Методы и критерии эффективности работы персонала. Оценка результативности персонала как действенный метод управления бизнесом. Оценка результативности: понятие и значение

Оценка экономического эффекта, как правило, включает три группы показателей: объемные, конечные и социальные результаты.

Объемные показатели экономического эффекта являются исходными и включают в себя натуральные и стоимостные показатели объема произведенной продукции и услуг: объем производства продукции в натуральных измерителях, валовую, товарную продукцию, объем строительно-монтажных работ, нормативную стоимость обработки и др.

Следующая группа показателей эффекта отражает конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности на различных уровнях управления, удовлетворение потребностей рынка, качественную структуру производства. К ним относятся: национальный доход, чистая продукция, валовой национальный продукт, прибыль, экономия от снижения себестоимости, объем продаж в соответствующих ценах, ввод в действие производственных мощностей и фондов, качество продукции и услуг.

Объемные результаты учитываются при расчете дифференцированных показателей эффективности, а конечные экономические результаты- при расчете обобщающих (комплексных) показателей эффективности.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Оценивая работу персонала, определяют уровень его эффективности как команды, соответствие руководителя занимаемой должности. Для руководителя это проявляется в первую очередь в его способности влиять на производственный процесс, деятельность кадров, которые являются его подчинёнными .

Результат труда – это совокупный продукт, оцениваемый по определённым показателям: качество работы, объём работы, ценность результатов.

В свою очередь результат труда коллектива является важным показателем деятельности ресторана. Именно поэтому, такие показатели, как выручка, поток посетителей, могут свидетельствовать наиболее ярко об эффективности или не эффективности работы персонала ресторана .

Для определения количественной оценки эффективности трудового процесса рассчитывается ряд коэффициентов, характеризующих степень эффективности труда. Анализ проводится по данным отчета о прибылях и убытках (форма №2), бухгалтерского баланса (форма 31) и приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5). Исходной информацией для расчета являются показатели, необходимыедля расчёта эффективности труда (рисунок 3).

Рисунок 3– Показатели, необходимые для расчета эффективности труда

На основании исходных данных, представленных на рисунке, производится расчет показателей, характеризующих степень эффективности труда (рисунок 4).

Рисунок 4 – Показатели эффективности труда

Согласно данным рисунка производительность труда оценивается по трем показателям :

производительность труда в стоимостной оценке;

производительность труда в натуральном выражении;

комплексный показатель эффективности труда.

Первый показатель – это выработка работников предприятия. Она измеряется отношением выручки от реализации продукта конкретного предприятия к среднесписочной численности работников этого предприятия:

,

где В – выработка одного среднесписочного работника, руб.;

Т – выручка от реализации продукта, руб.;

Чс

Следующий показатель это производительность в натуральном выражении. Она показывает, сколько клиентов обслуживает один среднесписочный работник предприятия и измеряется отношением численности клиентов предприятия к среднесписочной численности работников:

, (2)

где Н – производительность труда в натуральном выражении, чел.;

Чо – численность клиентов предприятия, чел.;

Чс – среднесписочная численность работников предприятия.

Если динамика данного показателя имеет более выраженную отрицательную тенденцию, чем показатель выработки, этот факт может быть вызван факторами, независимыми от трудовой активности человека: изменением цен, тарифов, фактора сезонности, появления конкурентов, предлагающих аналогичные по цене и качеству услуги. Поэтому для объективной оценки динамики производительности труда работников гостиницы следует использовать комплексный показатель динамики эффективности труда, который определяет уровень эффективности работы сотрудников 21.

Он представляет собой среднегеометрическую величину произведения двух индексов: производительности труда в стоимостной оценке и производительности труда в натуральном выражении:

, (3)

где Кп – комплексный показатель динамики эффективности труда, %;

В – индекс изменения производительности труда в стоимостной оценке, %;

Н – индекс изменения производительности труда в натуральном выражении, %.

