Как ввести на рынок новый товар. Инструкция: как компании вывести новый продукт на рынок. Запуск нового продукта - это лотерея

Елена Насобина, руководитель проектов в банке для предпринимателей «Точка»

Не так давно мы запустили продукт для подсчета налогов за ИП. Часть клиентов с энтузиазмом приняли новую услугу. Они понимали, что вероятность ошибки при расчете у «машины» гораздо ниже. Но среди клиентов оказались и те, кто отнесся к новому сервису с опаской. Некоторые предприниматели уже долгие годы доверяют все подсчеты только своим бухгалтерам и «верить» бездушной машине не хотели. Главной загвоздкой было то, что для них было очень важно наличие своего человека, к которому можно обратиться в любой момент.

Скептическое отношение получилось во многих случаях побороть благодаря тому, что мы садились с клиентами и подробно расписывали все расчеты. Или считали вместе по формуле от налоговиков, почему начислена такая сумма взносов.

Есть и такие клиенты, которым услуга пришлась точно по вкусу - они не особо хотели вдаваться в подробности расчетов, но предупреждали: «Если что-то случится, вам отвечать!».

Сложно сказать, почему именно этот продукт вызвал скепсис со стороны клиентов. Говорить о том, что люди попросту не готовы к инновациям, не приходится, ведь и облачные бухгалтерии уже давно у всех на слуху.

2. Мы не были готовы к высокому спросу

Екатерина Макарова, сооснователь каршеринга BelkaCar

Когда запускали премиальный каршеринг BelkaBlack, то не ожидали такого бума. В день анонса число заявок превысило десять тысяч - никто не был готов к такому развитию событий. Мы сидели день и ночь и решили проблему только спустя неделю, когда число верификаторов увеличилось вдвое.

Когда выводишь на рынок новый продукт, следует проработать как можно больше потенциальных ситуаций: что делать, если случится аврал, где брать людей, из каких отделов привлекать сотрудников, каких родственников звать, если команда не будет справляться. У вас должно быть готовое решение для всех этих проблем, чтобы не тратить время на проработку ситуации позже.

3. Клиенты не понимали логику формирования цен

Дмитрий Зубков, CEO в Dostavista

Наш сервис срочной доставки сейчас работает в 10 странах мира. В 2016 году запустились в Индии - до этого там существовали службы доставки, но наш сервис был новым продуктом: краудсорсинговая доставка от двери до двери за 60-90 минут.

Первое время была проблема с адресами: в городах Индии на карте обозначены только районы и улицы. У зданий номеров нет. Это создавало сложности для курьеров и клиентов.

Первые часто не могли найти нужный адрес или Google Карты показывали им неправильную точку на карте, и они просто приезжали не туда. А клиенты не понимали, как формируется тариф. Одна и та же доставка могла стоить сегодня и завтра по-разному.

Снова «помогли» : если изменить хотя бы одну букву в описании адреса, они посчитают это другой точкой. Например, сегодня клиент мог написать: «Mumbai, Link Road, дом напротив овощной лавки», а завтра - «Mumbai, Link Road, дом красный, через дорогу будет овощная лавка». Сервис по указу Google Карт рассчитывал разную стоимость.

Проблему мы решили изменением алгоритма расчета тарифов: сейчас стоимость рассчитывается исходя из расстояния между конкретными небольшими районами, а не точками, которые ранее определялись неверно. Курьерам все еще бывает нелегко найти конкретный дом, выручает возможность связаться с клиентом в чате или по телефону.

4. Мы хотели получать деньги сразу (но не вышло)

Сергей Шалаев, основатель и CEO Relap.io

В 2014 году мы с командой Surfingbird начали работать над новым (тогда еще) проектом Relap.io. У нас были внутренние страхи - если раньше мы занимались b2c-проектом, то сейчас решили перейти на b2b, так как уже тогда чувствовали увеличение спроса на нативную . Но каким бы большим не был Surfingbird, мы понимали, что вот-вот упремся в потолок по росту инвентаря и боялись, что занимаясь всем одновременно, не преуспеем нигде, но все же решили открывать для себя новые возможности. И, как оказалось, не зря.

Основной проблемой было то, что мы хотели сразу получать деньги за использование рекомендательной технологии со СМИ. Но так не получалось, так как это были не лучшие времена: лишних денег у медиаменеджеров просто не было, да и убедить редакторов и журналистов, что наши алгоритмы смогут подсказать читателю более интересный контент, нежели редактор, было очень сложно.

В итоге мы приняли решение предоставлять нашу технологию бесплатно, что и делаем по сей день.

А проблему с установкой виджета и консервативностью рынка решило время - журналисты действительно увидели, что читателям нравятся наши рекомендации, они нативно вписываются в контент сайта и не вызывают отторжения. Читатели стали еще больше времени проводить на сайте, что сказалось на количестве рекламного инвентаря у площадок. Впоследствии мы предложили партнерам замешивать рекомендации с рекламой и зарабатывать вместе с нами.

5. Запуск нового продукта - это лотерея

Юрий Галтыхин, product manager компании АО «Фирма «ММС» (бренд PROLOGY)

Вывод нового продукта на рынок - это всегда лотерея. Никогда не узнаешь, как покупатели примут новый продукт, пока он не окажется на полке магазина. Но до того, как продукт окажется в магазине, нужно пройти длинный путь - от разработки концепции продукта до поставки готовой партии. И на каждом этапе есть свои трудности.

