Управление маркетингом на корпоративном и функциональном уровнях. Управления маркетингом на корпоративном уровне Управление маркетингом на корпоративном уровне портфельные стратегии

Тема 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне

Миссия компании может меняться по мере изменения её бизнес-портфеля, введения в него новых видов продукции, по мере её выхода на новые рынки.

Определяя или переопределяя миссию необходимо детерминировать роль компании, ответив на вопросы: Что представляет собой её бизнес? Кто её клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? ()

Определив места всех СБЕ в матрице следует проанализировать бизнес-портфель. Сбаланси­рованный портфель должен иметь как можно меньше «собак», побольше «звезд» и «дойных коров». При балансировании портфеля сле­дует определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Выделяют следующие стратегии.()

Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. ()

Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”()

Конкурентные стратегии определяются:

Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).

Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).()

1. Каковы основные задачи головной организации?

2. Чем определяется мис­сия организации? Что она детерминирует? Разработайте пример декларации о миссии компании. ()

Система маркетингового планирования осуществляется в трех уровнях (рис. 16):

• на корпоративном уровне - управление деятельностью с учетом требований рынка (концептуальные, аналитические аспекты);
• на функциональном уровне - согласование внешней и внутренней среды предприятия;
• на инструментальном уровне - управление спросом, операционный маркетинг.

Рис. 16.

На каждом из уровней принимаются стратегические маркетинговые решения (стратегии) - способ действия по достижению маркетинговых целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей общекорпоративных.

Иерархия маркетинговых стратегий на трех уровнях управления - корпоративном, функциональном и инструментальном представлена на рис. 17.

Рассмотрим особенности принятия решений на каждом из уровней маркетингового управления.

Рис. 17.

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способы взаимодействия и согласования потенциала предприятия с требованиями рынка. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Выделяют три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Стратегии роста - способы управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Они дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности?

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Деловая активность компании может быть основана на трех возможностях роста:

Органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных

ресурсов;

• приобретение других предприятий (дивергентные, конвергентные) или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
• диверсификация - уход в другие сферы деятельности. Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных

ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Они позволяют определять сферы деятельности предприятия с учетом требований рынка и возможностей капиталовложений в каждую из сфер.

Основные портфельные стратегические направления развития предприятия подразделяется на три направления, в рамках которых формируются маркетинговые программы:

• наступательная стратегия (инвестирование), связанная с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.;
• оборонительная стратегия (сохранение позиций), направленная на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.;
• стратегия деинвестирования (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д. Портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых

решений на корпоративном уровне предполагает структуризацию направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам; представляет конкретные показатели (индикаторы), позволяющие сравнивать стратегическую ценность различных направлений; основан на матричном представлении результатов стратегических решений.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Конкуренция (в пер. с лат. «сталкиваться») - это соперничество предприятий на рынке, направленное на привлечение потенциальных потребителей.

Конкурентное преимущество - это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество направлено на создание большей приверженности потребителей, поэтому оно во многом определяет стратегию конкуренции компании, т.е. как она конкурирует.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне направлены на обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов, на увеличение или удержание определенной доли рынка. Стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке подразделяются на упреждающие, активные (захват, атака, прорыв и др.) и пассивные (перехват, сохранение позиции и др.).

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера компания может основывать свою деятельность на следующих преимуществах:

• ценовом лидерстве, основанном на возможности предприятия снижать затраты на производство продукции, особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.;
• продуктовом лидерстве - основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., что повышает «рыночную силу» предприятия;
• лидерстве в нише, связанном с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.

Маркетинговые стратегии на функциональном уровне направлены на принятие решений в области сегментации рынка, позиционирования и разработки комплекса маркетинга.

Предприятию необходимо определить такие сегменты рынка, на которых наиболее полное удовлетворение желаний потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия.

Для выделенных привлекательных сегментов рынка предприятие формирует маркетинговые программы и проекты по развитию продукта, цены, распределения и продвижения.

Маркетинговые усилия предприятия должны сосредоточиваться на определенном целевом сегменте рынка. Целевой рынок позволяет целенаправленно осуществлять маркетинговые усилия предприятия.

Возможны недифференцированный (агрегированный, массовый), дифференцированный и концентрированный (сфокусированный) подходы.

Недифференцированный маркетинг - фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается сразу ко всему рынку с одним и тем же товаром, полагаясь на методы массового распределения и рекламы. При этом фирма ориентируется не на различие интересов потребителей, а на их общность (товар должен удовлетворять запросы как можно большего количества потребителей). Такую стратегию применяют при насыщенном однородном рынке (товары широкого потребления).

Дифференцированный маркетинг - фирма решает охватить несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого сегмента рынка отдельное предложение в целях роста сбыта, так как товар фирмы соответствует желаниям потребителей ряда сегментов.

Концентрированный маркетинг применяют фирмы с ограниченными возможностями, при этом фирма выбирает один сегмент рынка и концентрирует на нем свои усилия. Такая стратегия связана с повышенным уровнем риска при усилении конкуренции, воздействии различных факторов (мода, законодательство).

