Главная Интернет Формирование продуктовой стратегии. Стратегия развития туристического предприятия Стратегия туристского предприятия

Формирование продуктовой стратегии. Стратегия развития туристического предприятия Стратегия туристского предприятия

Логика стратегического менеджмента представлена следующей последовательностью этапов: целеполагание – анализ факторов внутренней и внешней среды – разработка стратегии – реализация стратегии – контроллинг.

Главным инструментом целеполагания является система управления по целям. Внедрение данной технологии в деятельность предприятия предполагает совместное формулирование целей руководителями и подчиненными, что позволяет обеспечить принятие персоналом поставленных целей как своих собственных и значительно повышает эффективность реализации стратегии. При разработке целей формируются количественные показатели. Сопоставление фактических и плановых (определенных на этапе целеполагания) показателей облегчает и повышает эффективность контроллинга деятельности предприятия, а также обеспечивает сотрудников организации необходимой информацией для разработки целей на следующий период. Для сохранения и укрепления взаимосвязи между этапами контроллинга и целеполагания в качестве количественных показателей для параметризации целей предлагаются показатели, которые используются различными техниками анализа на этапе стратегического конроллинга. Следует также отметить, что внедрение системы управления по целям на туристском предприятии повышает эффективность управления персоналом посредством двух факторов. Во-первых, технология позволяет обеспечить принятие персоналом целей и задач как собственных. Во-вторых, рассматриваемая технология позволяет выстроить всю систему управления персоналом в единую логическую схему – найм, адаптация, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестация, обучение работников.

Главным инструментом следующего этапа стратегического менеджмента – анализа внутренней и внешней среды определен SWOT-анализ. Классическая модель SWOT-анализа позволяет определить сильные и слабые стороны организации и выйти на формулировку ее отличительных компетенций, а также оценить возможности, определяющие ключевые факторы успеха, и угрозы внешней среды, что дает возможность их учесть и превратить в факторы, нейтрально воздействующие на деятельность предприятия. Наиболее комплексную аналитическую оценку в отношении существующего положения организации позволяет дать SWOT-анализ в рамках модели пяти сил М. Портера. Этот инструмент характеризует силы и слабости, возможности и угрозы предприятия по отношению к ключевым силам, выделенным М. Портером в своей модели, - существующим конкурентам, поставщикам, потребителям, потенциальным конкурентам и компаниям, предлагающим товары-заменители.

Следует отметить, что предлагаемая совокупность инструментов может найти свое применение среди лидеров туристского рынка РБ. По причине лидерства в отрасли, которая характеризуется быстрыми темпами роста, предполагается, что эти компании будут использовать в своем развитии наступательную либо оборонительную стратегию. Тот или иной вид обозначенных стратегий разрабатывается в рамках одной из четырех групп стратегий, которые вырисовываются из комплексного SWOT-анализа в рамках модели М. Портера. Первая группа стратегий предполагает максимизацию сил и возможностей организации. В рамках этой группы разрабатывается наступательная стратегия для сохранения и приобретения предприятием новых конкурентных преимуществ. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества может разрабатываться во второй группе, в рамках которой минимизируются слабости и угрозы. Оборонительная стратегия также может предполагать расстановку акцентов на минимизации слабостей и максимизации посредством этого возможностей, а также на максимальном развитии сил и минимизировании посредством этого угроз. В последних двух случаях компания сосредотачивает внимание на разработке превентивных действий по отношению к конкурентам.

Необходимость использования второго аналитического инструмента стратегического анализа издержек объясняется тем, что SWOT-анализ суммирует и объединяет в логическую модель характеристики деятельности предприятия, которые не затрагивают анализ издержек, влияющих на получение прибыли предприятием. Важным звеном в процессе анализа издержек является сравнение анализируемой компании по издержкам относительно конкурентов. В случае отставания от конкурентов по издержкам определяются возможные пути их снижения и повышения конкурентоспособности предприятия, чему способствуют рекомендации специалистов, которые представляют собой конкретный набор действий по снижению издержек в том или ином звене цепочки ценности.