В производстве электроники самая большая головная боль - это разработка самой электронной части. Допустим, мы решили выпустить новую модель на базе существующей - но нужно уменьшить габариты корпуса и добавить несколько функций. Для автомагнитол в теории это не очень сложно: у них внутри обычно много свободного места. Разводим новую основную плату, проверяем: уменьшилась чувствительность радиотюнера. Разбираемся, нашли место, где фонит микросхема. Добавили металлический экран, немного по-другому развели плату. Проверяем, радио теперь в порядке, но на портах USB максимальный ток недостаточен для зарядки телефона. Разбираемся, выяснили причину, опять развели плату по-новому. Проверяем, все ли хорошо с радио и портами USB, но нашли новую проблему. И так может быть еще двадцать раз. И это не считая проблем с софтом, там тоже бывает много интересного.

Отдельно хочу сказать, что создание нового продукта - это всегда компромисс. Компромисс между ценой и набором функций и свойств, но не между ценой и качеством.

Еще при планировании выпуска нового продукта, мы сразу отводим ему место в продуктовой линейке, задаем максимальную цену и желаемый набор функций или свойств. А потом пытаемся сделать так, чтобы цена осталась в рамках, и чтобы качество не пострадало. Например, возьмем корпус. Пластиковые детали отливают в специальные пресс-формы, и у каждой есть максимальный угол наклона поверхности, выше которого ее будет невозможно вытащить из формы, не повредив деталь. Если дизайн устройства подразумевает использование сложных форм, то используют дорогие составные пресс-формы: стоимость самой пресс-формы будет выше, а также цена на выпуск одной детали. Если мы подходим к границе отведенного бюджета, будет правильнее изменить дизайн корпуса, чтобы использовать цельную пресс-форму.

То же самое касается и выбора компонентов. Для автомобильной электроники предъявляются самые высокие требования по надежности и устойчивости к внешним воздействиям. Если для домашнего телевизора не требуется работа в условиях очень низких температур или высоких вибраций, то для автомагнитолы с дисплеем - это нормальные условия работы. Сев в машину зимой при -20ºC, вы же не будете ждать полчаса, пока дисплей прогреется и начнет что-то показывать? Поэтому, когда мы выбираем, допустим, тот же дисплей - то мы можем пожертвовать разрешением (поставить обычный дисплей вместо дисплея высокой четкости для снижения цены), но и этот дисплей все равно будет работать и в +60, и в -20.

В заключение скажу, что я не могу назвать какой-то один продукт, с которым было особенно много проблем при его создании. С каждым продуктом при выводе на рынок бывают проблемы - без этого не было вообще ни разу. Но любые проблемы можно решить. Главное - четко представлять, каким должен быть продукт, и на всех этапах разработки и производства контролировать качество и соответствие требованиям, включая бюджет. Ведь некачественный или слишком дорогой продукт не будет продаваться.

6. Мы столкнулись с тем, что продукт должен быть «гибким»

Игорь Еремин, основатель телемедицинского сервиса «Мобильный доктор»

При запуске MVP нашей телемедицинской платформы мы столкнулись с тем, что продукт должен быть супергибким с точки зрения кастомизации, так как партнерами в телемедицине могут выступать и страховые компании, и банки, и сотовые операторы и много кто еще. И у каждого свои задачи и «хотелки» с точки зрения функционала.

Решением стало заложить в архитектуру сервиса множество «кастомных» вещей, которые не активировались до тех пор, пока из той или иной сферы не появлялся первый партнер. Например, функционал выгрузки ежемесячной статистики по консультациям, активированным полисам, записи, автоматического подсчета и так далее. Это удорожало разработку на начальном этапе, но сэкономило много времени и денег в долгосрочной перспективе.

7. Основная сложность была в самой бизнес-модели

Андрей Мякин, операционный директор и сооснователь компании ТНОМЕР

Самая большая сложность при выходе на рынок заключалась в том, что не существовало и не существует пока аналогов нашей бизнес-модели. Объясню, в чем особенность: модель классического сервисного ритейла заточена на предложение в целом одной услуги, например, только капитального ремонта квартиры. У нас же около 50 услуг, которые покрывают все ремонтные работы в квартире, в доме и на участке. То есть мы стремимся сопровождать клиента на всех его жизненных поворотах: после ремонта квартиры построим баню, после бани - забор, беседку, освещение на участке. Потом ремонт в новой квартире и так далее.

При этом мы не строительная компания, а платформа для трех участников процесса: клиента, производителя материалов и бригады. Эти три линии не должны пересекаться друг с другом, гарантом и представителем являемся мы. Завершает все это одноименный телеканал, который интегрирован в бизнес-модель для создания доверия и генерации клиентов, но должен существовать отдельно и независимо, чтобы наращивать аудиторию, а для этого производить интересный контент.

Такую непростую модель мы построили примерно за полгода, а оптимизируем до сих пор.

Другая сложность - телевизионные съемки на объектах, которые мы ремонтируем. Чтобы показать зрителям ремонт как он есть, мы снимаем процесс ремонта, сопровождая его комментариями экспертов. А на небольших площадках в окружении 5 тонн различных материалов проводить съемки достаточно проблематично. Поэтому нужно было создать алгоритм взаимодействия, который позволит проводить их так, чтобы это не влияло на качество и срок самого ремонта: заранее узнать о готовности объекта, придумать, куда поставить камеры, как соединить работы съемочной группы с работами строительной бригады.

8. Было сложно убедить клиники с нами работать

Екатерина Якубчик, менеджер по продукту мобильной клиники DOC+

У нас работает партнерская система с клиниками: через приложение можно записаться на прием к узкопрофильным специалистам. При запуске был ряд проблем, о чем речь пойдет ниже.