Сегментация и позиционирование рассматриваются как две стороны единого процесса, связанного с выделением целевого рынка и эффективной деятельности на нем.

Позиционирование - это действия, направленные на формирование восприятия потребителями данного товара относительно товаров- конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить. Стратегии позиционирования позволяют определить место (отличное от других позиций) предприятия (продукции) в ряду находящихся на рынке с учетом восприятия потребителями всего ряда конкурирующих между собой предприятий (товаров).

Возможны различные стратегии позиционирования, выделяющие те или иные выгоды или преимущества для потребителей: по атрибуту (характеристики продукта или выгоды потребителя), по преимуществу (например, цена - качество), по применению (например, экономия времени, избавление от боли), по потребителю (пользователь продукта), по классу продукта, по культурному символу, по конкуренту и др.

Маркетинговые стратегии на инструментальном уровне. Принятые компанией маркетинговые стратегии на корпоративном и функциональном уровне определяют направления развития маркетинговых программ, выбор и реализацию ассортиментной, марочной, ценовой, сбытовой, коммуникационной стратегий (табл. 10).

Таблица 10

Виды маркетинговых стратегий на инструментальном уровне

Окончание табл. 10

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Ассортиментные стратегии	Марочные стратегии	стратегии	Стратегии распределения	Стратегии продвижения
товарная узкая специализация	смешанных	низких цен или «прорыва»	избирательное распределение	PULL - протягивание
товарная диверсификация	индивидуальных марок	дифференцированных	исключительное распределение
товарная вертикальная интеграция	зонтичная (семейная)	единых цен
	параллельных	гибких, эластичных цен
		психологического ценообразования и др.

Ассортиментные стратегии могут строиться по следующим направлениям:

• товарная дифференциация - связана с постоянными изменениями и усовершенствованиями товара;
• товарная узкая специализация - работа предприятия на довольно узком сегменте рынка, связана с ограничением ассортимента продукции и сферы ее сбыта в силу ряда причин (например, недостаток ресурсов, специфика товара);
• товарная диверсификация - значительное расширение сферы деятельности предприятия и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров ;
• товарная вертикальная интеграция - расширение деятельности по вертикали, т.е. освоение или присоединение производства товаров по одной технологической цепочке (например, полуфабрикатов, деталей и узлов).

Выбор ассортиментной стратегии зависит от факторов:

• целей предприятия и маркетинговых стратегий (при ориентации на рост, увеличение доли рынка следует расширять ассортимент, чтобы увеличить охват целевого рынка; при ориентации на прибыль следует выпускать более выгодные позиции, сокращать товарные линии за счет низкорентабельных изделий);
• производственных ресурсов предприятия, его финансовых возможностей, системы сбыта, квалификации кадров и др.;
• потребностей рынка, ожиданий потребителей в приобретении полезных свойств товаров, их мотивации и поведения на рынке идр.;
• изменений, происходящих в товарном ассортименте фирм-кон- курентов;
• влияния различных особенностей: сопряженности товаров, сезонности, доходов населения, географических, климатических, национальных особенностей;
• научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в данной области.

Маркетинговые товарные стратегии предусматривают разработку решений по развитию продуктовых линий, которые могут быть направлены:

• на расширение продуктовых линий - выход за пределы прежнего ценового диапазона с целью максимального их приспособления к нуждам потребителей:
  • - удлинение «вверх» - освоение производства более дорогих товаров;
  • - удлинение «вниз» - выпуск более дешевых изделий;
• прореживание продуктовой линии, т.е. время от времени компания проводит расчистку продуктовой линии, исключая менее рентабельные изделия, снимает с производства (продажи) отдельные изделия, не пользующиеся спросом, с целью экономии затрат и получения максимальной прибыли;
• заполнение - включение дополнительных товарных позиций в состав товарной линии в рамках существующих ценовых границ;
• модернизацию продуктовых линий - замену и модификацию отдельных изделий в целях адаптации к новым техническим, экологическим, эстетическим и другим требованиям.

Развитие товарного ассортимента является важнейшей функцией маркетинга на предприятии. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя в изделия и услуги, которые обладают определенной потребительской ценностью, удовлетворяют покупателя и приносят прибыль предприятию.

Марочные стратегии направлены на то, чтобы выделить товары или товарные группы по их полезности (ценности) для потенциальных потребителей. Могут разрабатываться следующие стратегии:

• единой марки (когда товарный знак полностью совпадает с названием фирмы, им маркируют все выпускаемые товары - например, ADIDAS);
• смешанных марок (когда товарный знак отдельного товара состоит из сочетания названия фирмы и товарного знака товара - например, Gillette );
• индивидуальных марок, когда товарный знак отдельного товара полностью отличается от названия фирмы (например, Procter & Gamble);
• семейных марок - «зонтичная» марочная стратегия, когда марочное наименование присваивается по видам и семействам товаров, производимых фирмой (например, Schwarzkopf );
• параллельных (коллективных) марок - выпуск на рынок нескольких марок в одной и той же товарной линии (например, «Вимм-Билль-Данн»);
• частных марок - применение собственных марок крупными сетями магазинов, оптовыми посредниками.