Таким образом, SWOT-анализ и стратегический анализ издержек определяют дальнейшие направления развития предприятия и позволяют получить полноценную информационную базу для перехода на следующий этап стратегического менеджмента – разработки стратегии.

На этапах разработки и реализации стратегии предлагаются к использованию системы бюджетирования и управления финансами. Следует отметить, что основной целью внедрения этих инструментов является повышение эффективности реализации стратегии предприятия. Системы бюджетирования и управления финансами неотделимы друг от друга. Бюджетирование обеспечивает рациональное распределение средств (ресурсов) по видам деятельности посредством составления бюджета. Следовательно, можно утверждать, что он является инструментом, которые задает основные направления деятельности организации на этапе разработки стратегии. Система управления бюджетом посредством план-фактного анализа позволяет применять бюджетирование в процессе реализации стратегии. А также обеспечивать контроль за ее реализацией.

Главной целью внедрения в деятельность предприятия системы управления финансами и финансового планирования в краткосрочном периоде является обеспечение и поддержание нормального финансового состояния предприятия, под которым понимается состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов. В долгосрочном периоде главной целью внедрения рассматриваемой системы является обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия, под которой понимается его способность функционировать. Получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и выполняя все обязательства по платежам. Следует отметить, что система управления финансами является инструментом реализации стратегии. Финансовое планирование является составным элементом системы управления финансами и представляет собой основополагающую составляющую при разработке стратегии предприятия.

За реализацией стратегии следует этап контроллинга. Инструменты контроллинга позволяют не только определить разрыв между поставленной целью и достигнутым результатом в ходе реализации стратегии, но и оценить возможности будущего развития предприятия посредством оценки выдвинутых стратегических альтернатив, сформулированных на основе результатов контроллинга. На этапе стратегического контроллинга предлагаются к применению такие инструменты, как GAP-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ.

Следует отметить, что конечной целью GAP-анализа является определение разрывов между желаемым и действительным результатом по таким анализируемым позициям, как результаты реализации стратегии, анализ сегментов рынка, продуктов (потребностей), имиджа компании или ее продуктов, маркетинговой деятельности, конкурентного положения. Полученные «ножницы» требуют от менеджеров продумать план корректировки сложившегося положения и предоставляют информацию для разработки целей на следующий период развития организации.

ABC-анализ позволяет предприятию на этапе стратегического контроллинга подразделить товарные запасы на группы в зависимости от их стоимости, от объема их реализации, от объема прибыли, которую обеспечивает реализация этих товаров, и определяет формы контроля, применяемые в отношении каждой из выделенных групп. Группа А, в которую входят товары, характеризующиеся наиболее высокими объемами реализации и стоимость которых составляет 70% всех товарных запасов, должна контролироваться с помощью постоянного мониторинга. Товары группы B, обеспечивающие предприятие меньшими объемами реализации и составляющие по стоимости 20% запасов, контролируются посредством текущего ежемесячного учета. Контроль товарных групп C, которые дают предприятию наименьший объем реализации и составляют 10% стоимости всех запасов, может производиться один раз в год. Нормативы показателя доли запасов определенной группы товаров в их общей стоимости и объем реализации этих товаров являются количественными показателями, которые используются для параметризации целей. Использование этих показателей позволит распределить товары на группы в процессе разработки целей, и уже на этапе целеполагания будут определены формы контроля по отношению к сформированным товарным группам.

XYZ-анализ используется для прогнозирования стабильности продаж отдельных видов и групп товаров посредством классификации товаров по характеру потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Отнесение товаров к одной из трех групп осуществляется с помощью расчета коэффициента вариации. К категории X относят товары, для которых коэффициент вариации не должен превышать 10%. К категории Y относят товары, для которых коэффициент вариации колеблется в пределах 10-25%. К категории Z относят товары, показатели реализации которых прогнозировать практически невозможно и для которых коэффициент вариации превышает 25%. Указанные нормативы коэффициента вариации для каждой из товарных групп являются количественными показателями для параметризации целей. Использование техники XYZ-анализа на этапе целеполагание позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать показатели реализации товаров, что дает предприятию возможность еще до начала реализации стратегии планировать мероприятия по закупке тех или иных групп товаров для реализации их в планируемом периоде.