Проблема: поиск хороших клиник

Мы заботимся о своих пациентах, поэтому тщательно отбираем врачей в штат, обучаем их и контролируем качество каждого обращения. Когда мы отправляем клиентов в сторонние клиники, то хотим быть уверенными, что там им окажут высококвалифицированную медицинскую помощь.

Решение

Сначала мы исследовали рынок медицинских услуг, где обращали внимание на деловую репутацию клиник, смотрели отзывы клиентов и врачей. После этого сходили в каждое медучреждение как обычные клиенты, а на встречах с руководством клиник выясняли, как они ищут врачей и контролируют их качество.

Каждую клинику мы проверяли сами. Как обычные клиенты приходили на прием и смотрели, как выглядят организации изнутри: чисто ли, адекватно ли с тобой общаются в регистратуре, хороший ли врач, не продает ли он ненужные услуги, проводит ли он полный осмотр, объясняет ли свои назначения. Потом диагнозы и назначенное лечение оценивал наш главврач.

После подключения клиники все не заканчивается. Мы выборочно проверяем качество медицинской помощи по медицинским картам и берем у каждого клиента отзыв о качестве обслуживания.

Проблема: интеграция онлайн-расписания и медицинских данных

Мы хотели сделать максимально удобный продукт для пользователя: заходишь в приложение, выбираешь специальность врача, удобное время и место, записываешься, а после приема получаешь все данные в приложении. Никаких звонков в клинику, никаких бумажек - все через приложение. Такое упрощение жизни пациента «усложняет» нашу жизнь: нужно интегрироваться с медицинской информационной системой клиники, чтобы иметь доступ к их онлайн-расписанию и получать результаты приема пациента. Наши IT-ресурсы позволяют сделать это быстро, а вот со стороны МИСов (медицинских информационных систем) все оказалось посложнее.

МИСы бывают двух типов: крупные игроки, которые ставят свои системы другим клиникам, и небольшие клиники с самописными МИСами. Для крупных МИСов мы - сторонняя компания, которая даже не является их клиентом, а значит по дефолту стоим в самом конце списка приоритетов. В случае самодельных МИСов - клиники не являются IT-компаниями, для них это совершенно непрофильная история, и ресурсы на любые доработки сильно ограничены. И первых, и вторых можно понять, но для нас интеграция стала очень серьезной преградой.

Решение

В итоге стратегия сработала одна - набраться терпения и постоянно выходить на контакт, пока не добьемся результата. Например, чтобы убедить одного из крупнейших игроков на рынке, нам понадобился примерно год, но в итоге мы получили доступ к большому количеству партнеров. Так что только терпение и никакой магии.

Понять требования существующего рынка легко. Вы, считайте, вышли на него, если ваш продукт обладает лучшими характеристиками, чем те, что уже существуют. Лучшие характеристики означают, что ваш товар или услуга работают быстрее, делают что-то лучше или существенно усовершенствуют идентичный, уже продающийся другими, продукт. Хорошая новость: потребители и рынок понятны. Плохая: у вас есть конкуренты. В действительности конкуренты и определяют рынок. Суть конкуренции - характеристики продукта.

Вы можете выйти на существующий рынок с более дешевым или позиционируемым как «нишевой» продуктом, но такой случай мы называем выходом на ресегментированный рынок.

Новый продукт на новом рынке

Еще один вариант - это представить новый продукт на новом рынке. Новый рынок возникает, когда компании удается создать обширную базу потребителей, которые с помощью нового продукта могут делать то, что не могли раньше. Это происходит, когда удается запустить инновационный продукт, создающий новый бренд; товар, который стоит настолько дешевле, чем прежде, что привлекает новый класс потребителей; или когда новый продукт настолько доступен, удобен, прост в использовании, как ни один другой до него. Например, Compaq создала новый рынок - рынок портативных компьютеров. Еще один пример - программа Quicken Intuit. Она создана для ведения домашнего финансового учета на персональных компьютерах: может автоматически создавать платежные документы, составлять график платежей, подводить месячный баланс - вещи, которые многие терпеть не могут и которые очень немногие умеют делать хорошо. Предложив пользователям подобные функции, программа создала рынок домашней бухгалтерии. (Под словами «создала рынок» в этом случае я подразумеваю не то, что компания «вывела новый продукт на новый рынок», а то, что ее рыночные завоевания - доля и повсеместное распространение продукта аналогичны созданию своего рынка.)

Что хорошо на новом рынке - это то, что ваш продукт уникален, его характеристики не с чем сравнить и у вас нет конкурентов (кроме - какая досада - других таких же стартапов). Плохо то, что потребители и рынок не определены и не известны. Когда вы создаете новый рынок, то проблема не в том, как превзойти конкурентов в характеристиках своего продукта, а в том, как внушить потребителям мысль о том, что ваше видение вовсе не галлюцинация. Создание нового рынка требует от вас понимания, существует ли достаточно многочисленный контингент потребителей, которые не могли делать что-то, что вы им предлагаете теперь. Можно ли убедить потребителей в том, что они нуждаются в вашем продукте и хотят его купить. И уложится ли восприятие потребителями нового продукта в жизненный цикл вашей компании. В случае формирования нового рынка очень непросто бывает спланировать финансы: как вам распорядиться деньгами во время стадии знакомства потребителей с продуктом, как найти очень терпеливых инвесторов с очень тугими кошельками.