Решения о выборе той или иной марочной стратегии основаны на придании видимого разнообразия продуктам фирмы или на использовании преимуществ уже знакомой марки или возможности присутствия фирмы в различных сегментах рынка и др.

Стратегия ценообразования - это основа принятия решений в отношении цены продажи товара на относительно длительный период в зависимости от целей предприятия, его возможностей и условий рынка.

В зависимости от конкретной ситуации на рынке и целей ценообразования фирма применяет одну или сочетание различных ценовых стратегий.

Стратегия высоких цен, или «снятия сливок» (skimmingpricing), предусматривает продажу нового товара первоначально по ценам, значительно превышающим цены производства, а затем постепенное их снижение.

Стратегия низких цен, или «прорыва» (penetration pricing ), предусматривает продажу по низким ценам с целью завоевать рынок, вытеснив конкурентов, а затем - повысить цену.

Стратегия дифференцированных цен применяется в торговой практике компаний, которые устанавливают определенную шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, их сегментов и покупателей с учетом разновидностей покупателей, расположения рынка и его характеристик, времени покупки, вариантов товаров и их модификаций.

Стратегия льготных цен устанавливается в отношении товаров и покупателей, в которых фирма-продавец имеет определенную заинтересованность, для привлечения покупателей на распродажи. Льготные цены - это наиболее низкие цены, по которым фирма продает свои товары, они могут быть установлены ниже издержек производства и в этом смысле могут представлять собой демпинговые цены.

Стратегия дискриминационных цен применяется фирмой по отношению к некомпетентным, не ориентирующимся в рыночной ситуации покупателям, к покупателям, проявляющим крайнюю заинтересованность в приобретении данного товара, покупателям, нежелательным для фирмы-продавца.

Стратегия единых цен, или установление единой цены для всех потребителей, укрепляет доверие потребителей, легко применима, удобна, делает возможными продажу по каталогам, посылочную торговлю.

Стратегия гибких эластичных цен предусматривает изменение уровня продажных цен в зависимости от возможности покупателей торговаться и их покупательной способности.

Стратегия стабильных цен предусматривает продажи товаров по неизменным ценам в течение длительного периода, независимо от места продажи для любого покупателя.

Стратегия меняющихся цен предусматривает зависимость цены от ситуации на рынке, спроса потребителей или издержек производства и продаж самой фирмы. Фирма устанавливает разные уровни цен для разных рынков и их сегментов.

Стратегия ценового лидера предусматривает либо соотнесение фирмой своего уровня цен с движением и характером цен фирмы-лидера на данном рынке по конкретному товару, либо заключение соглашения с лидером на данном рынке или его сегменте.

Стратегия конкурентных цен связана с проведением агрессивной ценовой политики фирм-конкурентов и предполагает для данной фирмы возможность проведения трех видов ценовой стратегии в целях укрепления положения на рынке и расширения рыночной доли:

• снижает цены до такого же или еще более низкого уровня;
• не меняет цены, несмотря на то, что фирмы-конкуренты произвели снижение цен;
• повышает цену и выигрывает в конкурентной борьбе за счет перепозиционирования и дифференциации товара.

Стратегия психологического ценообразования - применяют престижные (высокие) цены, цены, выраженные неокругленными числами, цены массовых закупок и др.

Стратегия увязывания цены и качества товаров предусматривает установление цен на высоком уровне, соответствующем высокому уровню качества продукции и образу, формируемому фирмой у покупателей в отношении ее товаров.

Ценовые стратегии используются компаниями не обособленно, а комбинированно, при наложении одних видов на другие.

При использовании фирмой косвенного сбыта могут быть использованы следующие стратегические подходы к определению числа посредников.

Интенсивный сбыт - размещение и реализация товаров при помощи большого количества торговых посредников. Такая система сбыта используется в основном для продажи мелких и недорогих товаров массового спроса. При интенсивном распределении производители, как правило, стремятся обеспечить наличие запасов своих товаров в возможно большем числе торговых предприятий. Для таких товаров обязательно удобство места приобретения.

Эксклюзивный (исключительный ) сбыт - выбор одного торгового посредника в данном географическом регионе и предоставление ему исключительных прав на реализацию продукции в этом регионе.

Распределение на правах исключительности, или эксклюзивное, означает, что производитель предоставляет ограниченному числу дилеров исключительные права на распределение товаров фирмы в рамках их сбытовых территорий. При этом часто ставится условие исключительного дилерства, когда производитель требует, чтобы дилеры, продающие его товары, не торговали товарами конкурентов. Предоставляя исключительные права на распределение своего товара, производитель надеется на организацию более агрессивного и изощренного сбыта, а также на возможность более полного контроля над действиями посредника в области политики цен, стимулирования, кредитных операций и оказания разного рода услуг. Распределение на правах исключительности обычно способствует возвышению образа товара и позволяет производить на него более высокие наценки.