Показатель производительности труда (выработки) тесным образом связан с процессом нормирования. При этом выделяют следующие виды норм труда:

норма времени (Нвр) – величина затрат рабочего времени на выполнение единицы работы;

норма выработки (Нвыр) –объем работы, который работник должен выполнить за единицу рабочего времени;

(4)

норма обслуживания (Но) – количество производственных объектов (единиц оборудования рабочих мест), которые работник обязан обслужить в течение единицы рабочего времени;

норма времени обслуживания (Н вр.о) – количество времени, необходимое на обслуживание в течении смены единицы оборудования, кв.м. производственной площади;

норма численности (Нч) – устанавливает численность работников, необходимых для выполнения конкретных производственных функций или объема работ;

норма управляемости (Ну) – определяет количество работников, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.

Комплексным показателем, характеризующим влияние условий труда на его результативность, является интенсивность труда, которая выражается отношением производительных затрат к продолжительности рабочего времени:

, (5)

где Ит – интенсивность труда;

Зт – количество затраченного труда;

Рв – рабочее время.

Этот показатель показывает величину трудовых затрат, расходуемых на производство и реализацию услуг в единицу рабочего времени. Интенсивность труда связана с его производительностью, так как повышение производительности труда означает уменьшение трудовых затрат на единицу продукции 22.

Еще один показатель, определяющий эффективность труда, это показатель фондовооруженности труда, который характеризует стоимость основных фондов, приходящихся на одного работника.

, (6)

где Фв – фондовооруженность, руб.;

ОПФ – стоимость основных производственных фондов, руб.

На производительность труда в значительной степени оказывает влияние уровень удовлетворенности трудом работников, который в большей степени формируется за счет используемых на предприятии методов мотивации и стимулирования персонала к труду. Как показывает практика и материалы исследований, проводимых по изучению влияния мотивации на эффективность труда, практически всегда на первом месте у работников стоят материальные стимулы, реальным выражением которых является уровень оплаты труда. В этой связи для оценки уровня оплаты труда вводится показатель среднемесячной заработной платы одного работника.

(7)

где ЗПм – среднемесячная заработная плата одного работника, руб.;

ФОТ – фонд оплаты труда на предприятии, руб.

На размер заработной платы оказывают влияние факторы: принятая на предприятии система оплаты труда; дополнительные формы оплаты труда; объем выпуска и продаж продукции и услуг; производительность труда работника.

Одним из косвенных показателей оценки эффективности труда являются текучесть рабочей силы. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и принятых на работу в организации.

Для расчета текучести рабочей силы применяются, как правило, два показателя:

Коэффициент увольнений или потерь , который показывает число увольнений за период в процентах от среднего числа занятых в тот же период.

(8)

где Кп – коэффициент увольнений или потерь, %;

Чу – численность уволившихся, чел.

Индекс стабильности рабочей силы , который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года.

(9)

3. Вариация индекса стабильности рабочей силы называются дополнительным индексом текучести. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

(10)

где Кв – дополнительный индекс текучести, %;

Чв – численность работников поступивших и уволившихся в течение одного года, чел.

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам:

Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно.

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Для снижения текучести кадров могут быть предприняты следующие действия :

оценка адекватности процедуры отбора персонала;

присутствие непосредственного начальника при приеме на вакантную должность работника;

адекватная оценка рабочей нагрузки;

пересмотр системы оплаты и, возможно, замена ее на новую на основе оценки сложности работы;

совершенствование системы введения в должность.

обеспечение новым работникам соответствующего обучения.

демонстрация возможностей карьерного роста.

обеспечение полной адекватности физических условий работы.

Расчет указанных выше показателей в динамике покажет экономический эффект от внедрения кадровых мероприятий.

Следует также учесть, что прежде чем определить эффект от внедрения кадровых мероприятий, необходимо установить качественный и количественный уровень эффективности работы сотрудников до их внедрения. Для этого необходимо оценить трудовую деятельность каждого сотрудника. Одна из широко распространенных методик такого анализа – шкалирование, ее можно применять также для самооценки. Очень перспективны методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого сотрудника и предлагаются конкретные меры, способные улучшить каждый из показателей 24.