Всегда ли качество продукта гарантирует его успех на рынке? Даже если оно подкреплено доступной ценой? К сожалению, не всегда, и особенно это актуально, если говорить о продукте принципиально новом, с которым рынок еще не знаком. Однако, даже если нельзя ориентироваться на аналоги, то все равно существует возможность определить вероятность успеха продукта.

Что нужно знать перед выводом продукта на рынок

Если вы видите возможность предложения рынку чего-то нового, это уже хорошо, но еще недостаточно. Когда у вас есть идея нового товара, вы должны задать себе ряд вопросов:

• Нужен ли этот товар потребителю?
• Созданы ли на рынке условия для появления нового товара?
• Имеется ли возможность для его комплексного продвижения?

Эти вопросы предполагают, что выводя новый товар на рынок, нужно понимать, по каким законам он живет, и уметь строить прогнозы, как по общерыночным трендам, так и по своей собственной деятельности. В этом нет ничего невозможного, так как часть этих вопросов закрывается после проведения маркетинговых исследований, которые будут включать:

• Изучение конкурентов и методов их работы;
• Поиск вариантов выделения на их фоне;
• Изучение потребительских предпочтений: относительно товаров и способов получения информации о них;
• Сегментирование потенциальной аудитории.

Имейте понимание того, какой продукт вы будете выпускать. Составьте для себя список характеристик идеального в вашем понимании товара. Оцените, сможете ли вы их воплотить в жизнь, а также почувствует ли потребитель необходимость в таком продукте. Проведите SWOT-анализ, где раскроются сильные и слабые стороны товара, так вы не только будете знать свои преимущества, но и будете готовы к потенциальным угрозам. После этого изучите каналы коммуникации с потребителями, выберите самые эффективные и репрезентативные, по которым будет производится обмен первой информацией о новинке.

Новинка не прижилась…

Еще пару важных моментов:

Легкодоступность

Сейчас мало кому интересно пользоваться какой-нибудь услугой или продуктом, если доступ к ним получить будет затруднительно, в то время как аналоги в этом плане не вызывают никаких проблем. Особенно хорошо это просматривается на рынке программного обеспечения, когда поставщик услуг может разработать специальный сервис, заточенный только под себя, в то время как уже есть приложения, обладающие возможностями интеграции со всем необходимым. Поэтому лучше в качестве посредника к своим услугам выбирать уже испробованный целевой аудиторией инструмент, максимально простой в обращении, ведь любой лишний шаг отсекает часть потребителей. Конечно, когда вы изобретаете что-то свое, эксклюзивное, то на этом, на первый взгляд, можно больше заработать, однако нужно учитывать возможные потери количества клиентов.

Ценовая политика

Ваш продукт не обязан быть дешевым. Но даже если вы работаете в премиум-сегменте и рассчитываете на обеспеченных клиентов, вам стоит помнить, что цена на товар должна быть доступной. То есть соответствовать уровню продукции, ее качеству. Именно поэтому производителям дорогих смартфонов ничего не мешает продавать свои аппараты десятками тысяч. В качестве примера можно привести автомобили Tesla, которые более трех лет не пользовались большим спросом, но с анонсом более бюджетной модели (которая, тем не менее, стоила, 35 тысяч долларов) количество предзаказов значительно превысило все предыдущие продажи всего за пару дней. Концепция автомобиля кардинально не менялась, но доступная цена сделала свое дело, и востребованный товар лишился барьеров к выходу на рынок.

Вывод

Создавая инновационный продукт вы можете минимизировать риски, проведя предварительные исследования: некоторые можете сделать сами, другие – с привлечением сторонних фирм. Оценив, наступило ли время для вывода продукта на рынок, изучив требования покупателей и определив адекватную политику, вы можете быть уверены, что избежите большой части рисков.

Не пропустите:

Вывод нового продукта строительной организации на рынок представляет собой сложный, многоаспектный и последовательный процесс. При этом необходимо найти оптимальное решение, отвечающее как требованиям рынка, так и возможностям организации.

Вывод нового продукта на рынок позволяет фирме утвердиться на конкретном сегменте, сохранить конкурентоспособность, расширить объем продаж. Для уменьшения риска потерпеть неудачу на рынке при выпуске нового продукта необходимо моделировать процесс принятия решения, обеспечивающего выбор оптимального варианта нового товара, стратегии и тактики его сбыта.

В каждой работе, особенно творческой, всегда встает проблема соблюдения баланса между теорией и практическим опытом. При выводе нового продукта на рынок многие компании стараются следовать передовым теоретическим разработкам, при этом любой предприниматель имеет собственный опыт работы на рынке – как успешный так и не очень. В какой степени при выводе нового продукта следует опираться на методику, а в какой – на собственный опыт, какие инструменты при этом целесообразно использовать?

Ответ на этот вопрос мы попытаемся найти, рассмотрев несколько методик.

Сначала немного теории. Для того чтобы правильно ориентироваться в обстановке на рынке, организация должна правильно ответить на следующие вопросы:

1) определить, какой продукт производить;

2) выбрать стратегию сбыта;

3) определить необходимость дополнительных исследований для увеличения достоверности имеющейся информации.

Для решения этих вопросов предлагается использовать механизм принятия решений, многофакторная система которого представлена на Рис. 2.3.

Первоначально необходимо сформулировать главную цель, которую фирма желает достичь путем выпуска нового продукта.

Далее осуществляется сбор информации, на основе которой будут приниматься решения. При сборе информации необходимо обратить внимание на следующие нюансы: необходимо рассмотреть всевозможные варианты новой продукции, внутренние возможности фирмы и конъюнктуру рынка .