Выборочный (селективный ) сбыт - заключается договор с несколькими торговыми посредниками в зависимости от характера их клиентуры, возможностей обслуживания и ремонта продукции, уровня подготовки персонала и пр. Метод селективного (избирательного) распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек, среди которых много второстепенных. Она может установить добрые деловые отношения со специально отобранными посредниками и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего. Селективное распределение дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при организации интенсивного распределения.

Зависимость интенсивности распределения от характеристик продукции представлена в табл. 11.

Таблица 11

Стратегии сбыта в зависимости от вида товаров_

В зависимости от того, на кого фокусируются основные маркетинговые усилия предприятия в целях успешного продвижения товара и обеспечения их доступности, различают следующие виды стратегий (рис. 18):

• «проталкивание (push)»;
• «протягивание (pull)».

Рис. 18.

При проталкивании маркетинговые решения фокусируются на посредниках с целью привлечения внимания к товарам предприятия и добровольного сотрудничества. Используются торговые скидки, конкурсы по продажам, сотрудничество в рекламе, обучение персонала и др. Такая политика особенно применима, когда предприятие не может обойтись без посредников.

При протягивании маркетинговые решения фокусируются на конечных потребителях, минуя посредников. Используются такие средства, как активная реклама, пропаганда торговой марки, выставки, сувениры и др. Предприятие стремится путем непосредственного общения с потенциальными потребителями воздействовать на посредников, «принуждая» их к сотрудничеству. Потребители начинают играть роль втягивающего механизма конкретной товарной марки в сбытовой канал благодаря активизации спроса.

Выбор одной из стратегий продвижения определяется целями производителя. Стратегия привлечения потребителей к товару ориентирует мероприятия по продвижению товара (в основном реклама и стимулирование потребителей) на конечных покупателей, которые, как предполагается, подтолкнут розничную торговлю и других посредников закупать рекламируемый товар. Реклама и мероприятия по продвижению формируют спрос на товар, проталкивая его по каналам распределения. Стратегия проталкивания товара включает в себя мероприятия по стимулированию торгового персонала и сферы торговли с целью создания стимулов приобретения товара компании и дальнейшей его продажи конечным потребителям.

Долгосрочное и устойчивое развитие компании базируется на системе стратегического управления, основополагающим элементом которой является корпоративная стратегия. В зависимости от уровня управления в диверсифицированной (многопрофильной) компании различают три уровня стратегий (рис. 2.1):

• корпоративная стратегия;
• стратегия бизнеса (деловая);
• функциональная стратегия.

Рис. 2.1.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия. В рамках корпоративной стратегии определяется выбор хозяйственных подразделений (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции; решаются вопросы диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры компании; слияния, приобретения, вхождения в интеграционные структуры и т.д. Например, компания IBM предлагает как программное обеспечение, так и серверы, поскольку каждое направление является стратегически значимым для компании, сформированы соответствующие стратегические бизнес-единицы, а целью корпоративной стратегии является обеспечение долгосрочной согласованной совместной деятельности по этим направлениям.

Стратегии бизнес-линий или деловые стратегии разрабатываются для каждой самостоятельной бизнес-единицы компании с учетом корпоративной стратегии и направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти стратегии определяют, как компания будет конкурировать на конкретных товарных рынках, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Обеспечить выполнение корпоративной и деловых стратегий призваны функциональные стратегии - стратегии развития функциональных подразделений компании. На практике в бизнес-единицах компании функциональные подразделения часто дублируются, например, каждая бизнес-единица может иметь свой отдел сбыта, стратегия которого может существенно отличаться от других. Общие функциональные стратегии обеспечивают существенное повышение эффективности бизнес-процессов компании за счет синергетического эффекта. Решение об общих требованиях к таким стратегиям принимается на корпоративном уровне управления компанией.

Стратегия НИОКР определяет направления развития научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и направлениями развития бизнес-единиц; производственная стратегия включает перспективные направления развития производственных процессов и технологий; финансовая стратегия формирует основные принципы управления финансами: источники получения прибыли и инвестиционные направления. Стратегия управления персоналом включает перечень необходимых компетенций сотрудников, принципы найма, обучения и повышения квалификации, а также оплаты и стимулирования труда. Существуют и другие функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых маркетинговых решений, направленных на достижение генеральной цели компании и исходящих из оценки рыночной ситуации и возможностей компании, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Элементами стратегии являются:

• долговременные маркетинговые цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии маркетинга, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• система управления маркетингом, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Маркетинговая стратегия определяет целевых потребителей (на основе сегментации рынка) и конкурентные преимущества компании (см. параграф 2.3.) на рынке (на основе конкурентного анализа), с учетом которых разрабатывается комплекс маркетинга, который ее детализирует по направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики (см. гл. 3).

В рамках маркетинговой стратегии разрабатываются и реализуются программы управление брендами. Создание бренда основывается на результатах сегментирования рынка, определении предпочтений целевых потребителей и позиционировании товара, т.е. формировании его особого места в сознании потребителя на фоне конкурентных предложений.

