Мотивация продавцов розничных торговых точек. Нематериальная мотивация продавцов Примеры мотивации продавцов в рознице

Испытайте все возможности платформы ЕКАМ бесплатно

Читайте также

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее - Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее - Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

«Инсейлс» - Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее - «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» -

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация - это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс - .

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Действенные варианты материальной и нематериальной мотивации отдела продаж в целом и каждого продавца в частности.

Я уже рассказывал, какие есть модели продаж и как выбрать оптимальный вариант применительно к реалиям конкретного бизнеса. Но мало выбрать и внедрить правильную модель продаж, важно, чтобы люди, которые будут реализовать в ее рамках задачи компании, делали это максимально результативно. Добиться этого можно с помощью мотивации.

В широком смысле мотивация – это подкрепление желаемых действий и результатов с помощью вознаграждения. Поэтому, чтобы правильно мотивировать сотрудников, важно понять – за что именно? Для этого мы выбираем цель и действия, которые ведут к этой цели. То есть, необходимо привязывать мотивацию к действиям, показатели по которым вы хотите увеличить. Это может быть качество обслуживания, скорость реагирования, количество обзвоненных клиентов, число сделанных заказов от клиентов и так далее.

А теперь давайте рассмотрим, какие есть варианты мотивации персонала.

Материальные системы мотивации

1. Трехступенчатая система мотивации

Эта материальная мотивация состоит из трех частей:

40% от суммы заработка – оклад.
- 10% от суммы дохода – дисциплинарный бонус.
- 50% – процент от продаж.

Как рассчитывается общий доход: нужно промониторить вакансии компаний своего региона, и вывести средний заработок за месяц. Именно эта сумма и делится на три части.

Окладная часть вселяет в сотрудника уверенность в завтрашнем дне, что он не умрет от голода, особенно это важно на начальном этапе, пока нет своей клиентской базы. Помимо этого оклад позволяет требовать от сотрудника регламентов отдела. Если человек работает только на процент от продаж, он эти вещи саботирует, как что-то такое, за что ему не платят.

Дисциплинарный бонус – это премия, которую получают, если следовать всем установленным правилам: вовремя приходить на работу, заполнять CRM, сдавать отчеты, не ошибаться в документах... Это система штрафов наоборот. Штрафы запрещены Трудовым кодексом, но разрешена возможность не платить премию. За каждое нарушение с премии удерживается фиксированная сумма. Для дополнительной мотивации удержанная часть премии распределяется среди остальных сотрудников отдела поровну.

Процент от продаж, наверное, не нуждается в пояснениях. Чем больше продал, тем больше получил. Определить процент продаж можно по формуле: общий среднерыночный заработок * 50% / план продаж * 100%. Получится процент от выручки, который при выполнении плана даст нам 50% среднерыночного заработка.

Ставить план можно:

На ощущениях после совещания с отделом продаж.
- Основываясь на совокупности планов каждого менеджера.
- Опираясь на затраты и процент желаемой прибыли.

2. Частые выплаты

Если компания с большой воронкой – сделки закрываются быстро, а клиентов много – хорошо могут сработать еженедельные планы и выплаты.

Все знают про ускоряющий эффект последних дней месяца, когда план горит и надо успеть побольше продать, чтобы получить хорошую зарплату. Достичь такого же эффекта можно, если ввести еженедельный план и еженедельные выплаты. Каждый четверг и пятницу сотрудники будут прилагать максимум усилий, чтобы заработать побольше.

Если такой вариант связан с бухгалтерскими или юридическими трудностями, можно ввести выплаты дважды в месяц по итогам двух недель. Это хуже, чем еженедельные выплаты, но лучше, чем принятая система аванса + зарплаты.

Мотивация клиентских менеджеров

Задача таких менеджеров – вести базу текущих клиентов и тщательно мониторить процессы их развития и потребности, чтобы вовремя допродать нужный товар или услугу.