Многофакторная система содержит следующие основные этапы принятия управленческих решений. Она включает выбор оптимального варианта нового товара (услуги) с учетом потенциальных возможностей фирмы и риска каждого варианта в зависимости от рыночных состояний, учитывает внутреннюю среду фирмы, производит анализ внешней среды, который заключается в оценке риска на основе информации о конъюнктуре товарного рынка. Критерием выбора оптимального варианта служит ожидаемая прибыль. Прежде всего, выбирается оптимальная стратегия сбыта нового продукта. На основе информации о вероятности наступления того или иного состояния рынка рассматриваются возможности корректировки стратегии при изменении внешней среды, проверяется надежность выбора при выводе на рынок нового продукта априорных вероятностей наступления рыночных состояний и вычисляется ожидаемая полезность от уточнения этих вероятностей. Для этого строится дерево решений.

Для вывода на рынок нового продукта рассмотрим организационную схему отбора вариантов нового продукта с учетом возможностей фирмы. В данном случае системный анализ выполняется в следующей последовательности:

Создание структурной модели системы;

Построение матрицы относительных оценок;

Вычисление удельных весов каждого из вариантов и определение приоритетов.

Создание многофакторной системы предполагает изучение составных элементов и их взаимосвязей, группировку этих элементов по однотипным свойствам и распределение их по уровням в зависимости от соподчинения друг другу. Элементы одного уровня выступают в качестве целей для элементов нижнего уровня и одновременно находятся в подчинении элементов вышележащего уровня. Распределение по уровням целесообразно выполнять до того момента, пока удобно сравнивать выбранные элементы. На высшем уровне формируется глобальная цель, которую желают достичь при выводе на рынок нового товара (Рис. 2.4.).

На втором уровне перечисляются существенные факторы внешней среды: положение организации на рынке; обеспеченность фирмы всеми необходимыми ресурсами; технические возможности организации и т. п.

На третьем уровне располагаются более детализированные факторы, являющиеся обеспечивающими элементами факторов второго уровня: возможности каналов сбыта продукции; наличие конкретного вида ресурса; уровень автоматизации технологических, производственных процессов и т. п. На нижнем уровне представлены выбираемые варианты новой строительной продукции.

Таким образом, формируется организационная схема отбора вариантов продукции на основе потенциальных ресурсных возможностей строительной организации.

Матрица относительных оценок строится на базе анализа внутренней среды фирмы. В ней путем сравнения устанавливается относительная важность элементов, находящихся на одном уровне, по отношению к элементам более высокого уровня.

Если все величины относительных важностей имеют определенные свойства, то путем вычисления удельных весов можно определить приоритеты вариантов. Для системы, представленной на Рис. 2.4., имеем следующую последовательность действий и вычислений.

Сравнение элементов второго уровня относительно главной цели.

1. Сравнение элементов третьего уровня относительно второго уровня.

2. Сравнение вариантов новой продукции относительно третьего уровня.

3. Для определения приоритета вариантов новой продукции необходимо вычислить удельный вес каждого варианта относительно главной цели.

Среди всех вариантов выбирается тот, который имеет максимальный удельный вес, то есть максимальное значение удельного веса определяет самый перспективный с точки зрения ресурсных возможностей фирмы вариант. Сортировка полученных значений удельных весов в порядке убывания устанавливает очередность остальных вариантов освоения новых товаров.

Таким образом, сформирован массив приоритетности вариантов. Следовательно, выбран самый перспективный вариант новой продукции, отвечающий реальным условиям организации .

В процессе вывода новой продукции на рынок существует множество непредсказуемых моментов и независимых от воли руководителей фирмы факторов, которые необходимо учитывать. К таким факторам относятся риск, стратегии уменьшения которого разрабатываются одновременно . Задача состоит в том, чтобы выбрать из множества всевозможных вариантов вариант управленческого решения с минимальным риском. Для этого создается таблица вероятностей рыночных состояний и полезности, в которой по каждому выбираемому варианту указываются вероятность и полезность при том или ином рыночном состоянии.

Под объективным рыночным состоянием понимается конъюнктура рынка, отнесенная к определенному моменту времени, ситуация, характеризуемая соотношением спроса и предложения, динамикой цен и товарных запасов, наличием конкурентов и их положением и т. д.

Под полезностью можно понимать, какой результат будет иметь фирма после реализации новых товаров, причем результат должен выражаться количественно. После выбора оптимального реализуемого варианта вывода новой продукции на рынок руководству фирмы необходимо принять управленческое решение и разработать сбытовую политику, тактику рыночного поведения, стратегию увеличения доли рынка и роста прибыли.

При этом, важное значение имеет получение надежной информации для принятия объективного решения. Для уменьшения неопределенности конечного результата можно рассматривать и анализировать перспективу деятельности фирмы с использованием теории марковских цепей и теории принятия решений Байеса.

Чтобы воспользоваться количественными методами анализа, следует составить матрицу полезности, на основе которой может быть выбрана оптимальная стратегия сбыта. В ней перечисляются все возможные и взаимоисключающие, то есть независимые, рыночные состояния, а также выбираемые стратегии и возможные полезности.

Сначала рассчитываются ожидаемые полезности всех стратегий, а затем из них выбирают максимальную.

В связи с постоянной изменчивостью рынка перед фирмой возникает вопрос: каким образом менять свою стратегию, чтобы не попасть в кризисную ситуацию? В процессе количественного прогнозирования положения на рынке целесообразно воспользоваться аппаратом цепей Маркова . Применение этого аппарата позволяет заранее принять решение при изменении рыночного состояния. В процессе прогнозирования используется переходная вероятность из одного состояния в другое.