В основе CVP-анализа лежит метод определения точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Применение CVP-анализа также позволяет предприятию определить объем реализации, обеспечивающий получение заданного количества прибыли, и определить запас финансовой устойчивости (разницу между получаемой величиной выручки и той величиной выручки, при которой прибыль равна нулю). Если полученный размер выручки не покрывает произведенные затраты, специалисты по CVP-анализу предлагают воспользоваться стратегиями поведения для различных вариантов маржинальной прибыли (прибыль, которую предприятие получает от производства одного изделия). CVP-анализ является одним из инструментов целеполагания. Точка безубыточности является количественным показателем, который используется для параметризации целей. Определение в процессе разработки целей того объема продукции, который должен быть реализован, чтобы покрыть все затраты, позволит предупредить кризисные ситуации, в которых организация вынуждена прекратить деятельность по причине того, что выручка, полученная от реализации товаров, не покрывает произведенные затраты и предприятие оказывается банкротом. Кроме того, необходимо отметить, что использование CVP-анализа на этапе целеполагания позволяет заложить тот объем прибыли, которые организация хочет получить, и рассчитать, исходя из этого, объем товаров, который должен быть реализован. Сравнение суммы прибыли, заложенной в процессе разработки целей, и суммы фактически полученной прибыли дает возможность определить, насколько эффективно реализована стратегия. В случае значительного отклонения фактического размера прибыли от запланированного определяются мероприятия по сокращению разрыва, которые также учитываются при разработке целей на следующий период деятельности предприятия. Определив объем прибыли и объем реализации товаров в точке безубыточности на этапе разработки целей, сотрудники могут рассчитать запас финансовой устойчивости. Расчет этого показателя на этапе целеполагания позволяет постоянно сравнивать его с запасом финансовой устойчивости, который фиксируется в процессе реализации стратегии. Такой процесс сравнения позволяет отслеживать тот объем выручки, который разделяет состояние рентабельности предприятия от нерентабельности, и предупреждает переход организации в разряд убыточных.

Следует отметить, что современное состояние использования инструментов стратегического менеджмента на туристском предприятии характеризуется внедрением методов, в основе которых лежат количественные расчеты. К таким инструментам относятся системы бюджетирования и управления финансами, GAP-анализ, ABC-анализ, CVP-анализ. Наименьшее применение на сегодняшний день находят такие методы, как бюджетирование и управление финансами. Однако эти инструменты могут значительным образом повысить эффективность деятельности туристских компаний, поскольку они обеспечивают рациональное распределение средств на этапе разработки стратегии и поддержание их расходования в направлении, соответствующем поставленной цели, в процессе ее реализации. Внедрение систем бюджетирования и управления финансами требует больших затрат, однако использование этих инструментов обеспечивает в долгосрочном периоде покрытие произведенных затрат и получение прибыли в многократном размере, благодаря тому, что они позволяют следить и корректировать процесс функционирования финансовой структуры туристского предприятия на каждом из этапов деятельности.

68. Менеджмент туристского предприятия включает следующие функции:

6) Планирование – определение конечной цели, предвидение будущего, выбор из серии альтернативных программ, проектов по продукту, маркетингу, финансам, персоналу наиболее рациональных;

7) Организация уровней руководства и ответственности, установление эффективных функциональных отношений персонала для достижения поставленных целей.

8) Мотивация – поддержание максимальной активности человеческого фактора (стратегия управления персоналом, менеджмент персонала);

Обычно выделяют следующие организационные уровни туристского предприятия:

§ Уровень собственников (владельцы предприятия);

§ Линейный уровень (служащие, выполняющие конкретные задачи: директора, руководители функциональных служб);

§ Оперативный уровень (состоит из людей, выполняющих обязанности, порученные им руководителями).