Мотивация у таких менеджеров – стандартная трехступенчатая. Дополнительно можно ввести KPI по качеству работы с клиентами. И поэкспериментировать с размером бонуса. Например, за увеличение числа сделок платить повышенный бонус, за стандартные ежемесячные продажи – обычный, за утерянных по вине менеджера клиентов (например, вовремя не продлил абонемент или не соблюдал нормы общения) – снижать процент бонуса.

Нематериальная мотивация

В качестве основного движущего мотива предполагается не денежное вознаграждение, а эксплуатация человеческих эмоций и побуждений, например, самолюбие, гордыня, желание быть лидером.

1. Внутреннее состязание

Хорошо работает для двух и более отделов продаж. Или в большом отделе продаж, который можно подразделить на группы. Обычно соревнование – кто лучше продаст/ приведет новых клиентов/ сделает самый большой средний чек – начинается самопроизвольно после объявления темы соревнования и приза. Причем призом может быть как титул типа «Лучший отдел месяца», так и материальные призы.

Аналог звания в армии. Только в компании ранг будет зависеть от объема продаж. Можно ввести соответствующие знаки отличия: например, золотой значок менеджеру с продажами в миллион, серебряный – в полмиллиона... И значки меняются каждый раз, как меняется уровень продаж.

3. Причастность

Хорошо работает информирование подчиненных о достижениях компании, которые произошли благодаря их личному вкладу. Например, вот этот новый продукт мы смогли разработать только благодаря тому, что вы три месяца перевыполняли план продаж.

4. Показательные увольнения

Это тоже один из вариантов мотивации. Обычно сотрудники увольняются тихо, потом шепотом из уст в уста рассказывают о причинах. Если вы решили уволить сотрудника, например, за нарушение трудовой дисциплины, надо собрать персонал и сообщить им об этом. Что вам было тяжело принять это решение, но только забота о благе компании и ее персонале заставила сделать такой выбор. Публичное признание причин позволит сохранить лояльность других сотрудников, которые тоже могут быть чем-то недовольны или просто иметь приятельские отношения с уволенным.

5. Набор сотрудников

Нередко бывает, что старые сотрудники чувствуют себя незаменимыми и работают в расслабленном режиме. Достаточно объявить о расширении и начать собеседования, как большинство персонала приободрится и начнет работать эффективнее.

Имейте в виду, что это хорошо работает только в связке с нормальной материальной мотивацией. Если ваши менеджеры получают небольшой процент и не уходят только из-за лени, весьма вероятно, что под угрозой увольнения они только облегченно вздохнут.

Как внедрять новую систему мотивации?

Не нужно это делать одномоментно: сегодня объяснили – завтра внедрили. Введение должно быть плавным и без стрессов. В ближайшие пару месяцев вы платите по старым правилам, но все расчеты делаете по новым. То есть, получая прежнюю зарплату, менеджер понимает, сколько бы он заработал при новой системе мотивации. Если эта сумма ниже, у него будет время разобраться, почему, и скорректировать свою деятельность так, чтобы выйти на прежний или больший зарплатный уровень.

Важный момент: новая мотивация должна быть внедрена для всех одновременно. Никаких поблажек «старым бойцам», «звездам продаж», тем, кто просто «не успел привыкнуть, но уже почти все понял»... Стоит откатиться для одного, остальные захотят повторения для себя. Возможно, кто-то из сотрудников захочет уволиться, зато остальные поймут, что ваше решение в силе, даже если стоит неких жертв.

Я перечислил самые эффективные методы материальной и нематериальной мотивации. Вы можете добавлять что-то свое. Внедрять мотивацию на основе целей своих сотрудников. Практика показывает, что эффективнее всего – комбинировать несколько видов мотивации.

В любом случае, выбирая метод мотивации, вы должны помнить, что опираться надо на характеристики и качества сотрудников. Что будет мотиватором для одного, может оказаться демотиватором для другого.

Обслуживание покупателей в магазине как воздух – неуловимо, незаметно. Но без него невозможна жизнь магазина. С первого шага в магазине вы чувствуете это, как воодушевляющий свежий бриз или отталкивающее зловоние.