Любое изменение какого-то рыночного состояния почти наверняка приведет к изменению полезности, то есть принесет дополнительную прибыль или убыток. Эти полезности записываются в следующую матрицу, которая называется матрицей полезности переходов.

На основе матрицы вероятностей перехода и матрицы полезности перехода строится матрица принятия решений при изменении рыночных состояний.

Используя информацию этой матрицы можно узнать, какую стратегию следует применять в таком-то периоде и в выбранном рыночном состоянии.

В маркетинговой практической деятельности фирмы зачастую приходится сравнивать затраты на получение частичной (неполной) информации и затраты на нахождение дополнительной новой информации для принятия более качественного управленческого решения.

Менеджер должен оценить, насколько выгода, получаемая от дополнительной информации, покрывает затраты на ее получение. В данном случае может быть применена теория принятия решений Байеса.

При получении новой информации вычисляются ожидаемые полезности каждой стратегии, а затем выбирается стратегия с максимальным значением ожидаемой полезности. С помощью новой информации ЛПР может исправлять априорные вероятности, а это очень важно при принятии решений.

Результаты маркетинговых исследований не могут быть абсолютно достоверны, а именно в точности совпадать с истинным состоянием потребностей в данном товаре. Поэтому ЛПР используются гипотетические разные вероятности совпадения полученных результатов маркетинговых исследований с истинным состоянием рыночного спроса.

Небезынтересной представляется методика принятия решения управленческих решений по выводу нового продукта (Рис. 2.5). Опишем модель процесса принятия управленческих решений по выводу нового продукта на рынок поэтапно.

Блок 1. На этом этапе формализуется идея нового продукта.

Составляется описание продукта, указываются его отличительные признаки, нюансы технологии, конкурентные преимущества – все, что позволит ему найти свою нишу на рынке.

Подобное описание, как правило, не содержит точных характеристик, таких как вес, размер, цвет и проч. Скорее, при формализации идеи обозначаются диапазоны по указанным характеристикам и формулируются потребительские качества, например вкус, запах, полезность, удобство и т. п.

Здесь же в первом приближении описываются отличия нового продукта от его аналогов или прямых конкурентов.

После составления описания продукта необходимо провести анализ его места в текущем ассортименте компании: какие продукты новый товар вытеснит, какие дополнит. Этот анализ часто приводит к своевременному отказу от выпуска нового продукта: потому, например, что он вытесняет наиболее прибыльный или успешно продающийся из имеющихся.

На этом этапе может быть принято решение о реализации какой-то идеи в форме отдельного бизнеса.

Очень важно еще до запуска полномасштабных исследований продукта понять, какое место в ассортименте компании ему будет отведено. Именно на этом этапе происходит первый существенный отсев идей: из 10-20 остается 2-3.

Формализация (описание по схеме) – предварительные требования (пожелания) к продажам, производству;

Потребительские свойства продукта;

Планируемые отличия от конкурентов и т.п.;

Сравнительное моделирование продаж.

Блок 2. Первичная проработка

В этом блоке формируется запрос на маркетинговое исследование и техно логическую проработку нового продукта. В данном случае исследование может и должно быть небольшим, малобюджетным, но дающим ответы на точно заданные вопросы: как отнесутся к новому продукту покупатели, сколько они готовы за него заплатить, какие аналоги предлагают конкуренты?

На этом же этапе необходимо определить возможные варианты используемых технологий, а также исследовать ограничения и возможности имеющегося производства, необходимость покупки нового оборудования, набора нового квалифицированного персонала и т. п.

Сводные результаты этих двух исследований дадут оценку перспективы работы с новым продуктом на рынке. Часто бывает так, что имеющееся производство не может обеспечить изготовление нового продукта по приемлемым рыночным ценам, а переоснащение стоит слишком дорого.

Проведенный анализ даст возможность оценить реальные возможности компании – как внутренние, так и внешние – по выводу данного конкретного продукта и своевременно от него отказаться, сэкономив большие деньги. В этом случае лучше потратить десятки тысяч рублей на исследование, чем потерять миллионы рублей на оснащении нового производства, опираясь на интуитивные предложения.

Рис. 2.5. – Модель принятия управленческих решений по выводу продукта на рынок

Кроме того, на этом этапе может быть принято решение о размещении нового продукта на одном из имеющихся производств, о решении найти и проанализировать возможности потенциального поставщика, провести маркетинг возможных альтернативных каналов и т. д.

Используемые методы/нструменты:

Запрос на маркетинговое исследование (техническое задание) – параметр, критерии, полнота и глубина, ресурсы, сроки;

Маркетинговое исследование – методы подбираются в зависимости от конкретного запроса и продукта: открытые источники, выборочные опросы и т. п.;

Диагностика производства – моделирование возможностей.

В случае принятия решения о производстве продукта вне собственного производства необходимо получить прототипы будущего продукта, изготовленные уже в соответствии с техническими условиями, а не «модельные образцы» производителя. На этом этапе целесообразно командировать инженеров или технологов на будущее производство, чтобы они на месте могли проанализировать не только качество полученного продукта, но и качество организации его производства.

На этой стадии происходит анализ реальных возможностей производства, моделирование себестоимости нового продукта, определяется его экономическая целесообразность для компании.

По завершении этого этапа также принимается решение о целесообразности запуска нового продукта в серийное производство.