В целом, умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативными и стратегическими планами фирмы, но и между обязанностями работников и формами контроля за их выполнением.

Таким образом, повышение эффективности системы управления персоналом предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Методы оценки эффективности деятельности - комплексное понятие, применимое к разным сферам человеческой активности. Определенные подходы есть у инвесторов, маркетологов, социологов и преподавателей. Кадровая служба пользуется методами оценки эффективности персонала, руководители анализируют эффективность применяемых ими механизмов управления. Такой контроль позволяет успешно решать любую поставленную задачу. Максимальной результативности добиваются прибегающие к наиболее эффективным методам оценки эффективности системы. Рассмотрим актуальную сферу применимости таких методик.

Деньги - анализ

Пожалуй, методы оценки эффективности инвестиционных проектов - это наиболее любопытные для широкого круга лиц в наше время. Инвестор заинтересован вкладывать свои средства в прибыльное, перспективное дело при условии минимизации рисков. Успеха добивается только способный заранее просчитать величину дивидендов и длительность периода получения прибыли. Для получения корректной, точной информации нужно использовать надежные методы оценки эффективности инвестиционных проектов. На основании полученного при таком анализе результата можно принимать управленческое решение относительно перспектив использования денег.

Бывают довольно прозрачные проекты, по которым аналитику можно составить буквально за пару минут, а есть сложные ситуации, когда получение корректного результата превращается в длительный, трудоемкий процесс. Многое в методах оценки эффективности проекта зависит от сложности исследуемого объекта. Для простых ситуаций разработаны легкие в применении экономические, технические методики расчета, а стоимость услуг по такому анализу при обращении к сторонним экспертам может сравняться с величиной вкладываемого в идею, поэтому предпочтительнее обходиться своими силами. А вот при рассмотрении крупного проекта методы оценки экономической эффективности становятся важным аспектом, так как многие потребности кажутся завышенными, что влияет на положительный результат. Многие авторы проектов запрашивают от инвесторов дополнительные средства для получения финансовой свободы, и именно качественный анализ позволяет выявить, насколько оправданы требования в конкретном случае.

Оценка: сперва решиться, потом делать

Корректные методы оценки эффективности предприятия позволяют понять, стоит ли вкладывать деньги в проект. Решение всегда ложится всей ответственностью на инвестора, поэтому важно взять в расчет максимум параметров. Инвестирование предполагает уточнение некоторых показателей, включая дополнительный объем вкладываемых средств.

При анализе проекта предполагается, что некоторый временной промежуток работа будет стабильной. Для этого периода методы оценки эффективности инвестиций предлагают рассчитать величину денежных потоков. На основании полученной информации можно заключить, как велики будут дивиденды, какой прибыли ожидать. К моменту завершения жизненного цикла методы оценки эффективности инвестиций позволяют четко просчитать показатели результативности проекта. Аналитики составляют сравнительный анализ, учитывая результаты каждой из стадий произведения расчетов.

До и после

Методы оценки эффективности предполагают проведение расчетов на стадии принятия решения, стоит ли вкладывать средства в заинтересовавший проект. При этом доходность сравнивается с банковскими ставками по депозитам. Сотрудничество имеет смысл лишь при превышении показателя, предлагаемого финансовой структурой. Если методы оценки эффективности показывают сравнимые параметры или инвестпроект дает меньший уровень доходности, работать с ним неразумно и неэффективно.

Задача инвестора - просчитать, как сильно проект зависит от инфляции, какой процент доходности будет ею «съеден». Если рентабельность показывает сравнимые с инфляционными показатели, вкладывать средства в такой вариант неэффективно и неразумно. Если есть несколько вариантов проектов, методы оценки эффективности применяются ко всем возможным с целью сравнения и сбора корректной аналитики. Учитывается предположительный объем инвестируемых средств, длительность каждого из проектов и показатели эффективности с точки зрения экономики.