9) Координация – деятельность по объединению усилий и активности каждого подразделения предприятия с целью достижения общности действий, необходимой гармонии и синхронизации (эффект «синергизма»);

10) Контроль – оценка управления и исполнения программ и планируемого бюджета для достижения предполагаемых результатов и проведения корректирующих действий.

69. Информационные технологии туристского предприятия .

Информационные технологии – совокупность методов сбора, организации, обработки и передачи информации с помощью компьютеров и компьютерных сетей.

Поскольку в деятельности туристского предприятия аккумулируется сразу несколько видов деятельности:

оформление виз;
бронирование авиабилетов;
резервирование гостиниц;
организация экскурсий, культурной программы;
обеспечение путешественника страховкой, дополнительным услугами и т.д.,

возникает необходимость планировать, управлять и контролировать этот сложный материальный и информационный процесс формирования и реализации тура.

Задачу управления материальными и информационными потоками решает деловая логистика, которая не возможна без информации и технологий работы с этой информацией. Связь туризма с логистической системой движения материального и информационного потоков, с информационными технологиями в деятельности туристского предприятия представлена на рис. 38.

Туризм – логистика – информация

Информационные технологии

Информационные технологии эффективного управления включают использование:

1. внутренней информационной системы фирмы – интранет;

2. сети Интернет для связи с поставщиками услуг и продажи продуктов фирмы на туристском рынке – экстранет системы.

Объединение интранет и экстранет в одну бизнес-среду превращает бизнес-процессы (маркетинга, финансового анализа, платежей, поиска сотрудников, поддержку клиентов и партнеров) в электронные службы. Т.о. модель электронного бизнеса состоит из:

§ автоматизации бизнес-процессов внутри предприятия. Достигается за счет оборудования сети, связывающие компьютеры сотрудников офиса, а также программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ автоматизация бизнес-процессов, связывающих компанию с ее внешними партнерами (поставщиками и потребителями). Достигается благодаря сети Интернет, связывающей сеть офиса или целой корпорации с сетью партнеров, с компьютерами потребителей и программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ объединение интранет и экстранет систем в бизнес-среду предприятия, которая интегрирует все внутренние службы предприятия или корпорации и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронного перевода средств, электронной коммерции.

Использование глобальной компьютерной сети Интернет в туристском бизнесе может быть представлена в виде трех моделей:

2. электронная торговля

2.1 турфирма – потребитель;

2.2 турфирма – поставщик;

3. создание и поддержка сайтов и прочего интернет-инструментария для двух первых моделей – осуществляют компании-провайдеры.

Каждая из представленных выше моделей обеспечивает использование большого объема информации. Накапливают эту информацию – информационные системы. Информационные системы – это совокупность больших массивов данных об объектах и явлениях реального мира (совокупности баз данных) и комплекса программных средств для обработки этих массивов.

Процесс внедрения информационной системы для автоматизации управления предприятием включает в себя:

определение миссии организации и ее стратегических целей;
анализ внутренней среды предприятия, принципов функционирования предприятия, адаптация их к миссии предприятия. На этом этапе и определяются требования к информационной системе, т.е. на основе целевых моделей («как должно быть») выявляются требования к разрабатываемой автоматизированной системе управления.

Автоматизироваться могут любые бизнес-процессы в деятельности туристского предприятия:

документооборот;
управление финансовыми и материальными потоками;
управление персоналом;
процесс разработки турпродукта.

Выделяют 5 основных этапов автоматизации туристского офиса:

применение стандартного программного обеспечения:

Операционная система Windows 98, 2000, XP;

Прикладные системы: пакет Microsoft Office, программы перевозчиков, бухгалтерских программ, финансовых программ;

Систем управления документами, бизнес-процессами;

применение специального (туристского) программного обеспечения:

Отдельных программ – ТурАнкета и др.;

Типовых программных комплексов – МастерТур, Мастер-Web, Само-Тур, ТурWin.

использование систем бронирования гостиниц, авиабилетов и др.
сопряжение типовых программных комплексов с системами бронирования;
участие в электронной торговле и электронном бизнесе.