Используемые методы/инструменты:

Техническое задание (ТУ) на продукт – технические и технологические характеристики, требования к сырью, материалам и оборудованию, ограничения и т. п.;

Экспертиза образцов – экспертные оценки, «фокус-группы», «кружки качества» и т. п.;

Расчет себестоимости – в соответствии с принятыми нормами и правилами учета; учет накладных расходов, переменных затрат и т. п.

Дополнительно: «пробные продажи». Иногда для абсолютно новых на рынке продуктов имеет смысл подготовить и провести так называемые «пробные продажи».

Этим способом очень часто пользуются торговые компании – у них есть такой термин «возьмем для пробы».

При организации «пробных продаж» надо составить точную программу продаж: что именно мы хотим проверить посредством этой акции? Ни в коем случае не надо ставить себе целью продать пробную партию продукта с запланированной прибылью – гораздо важнее проверить точность выбора упаковки, цены, методов продвижения, каналов сбыта.

Используемые методы/инструменты:

Программа «пробных продаж» – задачи, условия, методы, сроки;

Организация «пробных продаж» – логистика, инструктаж продавцов, сбор информации;

Анализ результатов – возможно применение SWOT-анализа в сокращенном объеме.

Блок 3. Уточняющие исследования.

Задачи этого блока работ: разработка точного технического задания (и технических условий – ТУ) на параметры и внешнее оформление продукта с указанием необходимых технических характеристик (цвет, размер, вес и т. п), определение наиболее эффективных каналов сбыта и способов продвижения, уточнение ценового диапазона и получение другой информации, необходимой для составления бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта.

На этом этапе ведется регулярный мониторинг потребностей и предпочтений клиентов компании, а также конкурентной обстановки на рынке. Кроме того, исследование в этом блоке может быть менее затратным, если предыдущие действия по методике были отработаны тщательно и успешно.

На этой стадии определяются: название продукта, основные параметры позиционирования, а также наиболее значимые аспекты стратегии продвижения. При этом следует учесть, что работы данного блока тесно связаны со следующим этапом вывода продукта на рынок.

Используемые методы/инструменты:

Запрос на маркетинговое исследование (техническое задание) – параметры, критерии, полнота и глубина, ресурсы, сроки;

Программа маркетингового исследования – разработка, реализация:

Маркетинговое исследование – методы подбираются в зависимости от конкретного запроса и продукта: открытые источники, выборочные опросы и т. п.;

Анализ результатов.

Блок 4. Пробное производство.

Очень важная стадия, по итогам которой становится ясно, насколько расчеты совпадают с реальностью. В производстве этот этап также известен под названием «опытный образец».

Изготавливаются образцы продукта, проводится их всесторонняя техническая и технологическая экспертиза. Проверяются варианты упаковки.

Здесь же уточняется прибыль ность (рентабельность) будущего товара.

По завершении данного этапа уточняются технология производства продукта, ее слабые стороны, возможные риски.

Блок 5. Программа вывода (продвижения) продукта.

Результаты третьего и четвертого блоков работ (а иногда и «пробных продаж») дают основания для разработки бизнес-программы (бизнес-плана) вывода и продвижения нового продукта. Детальность и проработанность этой программы зависит от конкретной ситуации: продукта, сегмента рынка, степени его насыщенности и т. п.

Например, программа может состоять из следующих разделов:

Описание продукта (в том числе его сильные и слабые стороны);

Позиционирование продукта;

Рынки сбыта и целевая аудитория;

Политика продаж (в том числе описание «идеального» покупателя);

Каналы сбыта (имеющиеся, новые);

Стимулирование сбыта (применяемые инструменты);

Отдельные специальные проекты маркетинга и их реализация (специальные проекты, нацеленные на продвижение нового продукта, например участие в выставке, «промо-акции» и т. п.);

Торговые условия (отношения с покупателями) и ценовая политика;

Бюджет маркетинга.

При разработке программы еще раз проверяется вся имеющаяся информация с рынка и производства, уточняются расчеты. В идеале программа должна пройти экспертизу.

Вполне возможно, что специалисты обнаружат в ней существенные изъяны, которые заставят или вернуться на предыдущие уровни, или вообще отказаться от выпуска нового продукта.

В качестве экспертов на данном этапе могут быть привлечены наиболее лояльные клиенты, независимые специалисты рынка, партнеры, специалисты и консультанты по управлению и маркетингу.

Используемые методы/инструменты:

Структура программы продвижения – необходимый объем, степень детализации;

Экспертиза программы – экспертные оценки, итоги «пробных продаж», опрос покупателей и т. п.;

SWOT-анализ – наличие и содержание выигрышных стратегий продвижения.

Блок 6. Вывод продукта на рынок.

На основании программы, полученной в блоке 5, выстраивается подробный план работ с новым продуктом для подразделений маркетинга и продаж, соответствующим образом корректируется план производства.

Как считают специалисты, на период от одного до двух лет новый продукт должен находиться в зоне пристального внимания всех топ-менеджеров. Постоянный мониторинг ситуации позволит вовремя выявить и исправить ошибки и неточности. Тем самым максимально снижается риск потерпеть неудачу с новым продуктом. А ошибки и промахи будут всегда, так как даже самые масштабные и дорогие исследования не дают стопроцентной гарантии успеха.

Эффективным считается способ выделения отдельного «продукт-менеджера», закрепленного за новым товаром. В зоне его внимания и контроля должна находиться вся «цепочка» – от закупки сырья до конечных продаж. Задача «продукт-менеджера» – своевременно информировать руководство о любых случаях, когда реальное развитие ситуации отклоняется от намеченных планов и показателей. Логично будет привязать его зарплату к итогам серийных продаж этого продукта.