Стратегия маркетинга должна быть направлена па оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибок менеджмента, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние па рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются на несколько лет вперед, конкретизируются в проектах, программах, практических действиях и реализуются в процессе их выполнения.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий, соответствующих стратегическим целям организации. Так, в случае ориентации компании на развитие клиентов используются клиентоориентированные стратегии (см. параграф 2.1.), в ситуации, когда компания укрепляет свои конкурентные позиции, используются стратегии обеспечения конкурентного преимущества (см. параграф 2.3.), уровень конкурентности рынка и сила конкурентов определяю!" выбор стратегии конкурентного поведения, при этом компании должны заботиться о своем развитии посредством реализации стратегий развития на внутреннем или международном рынках (см. параграф 2.4).

Как было отмечено в главе 1, маркетинг все более глубоко проникает в систему управления и становится ядром стратегического менеджмента (рис. 2.2). Это связано с тем, что именно маркетинг уделяет внимание ключевому фактору успеха компании - своим потребителям, обеспечивая тем самым создание внешнего конкурентного преимущества.

Выбор целевой группы потребителей имеет ключевое значение для разработки маркетинговой стратегии: стратегия, успешно реализуемая на одном рынке, может быть категорически неприемлема для другого типа потребителей. Процесс сегментирования предшествует любым стратегическим разработкам компании.

Сегмент рынка - однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства па наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте).

Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга. Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью его целенаправленное регулирование, а оно будет эффективным, если дифференцировано по различным группам потребителей. О роли сегментации в стратегическом маркетинге говорят цитаты известнейших маркетологов.

"Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму" (Питер Дойль). "Если вы не мыслите сегментами, значит, вы вообще не думаете" (Теодор Левит).

Пример 2.1

В конце 1970-х гг. компания Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов электрографического косвенного копирования.

Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы: в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Салоп были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок .

Целевой сегмент (рынок) - сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для компании основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).

Макросегментация - это разбиение рынка на части в зависимости от типа удовлетворяемой потребности (определение сферы деятельности, выбор базового рынка).

Микросегментация - это выделение целевого сегмента (сегментов) внутри выбранного базового рынка.

Целями сегментации являются:

• поиск на рынке тех покупателей, чей спрос компания может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;
• определение незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
• определение рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
• концентрация усилий только на тех покупателях, чьи потребности компания может удовлетворить лучше других.
• определение зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
• исключение тех покупателей, чей спрос могут лучше удовлетворить конкуренты.

Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние компании. Малые компании, как правило, ориентируются на рыночную нишу - более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой компании или неперспективные по емкости для крупных компаний. Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги).

Критериями корректности сегментации принято считать:

• измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
• доступность сегмента (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для компании методы продвижения товара);
• выгодность сегмента (большая емкость сегмента на длительную перспективу).

После проведения сегментации необходимо оценить, с одной стороны, насколько полученные сегменты привлекательны для компании, а с другой стороны, сможет ли компания, основываясь на собственных стержневых компетенциях (см. разд. 2.3), создать конкурентоспособное предложение для различных сегментов.

Пример 2.2

Креативное сегментирование может оказать существенную пользу в конкурентной борьбе, поскольку позволяет компании хотя бы временно сконцентрироваться на той части рынка, в которой не существует конкуренции. Французская компания Dапопе создала бренд фруктово-кисломолочных продуктов "Растишка", впервые ориентированный на детей дошкольного и младшего школьного возраста. Несмотря на то, что на российском рынке йогуртов в начале XXI в. было много конкурентов, в детском сегменте "Растишке" первоначально никто не противостоял. И сегодня этот бренд в данном сегменте является ведущим.

Для успешного достижения стратегических целей покупатель должен быть интегрирован в центр процесса планирования деятельности организации. Эта задача решается с помощью комплекса мероприятий стратегического маркетинга, конечной целью которого является разработка клиентоориентированной маркетинговой стратегии, поддерживающей реализацию корпоративной стратегии. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматриваться не только как функциональная стратегия, но и как важнейшая составная часть деловой стратегии.

Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Следует иметь в виду, что термин "клиент" шире, чем "потребитель", и включает также членов бизнес-сообщества: партнеров, реселлеров.

Клиентоориентированная стратегия разрабатывается на основании текущей рыночной ситуации и тенденций, складывающихся па рынке, ее реализация пронизывает различные бизнес-процессы. Особое внимание уделяется процессам управления взаимоотношениями с клиентами: формированию заказа, реализации маркетинговых программ; интерактивному взаимодействию с клиентом, послепродажному сервису и т.д. Операционные процессы, обеспечивающие своевременную доставку продукции и необходимую себестоимость, инновационные (разработка новых и модернизация существующих продуктов) и другие процессы направлены в конечном счете также на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, практическая реализация клиентоориентированной модели бизнеса имеет характер глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы, а не только бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, - продажи, маркетинг, послепродажный сервис.