Типовые программные комплексы для туристской сферы автоматизируют:

внутриофисную работу, обеспечивая описание услуг, объединяя их в пакет, ценообразования, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы;
взаимодействия турагентов с туроператорами, экспорт и импорт пакетов предложений, рассылку корреспонденции, т.е. внешние связи.

К числу программ автоматизации работы туристского предприятия относят: МастерТур, Само-Тур, Тур Win, Аист 2.5, пакет прикладных программ «Туристский офис» и др. При выборе программы нужно определить цели использования и оценить мощность имеющихся компьютеров.

Программа Само-Тур. Имеет 4 главных режима работы: ведение информационных справочников; создание туров; обслуживание клиентов; бухгалтерия.
Программа Турбо-Тур ориентирована на туроператорские компании. Логически программа состоит из нескольких рабочих мест (максимально 16):

Руководителя, формирующего тур;

Менеджеров, осуществляющих прием заказов, бронирование и подготовку групп;

Администратора, определяющего уровни доступа пользователей, создающего новые формы отчетов;

Руководителя, осуществляющего финансовый контроль за деятельностью предприятия.

3. Программа Тур Win предназначена для работы с клиентами. Работы начинается с заполнения информационных справочников – направлений, отелей, рейсов, валют, партнеров, рекламных изданий. Далее программа самостоятельно выполняет формирование и калькуляцию тура. Оформление тура заканчивается заполнением анкетной карточки на клиента, печатного ваучера и счета к оплате.

4. Программа Аист 2.5 позволяет хранить в памяти компьютера описание туристских маршрутов, автоматически учитывать оплаты путевок, ограничить доступ к конфиденциальной информации, использовать электронную почту, использовать базу данных международного туризма, получать различную информацию (о погоде, курсах валют и т.д.).

5. Пакет прикладных программ «Туристский офис» предназначен для комплексной автоматизации туристского предприятия (туроператора) в пределах офиса. Состоит из 3-х модулей:

Туристский (справочники стран, городов, программы планирования и продажи туров, контроль за объемами продаж, оформление договоров, ваучеров, анкет);

Финансовый (первичные бухгалтерские документы, контроль за финансовыми взаимоотношениями, анализ и контроль финансового состояния);

Управление документооборотом и внешними связями – позволяет управлять документами, вносить правки, группировать и создавать новые документы по определенному шаблону и др.

Главная задача автоматизированных систем бронирования в туризме – это оперативное распределение ресурсов мест с минимальными затратами времени. Автоматизированные системы бронирования мобильны, многофункциональны, надежны, просты в управлении, интегрированы в глобальные сети Интернет. К их числу относят Амадеус, Сейбр, Габриель.

Амадеус − многофункциональная компьютерная система бронирования, в которую входят: более 38000 турагенств, 430 авиакомпаний, 35000 отелей и др. средств размещения, 55 фирм по аренде автомобилей. Амадеус концентрирует информацию о заказе билетов на рейсы международных авиакомпаний, аренде автомобилей, бронировании мест в гостиницах. Система бронирования доступна через компьютерные сети 170 тыс. работающим в сфере туристского бизнеса.

Сейбр – американская система бронирования. К числу усовершенствований этой системы относятся:

информирование об услугах всемирной ассоциации туристских агентств по предоставлению переводчиков, автомобилей, гидов, бронированию гостиниц, организации экскурсий;
информирование о валютах и курсах обмена в гостиницах;
упрощенный поиск самых низких цен с помощью запросов по критериям;
введение новой программы по бронированию мест на железных дорогах, автобусах и пассажирских судах;
автоматизация туристского обслуживания с демонстрацией географических карт, снимков мест отдыха, гостиниц.