Используемые методы/инструменты:

Структура программы продвижения – необходимый объем, степень детализации;

План производства – динамический, включая механизм корректировки;

Программа корректировки себестоимости – по итогам фактических трудозатрат;

Алгоритм и план запуска продукта в производство;

Распределение контрольных функций – на период запуска и вывода на «проектную мощность» нового продукта.

Рассмотрение методик позволяет разбить весь проект по выводу нового продукта на отдельные этапы, после каждого из которых принимается решение о придвижении проекта или выходе из него.

Каждый этап имеет определенную стоимость и конкретный результат. В зависимости от ситуации в компании и на рынке, тот или иной этап продукта может быть существенно сокращен или вообще пропущен.

Изложенная здесь концепция выхода нового продукта на рынок требует определенной изобретательности при внедрении ее на практике и внесении реальных улучшений в работу компании над новыми продуктами. Ответы на жизненно важные вопросы «как?», «каким образом?», «какими способами?» не так просто обобщить. Программа вывода нового продукта, удачная в одном случае, может быть непригодной, а зачастую опасной, в другом. Именно поэтому мы акцентировали внимание на принципиальных шагах – этапах проекта по выводу нового продукта на рынок. Представленная схема - это общий алгоритм работы над новым продуктом. Он учитывает большую часть «заповедей» и позволяет о них помнить. Для сложных ситуаций (инновационный продукт, насыщенный рынок и т. п.) схема может быть детализирована и дополнена другими необходимыми блоками.

Простова, Н., Ренард, А. Вывод нового продукта на рынок // Журнал управление компанией. – 2005. – № 10 (53).

Предыдущая

Этапы вывода нового продукта на рынок

Процесс вывода на рынок нового продукта требует значительного объема предварительных действий. Подготовку к выводу продукта на рынок можно разделить на пять этапов:

Этап 1. Разработка маркетинговой стратегии

Целью этого этапа является выявление наиболее перспективных сегментов рынка или выбор целевой аудитории с помощью анализа рыночной ситуации.

Для достижения цели компании необходимо провести различные исследования потребителей, их поведения и отношения к продукту; а также методов продажи и продвижения, применяемых на целевом рынке. Владение такой информацией позволит компании выявить наиболее перспективные сегменты рынка с точки зрения продвигаемого продукта. В результате анализа этой информации компания разрабатывает одну или несколько подходящих маркетинговых стратегий.

Этап 2. Определение концепции

На этом этапе разработки нового продукта особенно важна работа компании с потенциальными потребителями. Именно их мнение должно быть определяющим в процессе разработки концепции нового продукта. Для генерации концептуальных идей используются такие инструменты маркетинговых исследований, как мозговой штурм с привлечением экспертов, креативные групповые дискуссии и глубинные интервью.

Замечание 1

Анализ разработанной концепции проводится по схеме SWOT – выявляются сильные и слабые стороны продукта, возможности рынка и рыночные угрозы.

Этап 3. Создание формулы продукта

Этот этап заключается в тестировании различных характеристик продукта: начиная от его вкуса, цвета, планируемой и возможной функциональности и т.п., заканчивая отношением потребителей к продукту. Тестирование проводится среди потребителей с использованием фокус-групп и количественных исследований и помогает определить оптимальную формулу нового продукта.

Замечание 2

С помощью фокус-групп выдвигаются гипотезы, которые требуют проверки методами количественных исследований.

Этап 4. Подкрепление готового продукта

Подкрепление готового продукта осуществляется с помощью бренда, упаковки и других элементов маркетингового комплекса. Этот этап выхода на рынок предполагает тестирование имени торговой марки, упаковки и других элементов коммуникационной политики компании, а также определение чувствительности покупателей к цене.

Этап 5. Комплексное тестирование бренда

Перед непосредственным выводом продукта на рынок проводится финальное тестирование, которое дает компании возможность принять окончательное решение о выводе продукта или отказе от выведения.

Возможные причины неудачи

• «Неадекватная идея» руководства – иногда руководитель организации переоценивает свое знание рынка, а сотрудники не привлекают его внимания к негативным факторам и возможным проблемам;
• Продукт не удовлетворяет нуждам потребителей – характерная ситуация для технически сложных продуктов: технические специалисты направляют все усилия на совершенствование продукта с применением новых технологий, не учитывая при этом потребности целевой аудитории;
• Отсутствие предварительных исследований – вывод на рынок без маркетинговых исследований или их низкое качество приводит к получению компанией нерелевантной информации и, соответственно, ошибочным управленческим решениям;
• Отсутствие контроля или его недостаточность;
• Ожидание немедленного эффекта от вывода на рынок нового продукта;
• Неправильный выбор или реализация элементов маркетингового комплекса;
• Несвоевременность выхода на рынок

Особенности вывода продукта на рынок в России

Процесс вывода нового продукта на рынок в России специфичен, что выражается в следующем:

• Сжатые сроки – объясняются нестабильностью экономики и рынка, а также низким уровнем стратегического планирования. Быстрый вывод продукта на рынок позволяет опередить конкурентов, но увеличивает риск неудачи.
• Волюнтаризм – создание нового продукта инициируется руководством, а не рыночной необходимостью;
• Приоритет продукта над потребителем – при разработке продукта уделяется недостаточное внимание потенциальному потребителю;
• Ориентация на западные образцы – при разработке новой продукции используется опыт западных компаний, зарубежные технологии, импортное сырье и т.д.
• «Псевдоновые» продукты – под известной маркой продаются продукты из других, более дешевых аналоговых ингредиентов или составляющих, что позволяет снизить себестоимость производства.