Появление концепции управления взаимоотношениями с клиентами стало, но существу, реакцией бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов, становящихся все более разборчивыми. Теперь мало продать товар или услугу клиенту, их надо продать правильно: преподнести, проявив осведомленность о предпочтениях клиента, его вкусах, возможностях, упаковав товар или услугу соответствующим образом. Клиент персонализируется, формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Формируется идеология клиентоориентированности всей компании. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами призвана, прежде всего, обеспечить повышение лояльности целевых клиентов компании (рис. 2.2).

Клиентоориентированность становится особенно выгодной при высоком уровне конкуренции, поскольку в случае насыщения рынка товарами стоимость привлечения нового клиента существенно превышает стоимость удержания существующего.

Рис. 2.2.

Реализация клиентоориентированной стратегии связана, как правило, с изменением корпоративной культуры и внедрением специализированных информационных (CRM) систем. Она рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс общения, в который вовлечен каждый сотрудник компании, как искусство и науку использования сотрудниками информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник, в каком отделе он работает, где находится офис.

Появилось понятие жизненного цикла клиента, включающее этапы от первого контакта и привлечения его внимания к товару (услуге) и заканчивая поддержанием лояльности.

Жизненный цикл клиента - это период времени от момента знакомства потенциального клиента с компанией и ее товаром до отказа клиента от дальнейшего взаимодействия.

Этапы жизненного цикла клиента, представленные на рис. 2.3, характеризуются изменяющимся с течением вре

Рис. 2.3.

мени поведением клиента по отношению к компании. Клиенты вступают во взаимоотношения с компанией и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией.

Накопление информации о взаимодействиях с клиентом позволяет прогнозировать его поведение в течение жизненного цикла и достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов.

• 1. Кто мой клиент (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?
• 2. Где, в каком месте происходит контакт клиента с организацией?
• 3. Является ли предложение организации более привлекательным, чем предложение конкурентов, и почему?
• 4. Насколько эффективно строятся взаимоотношения с клиентом?
• 5. Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
• 6. Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?

В условиях современного рынка сместились акценты во взаимоотношениях клиента с компанией: если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом - как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Изменилась и "пирамида" ценностей клиента. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей "пирамиды" мотивов:

• наличие продукта (компания имеет то, что я хочу);
• ценность (цена соответствует моим ожиданиям);
• удобство (продукт легко получить и использовать);
• доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная - не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.

Лояльность- это готовность клиента и компании поддерживать длительные деловые отношения.

Одним из показателей лояльности клиентов - потребителей являются повторные покупки. Например, исследование, проведенное компанией Dell показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их online-магазин, расположились в следующем порядке:

• качество обслуживания;
• доставка заказа в срок;
• возможность доставки в любое место;
• легкость оформления заказа;
• широкий выбор продукции у компании;
• доступ к полной информации по всем продуктам;
• удобная система навигации по сайту;
• цена.

Лояльность клиента базируется на высокой степени его удовлетворенности. Удовлетворенные клиенты, многие годы сохраняющие верность единственной обслуживающей компании, как правило, более выгодны, чем новые: компания минимизирует издержки, связанные с их привлечением, удовлетворенные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.

Например, П. Дойль приводит следующие данные о том, что лояльные потребители являются ценнейшим активом компании.

• 1. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в 1 тыс. долл. США, за 10 лет сумма возрастет в 50 раз. Это объясняется тем, что лояльные потребители приобретают больше товаров компании, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
• 2. Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3-5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
• 3. Происходит увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя компания теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.
• 4. "Весьма довольные" потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки "просто довольными" потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
• 5. Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем один такой потребитель предостережет не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чревата убытками в 10 тыс. долл. США в течение жизненного цикла покупателя, а общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.
• 6. Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6 столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
• 7. Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
• 8. Низкое качество товара - не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине, 2/3 - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.

Таким образом, инвестиции в работу с существующими клиентами прямо определяют эффективность и устойчивость бизнеса.

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире организации розничной торговли, ежегодно объезжая все свои магазины, напоминал всем, от кассиров до менеджеров, о том, что "единственный человек, который может уволить нас всех, - это покупатель" . Он был убежден, что именно потребители определяют, какие организации будут процветать, а какие прогорят. Уолтон воспринимал власть потребителей как реальный рыночный феномен - делая свой выбор на рынке, покупатели голосуют за "кандидатов", которые, по их мнению, должны обязательно выжить на гиперконкурентном розничном рынке.

Таким образом, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, представляющая собой одну из основ стратегического маркетинга, по существу становится общекорпоративной идеологией, па которой строится бизнес компании и разрабатывается стратегия развития. Эта идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. В основе общекорпоративной идеологии лежит миссия компании, определяющая главную цель предприятия, связанную прежде всего с тем, что компания готова предложить своим клиентам. Таким образом, разработка миссии должна также опираться на маркетинговые принципы.

В реализацию корпоративной идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения. Управление взаимоотношениями с клиентами - это не функция одного отдельного взятого подразделения, эта функция становится частью корпоративной культуры компании, влияющей на оргструктуру компании, поведение сотрудников внутри и вовне ее, систему внешних коммуникаций компании.