Таким образом, к числу основных направлений развития информационных технологий в деятельности туристского предприятия относятся:

локальная автоматизация туристского офиса;
внедрение прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристского продукта;
использование систем управления базами данных;
использование локальных компьютерных сетей;
внедрение систем резервирования мест в отелях и бронирование билетов;
использование глобальной сети Интернет.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы - акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

2. охарактеризовать виды стратегий;

3. исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

Продукт;

Отрасль;

Положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

В настоящее время в процессе своей деятельности туристские предприятия сталкиваются со многими проблемами: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на предоставляемые услуги, ужесточение конкуренции, политическая нестабильность. Поэтому для того, чтобы постоянно обеспечивать приемлемый уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг (турпродуктов), необходимо находить пути и способы уменьшения степени неопределенности и риска, а в итоге - и самого туристского предприятия, в том числе на основе концентрации ресурсов (финансовых, трудовых, материальных,

информационных и т.д.) на целевом рынке. Достижение этой цели предполагает необходимость формирования и последовательной реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Что же такое «маркетинговая стратегия»? Что означает понятие «стратегия»?

Слово «стратегия» (греч. strategos) означает «искусство генерала». Однако в современной российской и зарубежной литературе существует множество определений стратегии. Так, в 1960-х гг. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Именно в этот период сформировалась концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 1970-х гг. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В конце XX в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ.

М. Портер определил стратегию как продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности.

М. X. Мескон, М. Альберт дают следующее определение: стратегия - план по реализации миссии компании и достижению ее целей.

Г. Минцберг определяет стратегию через модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Сегодня все научные подходы к определению понятия «стратегия» можно объединить в следующие группы:

стратегия как план или программа;
стратегия рыночного позиционирования;
комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии.

Разнообразие определения понятия «стратегия» соответственно приводит и к различным трактовкам понятия «маркетинговая стратегия». Некоторые из них приведены в табл. 5.1. При этом следует иметь в виду, что понятия «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» - это синонимы .

Г. Л. Багиев определяет стратегию маркетинга как генеральную программу маркетинговой деятельности предприятия на целевых рынках,

включающую главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса |9, с. 189-190].

Отечественные и зарубежные трактовки понятия «маркетинговая стратегия»

Таблица 5.1

	Определение понятия «маркетинговая стратегия»
В. В. Герасименко, А. В. Черников	Совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей
Г. Ассэль	Стратегии маркетинга предполагают: 1) разработку товаров, удовлетворяющих потребности потребителей; 2) позиционирование товаров для целевых сегментов; 3) разработку эффективного комплекса маркетинга
Ф. Котл ер	Рациональное, логическое построение, руководствуясь которым, организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг
А. В. Алферов, А. Г. Бездудная	Выбор целевого рынка, конкурентной позиции и разработка эффективной программы мероприятий маркетинга для достижения и обслуживания выбранного рынка \|2, с. 113]
Э. А. Уткин	Составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности
О. Уолкер-мл.	Эффективно распределенные и скоординированные рыночные ресурсы и виды деятельности для выполнения задач фирмы на определенном товарном рынке
С. Е. Чернов	Стратегия маркетинга разрабатывается для каждого целевого рынка с определением стратегических установок но продуктам, каналам распределения, методам продвижения продуктов, ценам, другим элементам комплекса маркетинга, а также по бюджету маркетинга

Окончание табл. 5.1

Следовательно, маркетинговая стратегия в широком смысле применительно к предприятиям индустрии туризма - это:

во-первых, средство достижения цели;
во-вторых, генеральное стратегическое направление деятельности туристского предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;
в-третьих, совокупность решений туристского предприятия относительно выбора целевого рынка и турпродукта (туруслуги) для этого рынка;
в-четвертых, оптимальное управление турпродуктом (туруслугой) и оптимальное распределение ресурсов;
в-пятых, сочетание ресурсов и навыков туристского предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой, при котором достигаются основные цели .

Основоположник стратегического маркетинга Ж.-Ж. Ламбен считает, что «с точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре/ услуге, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар/услуга. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» .

Основные проблемы, решаемые в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии маркетинга на туристском предприятии, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования, разработки и реализации маркетинговой стратегии применительно к туристским предприятиям должны быть решены следующие три взаимосвязанные задачи:

1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов гуриродуктов (туруслуг); создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);
2) адаптация деятельности туристского предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры, изменения законодательства, международной политики и т.п.);

Маркетинговая стратегия – это условный, глобальный план «поведения» для достижения целей предприятия и маркетинговых целей. Стратегия – искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития. Перед маркетинговым планированием стоят следующие задачи:

1. Проанализировать ситуацию внутри предприятия и окружающую среду.

2. Выбрать рынок.

3. Определить размер покрытия рынка.

4. Выработать основные принципы поведения по отношению к участникам рынка.

5. Определить ключевые моменты в использовании маркетинговых инструментов

Также разработка маркетинговой политики производится с помощью маркетингового анализа и включает в себя три этапа:

1. Постановка целей.

2. Разработка маркетинговой стратегии.

3. Определение использования маркетинговых инструментов

Стратегии глобальные – стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии охвата. Стратегии локальные – стратегии ценовые, коммуникационные, сбытовые, товарные.

Стратегия маркетинга обычно строится по следующей схеме: выбор продолжительности маркетингового периода (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование); установление целей маркетинга – конечных (стратегических) и промежуточных (тактических); выработка мероприятий, направленных на достижение промежуточных и окончательных целей; разработка системы контроля (мониторинга) за ходом выполнения стратегических планов.

Для управления потенциалом предприятия, его поведением на рынке, выбором конкурентного положения можно использовать возможности стратегических моделей и матриц. Портфельные стратегии позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. Все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально.

1. К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить:

Стратегии проникновения на рынок;

Стратегии развития рынков;

Стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объёма продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку).

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объём продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Преимущества: относительная защищенность от конкуренции, опыт работы, стабильность доходов.

Недостатки: сложность завоевания сегмента, необходимость поддержания постоянного контакта с клиентом.

2. Стратегии интеграционного роста. Интеграция – объединение хозяйствующих субъектов. Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

Виды: вертикальная, горизонтальная.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма уменьшает зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть). Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий конкурентов на рынке фирмы. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Проблемы, которые возникают при вертикальной интеграции: видимость прочного положения; взаимная зависимость, которая в случае какого-либо затруднения может поставить в невыгодное положение следующее звено.

Плюсы интеграции: издержки, контроль, появление стабильности.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Преимущества: безболезненное внедрение на избранные сегменты, возможность маневров.

Недостатки: значительные расходы на маркетинг, наличие конкурентов практически в каждом сегменте, сложность достижения конкурентного преимущества в каком-либо сегменте.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, на предприятии может быть разработано и реализованочетыре основных типа стратегий:стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика, внутренняя и внешняя среда туристического предприятия на примере деятельности СОДО "Визит-тур". Среда прямого и косвенного воздействия. Пути снижения отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.07.2009

Туристические услуги в маркетинговой деятельности: понятие и виды. Сегментирования и позиционирования товара на рынке туристических услуг. Анализ показателей развития туристического продукта. Мероприятия по позиционированию туристического продукта.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014

Изучение формирования и развития туристического рынка в условиях современной экономики. Определение места российского туристического рынка в международном туризме. Федеральные и региональные программы развития внутреннего туризма Кемеровской области.

курсовая работа , добавлен 21.01.2015

Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.

отчет по практике , добавлен 04.12.2012

Теоретические основы оценки эффективности деятельности туристического агентства. Организационно-экономическая характеристика ООО "Колибри–Тур". Обследование сильных и слабых сторон предприятия, мероприятия по повышению эффективности его деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.12.2010

Нормативно-правовая база деятельности туристического предприятия. Система государственного управления туристской политикой. Национальная программа развития туризма в Республике Беларусь. Туристское законодательство о различных вопросах развития туризма.

контрольная работа , добавлен 11.02.2013

Маркетинговая стратегия туристического предприятия. Законодательное регулирование маркетинговой деятельности предприятия туризма в РФ. Характеристика ООО "Лента-Тур" как субъекта рынка туризма. Анализ структуры потребителей, основные конкуренты.

отчет по практике , добавлен 05.01.2018