Обслуживание – это не только “Здравствуйте” и “До свидания”. Это чистота в торговом зале, честность по отношению к покупателям, искреннее обслуживание. Когда интересы покупателей являются главной ценностью, это столь неуловимо и столь же явно. Вы идете по магазину, и вас окутывает сервис.

Формат самообслуживания в магазинах приводит к тому, что сервис реализуется в поступках. Мы всё меньше хотим общаться с персоналом, мы хотим чувствовать заботу в делах. И если пришлось обратиться к персоналу, то нам нужно получить искреннюю помощь. Бесконечные ожидания в очередях, совет купить рыбу с «душком», отказ отрезать нужный кусок мяса… И ВСЁ. Старания магазина пропадут даром. Вы лишний раз не зайдете в этот магазин. А через дорогу стоит такой же.

Обслуживание покупателей в магазине начинается с персонала.

Кто сегодня работает в магазине?

Посмотрим на персонал, который работает в магазине.
Когда тетя Маша была ребенком, вряд ли она мечтала стать кассиром. А дядя Саша мечтал быть бизнесменом, а не охранником. Персонал работает в магазине не по призванию, а по необходимости. Люди идут работать сюда, потому что больше некуда пойти.
В Москве 80% базового персонала магазина приехали на заработки из других городов. Их главная жизненная задача – заработать деньги. Также работает много женщин предпенсионного и пенсионного возраста – им просто не найти другу работу. Это люди, которые не замотивированы на искренний сервис.

Основная мотивация продавцов – получить заработок. Они не чувствуют, насколько их работа ценна и важна в обществе. Продавцы не понимают, почему они должны улыбаться покупателям, которые хамят и устраивают скандалы в торговом зале. Можно заставить сотрудников говорить заученные скрипты, но быть искренними их заставить невозможно. Искренность рождается изнутри, когда персонал понимает материальную ценность работы.
В дополнение, работников в магазине меньше, чем требуется. Дефицит базового персонала большой, и сотрудники знают, что если уволят, можно устроиться в соседний магазин.
Как же обеспечить мотивацию продавцов?

Мотивация продавцов

Воздействуем через денежную мотивацию

Первое, с чего начинаем – деньги. Поэтому необходимо связать заботу о покупателях с заработной платой персонала. Определите какие действия персонал должен совершать и нарушение этих действий должно приводить к изменению дохода персонала.

Например, необходимо, чтобы продавец здоровался с покупателем, рассказывал про акции и предлагал пакет. Организуется контрольная проверка продавцов. В любой момент может прийти “тайный покупатель”, который оценивает обслуживание покупателей в магазине. В случае несоблюдения стандартов обслуживания продавец может быть депремирован.
Первая мотивация продавцов – прямая связь между деньгами и качеством обслуживания.

Осязаемость потерь

Зачастую бонусная часть не может превышать 10 % от заработной платы. С одной стороны, это целых 10%, но с другой – каждый может пережить такую потерю.
А если мы пересчитаем это на год? Получается 13-я зарплата. Регулярно на утренних пятиминутках необходимо напоминать о потерях, которые будут неизбежны, если не обеспечивать необходимого обслуживания покупателей в магазине.
Попробуйте рассчитать сумму за год и озвучить ее персоналу. А еще лучше написать расчет на доске. Вы увидите, как округляются глаза у персонала от удивления. Такая сумма будет восприниматься более ценной.
Слова – словами, но когда мы ВИДИМ сумму, она остается в нашем сознании.