Следовательно, в условиях усиления рыночной конкуренции маркетинг становится системообразующим элементом управления, обеспечивающим разработку и реализацию клиентоориентированной стратегии развития компании.

• Минцберг Г., Куинн Дж. Б„ Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
• Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 67.
• Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007.

Введение 2

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне 4

1.1. Основные понятия управления маркетингом 4

1.2. Процесс управления маркетингом 13

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар» 26

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 26

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия 31

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар» 34

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта 34

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии 36

Заключение 40

Библиографический список 42

Введение

Актуальность тему управление маркетингом на корпоративном уровне. В настоящее время, когда условием экономического развития предприятий является активная деятельность последних на рынке, жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение фирм и гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможности и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы. Управление маркетингом на корпоративном уровне - это целенаправленная деятельность фирмы по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Целью управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является исследование сущности и практики управления маркетингом на корпоративном уровне.

Задачи курсовой работы:

раскрыть основные понятия управления маркетингом;

исследовать процесс управления маркетингом;

раскрыть особенности управления маркетингом на корпоративном уровне;

проанализировать управление маркетингом на корпоративном уровне на предприятии;

предложить пути совершенствования управления маркетингом на корпоративном уровне на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «Шар». Предметом исследования является система управления маркетингом на корпоративном уровне.

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне

1.1. Основные понятия управления маркетингом

В основе термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает «рынок». Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Маркетинг согласно его широкому пониманию – это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок (рис.1) .

Рис.1. Концепция маркетинга

Потребность – надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность, он или ее заменяет, или снижает уровень своих запросов. Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда, Маслоу и др.), в том числе определяющих поведение потребителей на рынке. Часто говорят, что главная задача маркетинга – найти потребность и удовлетворить ее.

Желание – это потребность, принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Иногда оно называется конкретизированной потребностью. Например, общая потребность в еде трансформируется в более частную потребность во фруктах, которая, в свою очередь, выливается в конкретизированную потребность, желание, купить яблоки. Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания, определяемые культурными, историческими, географическими и др. факторами. Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания. Потребители, проживающие в одной стране и испытывающие одну и ту же потребность, могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров.

Спрос – желание, конкретная потребность, подкреплены покупательной способностью. При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения товаров, которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение.

Продукт – все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт – это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, организации, виды деятельности, идеи).

Обмен – акт получения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то взамен. Обмен – только один из многих способов, с помощью которых люди получают желаемый продукт. Другими способами являются охота, огородничество. Сюда же относится воровство, попрошайничество. Обмен является одним из базовых понятий маркетинга. Для осуществления обмена необходимо, чтобы выполнялись следующие условия: сторон должно быть как минимум две; каждая сторона должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной; каждая сторона должна быть свободной в выборе – вступать в обмен или нет; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукта. Соблюдение этих условий делает обмен возможным, а состоится он или нет – зависит от того, пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку.

Таким образом, маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий.

Филипп Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.» .

В своем наиболее популярном образе управляющий по маркетингу предстает как специалист, изыскивающий столько клиентов, сколько нужно для реализации всего объема продукции, производимой фирмой в данный момент. Однако это - слишком узкое представление о круге его задач. Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда и сокращения.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом - это управление спросом.

Организация вырабатывает представления о желательном уровне спроса на свои товары. В любой отдельно взятый момент времени уровень реального спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Со всеми этими состояниями и приходится иметь дело управлению маркетингом.

Управляющие по маркетингу - этодолжностные лица фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и/или осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

Задачи маркетинга, соответствующие состоянию спроса, представлены в табл.1.

Таблица 1

Задачи управления маркетингом

1.2. Процесс управления маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов :

1) анализ рыночных возможностей;

2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекса маркетинга;

4) претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Анализ рыночных возможностей. Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки.

Как правило, анализ рыночных возможностей включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых возможностей. Ф. Котлер утверждает, что одним из способов выявления новых рынков является использование сетки развития товара и рынка, которая включает 4 составляющие:

более глубокое внедрение на рынок; т.е. фирма должна увеличить объем продаж конкретного уже существующего товара, не меняя ни сам товар, ни группу потребителей, которым он реализуется. Средствами увеличения объема продаж могут служить увеличение расходов на рекламу, снижение цены товара, привлечение большего числа торговых учреждений для распространения товара;

расширение границ рынка; означает поиск новых рынков сбыта для уже существующего товара;

разработка товара; здесь имеется в виду реализация прежней группе потребителей новых товаров или различных модификаций уже существующего товара с новым набором потребительских свойств;

диверсификация; означает выпуск совершенно нового товара, удовлетворяющего потребности новой группы потребителей.

Что же касается оценки маркетинговых возможностей, то главной задачей здесь является определение наиболее подходящей для фирмы возможности. Маркетинговая возможность фирмы представляет собой ряд маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретной фирмой конкурентного преимущества. При оценке маркетинговых возможностей следует учитывать цель и ресурсы фирмы.