Результат: как оценивать?

Методы оценки эффективности по итогам расчетов дают комплекс взаимосвязанных показателей. Чем сложнее проект, тем больше величин нужно рассчитывать. В первую очередь анализируют, как сильно инвестиции могут повлиять на социальную сферу, экологию, потенциал технологий компании в частности, страны в целом. Методы оценки эффективности предполагают расчет коммерческой составляющей, отражающей воздействие на финансовое положение компании, и экономической, в рамках которой рассчитывают, насколько сильным будет влияние на юрлицо и страну в целом. Наконец, просчитывают бюджетную эффективность, в рамках чего анализируют, каким будет влияние при воплощении задуманного в жизнь применительно к государству, региону, населенному пункту.

Некоторые проекты необходимо оценивать, рассматривая их влияние на уровень независимости державы. Определенные инвестиционные идеи могут помочь укрепить обороноспособность государства, что делает их более ценными, нежели прочие.

Что важнее всего?

Для каждого отдельно взятого инвестора методы оценки эффективности управления наиболее актуальны как инструмент предоставления информации по экономической составляющей проекта. При корректном расчете показателей становится ясно, насколько логично и оправдано вложение денег в заинтересовавший проект. Для принятия разумного решения нужно располагать данными по нескольким взаимосвязанным показателям.

На что смотреть?

Современные методы оценки эффективности дают два варианта показателей, позволяющих оценить проект: динамические, статические. Первые показывают, как меняется эффективность задуманного по прошествии времени. Учитывается, что для расчетов выбирают конкретные даты, к которым приводятся параметры. Статические дают информацию о срезе применительно к заданному моменту. В некоторых случаях расчет производится вовсе без учета фактора времени.

Методы оценки эффективности для каждой группы свои, их делят на статические, динамические. Первые предполагают вычисление срока окупаемости, что дает доступ к длительности временного промежутка, за который вложенное вернется обратно владельцу. Не менее актуальный метод предполагает вычисление коэффициента эффективности как отношения полученного по проекту ко вложенному в него за длительность существования компании. Еще один важный параметр - чистые поступления, рассчитываемые за весь период жизни инвестиции. Из общей величины вычитают траты по программе налогообложения, поставки сырья, материала, иные издержки.

Оцениваем правильно

Применяя статические показатели, можно довольно простыми расчётами оценить эффективность конкретного проекта. Результаты, получаемые применением такой методики, используют в качестве предварительных, но учитывают, что не всегда информация достаточна для оценки эффективности задуманного в реальности. Сравнивая разные инвестпроекты, исследуя только статические показатели, нужно помнить, что при равных значениях рисковые параметры могут сильно отличаться. Также возможны различия в длительности жизни проекта, что напрямую воздействует на эффективность, но не учитывается в статическом методе расчета.

Динамика на помощь инвестору

К этой категории показателей принято относить чистую приведенную стоимость, отражающую величину доходной составляющей за заданный временной промежуток, а также индекс рентабельности, вычисляемый как отношение чистой приведённой цены и изначальных вложений в идею.

Еще один важный параметр - внутренний норматив рентабельности, дающий представление о максимальной доходности, ожидаемой от проекта.

Рассчитывать по правилам

Динамическая методика оценки эффективности предполагает учет временного фактора на фоне оценки стоимости финансовых вложений. Обязательно нужно учитывать ставку дисконтирования. Обычно в качестве этого показателя берут средний по банковским структурам процент по депозиту. Еще один важный параметр, используемый в расчетах - средневзвешенная цена капиталовложений.

Благодаря применению ставки дисконтирования можно сразу отказаться от проектов, внутренний норматив рентабельности которых не дотягивает до депозитарных предложений финансовых структур.

Инвестиционная привлекательность

Оценка этого параметра предполагает анализ всех объектов с точки зрения перспективности сотрудничества с проектом. При оценке с учетом такого подхода нужно учитывать специфические особенности предприятия. Аналитики не только изучают сам проект, но объект инвестиции в целом, а также экономическую среду, в которой он функционирует.