Коллективная работа – коллективная потеря

Невозможен сервис, если все сотрудники магазина на него не замотивированы. Не может быть один вежливым, а другой грубияном. Если сотрудник считает, что действия важнее всего на свете, а покупатель должен быть ему благодарен, то трудно добиться искренности и комфортного обслуживания покупателей в магазине.
Например, уборщица моет полы, не дает пройти покупателю. Если ее главная задача – чистый пол, а не счастливый покупатель, то она испортит весь сервис.
Поэтому мы подключаем коллективное влияние. Если нарушается качество обслуживания и “тайный покупатель” показывает низкие результаты, ВСЕ сотрудники депремируются. Абсолютно все! Обслуживание покупателей в магазине начинается с уборщицы и заканчивается директором.
Не дорого ли стоит отсутствие улыбки, если каждый сотрудник магазина будет лишен месячной зарплат ы за год?

Признание и одобрение коллектива

Сотрудники так часто слышат недовольство администрации и так редко им говорят искреннее “Спасибо”.
Люди нуждаются в благодарности и признании. Они должны чувствовать ценность своей работы. Прохождение “тайного покупателя” с высоким баллом оценки должно быть вознаграждено признанием.
Все должны знать, что благодаря Маше на кассе и Ирине с упаковки “тайный покупатель” пройден на 100 %. И все получили бонус благодаря им. Вывешиваем фотографии на доску почета и благодарим на планерках.
Два кита, на которых выстраивается мотивация продавцов – денежная мотивация и признание.

Благодарности покупателей

Мотивация продавцов и качественное обслуживание покупателей в магазине приводят к тому, что книга жалоб и предложений начинает переполняться благодарностями. Через полгода работы вы получите этот эффект.
Цените каждую благодарность покупателей. Фотографируйте благодарности и вывешивайте на доску почета. Пусть каждый сотрудник чувствует, что его труд ценится. Пусть каждый сотрудник понимает важность и значимость его работы.
Каждое доброе слово вернется еще более искренним сервисом.

“Здравствуйте – До свидания”

Самое сложное в сервисе – искреннее “Здравствуйте” и “До свидания”.
Такие простые слова, но так сложно произносить их. Персонал с охотой расскажет, что и где лежит, поможет выбрать товар – это не вызывает никакого затруднения. Но поприветствовать и пожелать всего доброго – сложно.
Наполните эти слова искренним смыслом. Ежедневно на утренних пятиминутках зарядите друг друга позитивом через два этих слова.
Например, разыгрываем небольшой сюжет.
Все становятся в круг и поочередно играют роль продавца, потом покупателя. По кругу все передают слова – “Здравствуйте” или “Доброго дня”.
Утренняя пятиминутка должна зарядить персонал позитивом.
Получив заряд позитива, они идут в торговый зал и передают его дальше.

Директор должен быть примером

А теперь представим сцену. Час пик, очередь заждавшихся покупателей, к кассиру подходит директор магазина. У директора срочный вопрос – пришла инкассация. Это же директор – у него только срочные и важные вопросы. И что мы видим? Директор подходит к кассиру и решает свои вопросы, а уставшие покупатели ждут своего часа. О каком уважении к покупателям может идти речь, когда поступки директора говорят об обратном!
Недопустимо сотрудникам магазина подходить на кассу и решать свои вопросы. Сотрудник должен встать в очередь, наравне с покупателями дождаться, рекомендуя подходящим покупателям перейти на другую кассу, если решение вопроса займет длительное время.
Директор должен быть примером обслуживания покупателей в магазине! Каждую минуту на него смотрят десятки глаз. В каждом поступке его оценивают.

Заключение

Многие магазины показывают высокие результаты в течение короткого периода и потом возвращаются к отрицательным показателям. Заставить людей можно. Добиться результатов на постоянной основе возможно, только пройдя все 7 шагов мотивации персонала в магазине:

1. Обеспечиваем персоналу прямую связь между деньгами и обслуживанием покупателей в магазине.
2. Мотивируем продавцов и остальной персонал через деньги, показываем масштабность потерь.
3. Добавляем коллективный контроль.
4. Благодарим персонал за положительные результаты.
5. Доносим благодарности от покупателей до каждого сотрудника.
6. Утром заряжаем персонал на позитив.
7. Директор всегда носитель главной ценности: “Обслуживание в магазине – это услуга, призванная сделать жизнь покупателя лучше”