Отбор целевых рынков. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы (рис.3).

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис.4. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия .

Рис.4. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис.5. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Рис.5. Структура секторов матрицы БКГ

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).

В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл.2).

Таблица 2

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой.

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

Если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

Внедрение нового товара на рынок;

Осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

Фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:

Работа на рынках с высокой степенью монополизации;

Выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная (удерживающая) стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

При удовлетворительной позиции фирмы;

В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

Постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);

Ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Для обоснования стратегии развития компания может воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.3) .

Таблица 3

Возможные стратегии развития

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи. При всей своей привлекательности у данной стратегии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку, довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с электронной приманкой и сенсорным управлением, но в конкурентной борьбе выиграет производитель дешевого дезодоранта против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение потребности, то есть не мышеловку и дезодорант, а средство против мышей.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли. Например, фирма, реализующая микрокалькуляторы, может воспользоваться тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов продавцов в магазинах и на базарах с покупателями. Возникает новая, ранее не существовавшая, группа потенциальных покупателей. Безусловно, здесь требуется интенсивная коммуникационная работа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы. Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Новый товар создает новый рынок - аксиома рыночной экономики. Однако, часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации . Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»). Главная же опасность диверсификации - распыление сил.

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Шар» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Компания сотрудничает с множеством российских и зарубежных агентств и крупных туроператоров, для удобства бронирования туров создана система online-бронирования, благодаря которой возможно быстрое бронирование и подтверждение туров.

Большое значение уделяется профессиональному обслуживанию частных клиентов: подбор необходимых туров, точная информация и качественное предоставление необходимых документов для поездки. Основными направлениями являются отдых в Подмосковье, санаториях и пансионатах Краснодарского Края и Крыма, экскурсионные и индивидуальные туры за рубеж, горнолыжный отдых на лучших курортах России и Европы. Работа с надежными туроператорами гарантирует качественный отдых туристов. Также для постоянных клиентов создана дисконтная система скидок, позволяющая увеличивать бонус после каждой предоставленной услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту, удобная система бронирования и высокая степень ответственности гарантирует высокий уровень обслуживания в ООО «Шар».

Основной принцип работы фирмы - индивидуальный подход к каждому клиенту. Любой человек, обратившийся в ООО «Шар», может получить исчерпывающую информацию и квалифицированную помощь не только по организации туристической поездки, но и по оформлению виз в любую страну мира, приобретению авиа- и ж/д- билетов, бронированию номера в отеле, прокату автомобиля, заказу экскурсий и т.п.

Организационная структура ООО «Шар» представлена на рис.6.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели ООО «Шар» за 2004-2006гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют об улучшении основных экономических показателей деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. Так выручка от реализации выросла на 740 тыс.руб. или на 4,4 % (рис.7).

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия

Наиболее сильными конкурентами ООО «Шар» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «Шар». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «Шар». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар» представлена в табл.5.

Таблица 5

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар»

Таблица 6

SWOT – анализ ООО «Шар»

Из таблицы видно, что у фирмы ООО «Шар» есть все предпосылки для стабильного развития на рынке: расположение офиса в центре города; выраженные предпринимательские способности руководства компании, сплоченность коллектива, командный дух, гибкая ценовая политика, продолжительные партнерские отношения.

С другой стороны развитие организации тормозят такие факторы, как: отсутствие четкого позиционирования услуг, нецентрализованное принятие решений, отсутствие стратегии развития.

Положение компании на рынке может быть улучшено, если внутри фирмы будут проводиться маркетинговые исследования отрасли, покупателей, услуг; если будет разработана эффективная стратегия развития, улучшено качество обслуживания клиентов, предложены новые услуги покупателям.

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар»

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта

Для обоснования стратегии развития компании воспользуемся матрицей Ансоффа (табл.7).

Таблица 7

Возможные стратегии развития ООО «Шар»

Проанализировав описанную выше информацию, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании. Для ООО «Шар» мы выбираем две альтернативные стратегии: глубокое проникновение на рынок и диверсификация.

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии

Долгосрочная стратегия развития компании должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

проявлять в беседе с клиентами эмоциональность, сопереживание, доверительность;

акцентировать внимание клиентов на выгодных сторонах предлагаемых туров;

повышать заинтересованность покупателей, ссылаясь на положительные отзывы и собственный опыт;

уметь преподносить сувениры, вызывая тем самым положительные эмоции у посетителей;

Стимулирование розничных турагентов

Применительно к розничным туристским фирмам задачи стимулирования включают: поощрение их к введению новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; подрыв мер стимулирования, применяемых конкурентами; формирование у розничных фирм приверженности к сотрудничеству; выход со своим предложением в новые торговые точки.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров, непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет;

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Наиболее важной задачей управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «Шар». Компания работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «Шар» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «Шар» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «Шар» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

Библиографический список

1.Конституция Российской Федерации"от 12.12.1993

2.Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1