Иностранный инвестор обязан проанализировать, насколько удобны будут государственные услуги, условия для инвестирования. Метод предполагает оценку налогового обложения, ставки рефинансирования, возможности свободно переводить дивиденды. Комплексный анализ указанных факторов позволяет сделать вывод о том, насколько привлекательно государство, где зарегистрирован объект потенциального инвестирования. Необходимо проанализировать, все ли ресурсы, требующиеся для повседневной деятельности, наличествуют, насколько тяжело налоговое бремя, есть ли доступ к квалифицированному трудовому ресурсу.

Инвестиционная привлекательность компании

Этот метод оценки эффективности инвестдеятельности предполагает одновременное применение инструментов, разработанных для оценки финсостояния, деятельности, доходности, возможных опасностей, с которыми сопряжена активность организации. Инвестор с высоким уровнем квалификации нередко может сформулировать корректное заключение уже только по аналитической информации о финкоэффициентах активности юрлица. Этого достаточно, чтобы оценить имущество, устойчивость позиции, ликвидность денежных запасов, а также предпринимательскую деятельность и рентабельность.

Экономический анализ обычно предполагает составление финансовой аналитики, одновременно с чем собирают максимум информации о текущем состоянии компании. Для этого оценивают основные фонды и уровень изношенности, загруженности. Аналитики осматривают производственные территории с целью определения, насколько качественно организованы процессы. Перед вложением средств в проект ответственный инвестор также оценивает, насколько эффективна внутри компании управленческая структура. Рентабельность принесет вложение своих ресурсов только в такую фирму, которая качественно оформлена, структурирована, внутри которой есть продуманная иерархическая лестница.

Риски и доходность

Методика оценки этих факторов предполагает комплексный анализ деятельности юрлица. В рамках исследования исследуют, насколько велики риски инвестора при сотрудничестве с проектом. В качестве инвестриска рассматривается возможная потеря инвестором некоторой суммы, если он принимает решение вложиться в проект. Оценка опасностей представляет собой непростую многоступенчатую задачу, в рамках которой необходимо учитывать ряд значимых факторов.

Оценка опасностей, связанных с вложением средств, - это этап, перед которым нужно сначала оценить привлекательность страны как направления вложения денег, региона, отрасли предприятия. Лишь после получения достаточно корректной и применимой для дальнейшего анализа информации можно работать над возможными опасностями.

Зачем мне это надо?

Современные методы оценки эффективности инвестиционных проектов позволяют проанализировать, насколько опасность вложения в предприятие денег оправдана потенциальной доходностью, связанной с объектом. Одновременно рассчитывают рисковую премию. Ответственный подход позволяет эффективно реализовывать самые выгодные проекты, зная, чего можно от них получить и какими пунктами недопустимо пренебрегать, что важно в первую очередь.

Качественная оценка эффективности для финансового эксперта дает корректный, актуальный список инвестобъектов, распределенный по рангу, где наивысший присущ наиболее перспективному проекту. Выбрав по такой логике направление вложения денег, можно просчитать дальнейшие шаги преумножения капитала.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

реферат , добавлен 23.09.2008


курсовая работа , добавлен 05.06.2006


Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.03.2012


Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

курсовая работа , добавлен 05.06.2006


Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

курсовая работа , добавлен 06.10.2006


Характеристика эффективной системы оценки результативности персонала. Методы, ориентированные на оценку поведения. Процесс проведения оценки, ошибки при ее проведении и стратегия обучения оценщиков. Формы поведения руководителей при оценке персонала.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах.

Результат труда руководителя , как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся:

Оперативность работы

Напряженность, интенсивность труда

Сложность труда, качество труда и т.п.

В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Оценка результатов рабочих осуществляется довольно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

1. установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

2. выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

3. предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работник;

4. обсуждение результатов оценки с работником;

5. принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы:

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям (самый распространенный)	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат