Централизация сервисов и сокращение расходов. В Ханты-Мансийском автономном округе централизуют IT-инфраструктуру Аргументы со стороны ИТ

В конце мая агентство маркетинговых коммуникаций Cnews Conferences провело конференцию «Оптимизация ИТ-инфраструктуры: инновации и тренды».

В развитии ИТ-инфраструктуры российских предприятий и организаций, безусловно, имеет место отраслевая и региональная специфика. В то же время такие тенденции, как централизация ИТ-инфраструктуры, переход к более широкому применению ИТ-аутсорсинга, ряд технических тенденций (переход на мобильные устройства, виртуализация, распространение электронного документооборота и т. д.) присущи практически всем отраслям российской экономики.

О централизации ИТ-инфраструктуры так или иначе говорили почти все докладчики. До сих пор ИТ-инфраструктура многих предприятий и банков - это «зоопарк» многочисленных и разрозненных программ и баз данных, серверов, сетей и т. д. Но, чтобы преобразование этого «зоопарка» в централизованную ИТ-инфраструктуру было успешным, предприятие должно обновлять/разработать свои стандарты для всех основных элементов ИТ-инфраструктуры, отметил Дмитрий Емелин , заместитель директора департамента сопровождения ИТ СК «Альянс». В этой компании в рамках оптимизации ИТ-инфраструктуры были обновлены стандарты для софта и оборудования, регламенты для оказания основных ИТ-сервисов и на этой основе реализован ряд ИТ-проектов: виртуализация серверов, в результате чего загрузка оборудования увеличилась более чем вдвое, и около 500 серверов освободилось, внедрение единой (вместо нескольких) системы мониторинга - время реакции на инциденты сократилось, модернизированы почтовая система и корпоративная сеть с повышением их производительности и защищенности, выполнено еще несколько проектов. Но наряду с таким проектами были реализованы и стратегические, с большой долей ИТ, проекты по централизации бизнес-процессов и созданию операционного центра.

Наверное, самым ярким примером централизации ИТ-инфраструктуры в финансовой отрасли является Сбербанк России. В конце прошлого года был сдан в эксплуатацию мегаЦОД Сбербанка в Южном речном порту, о котором на конференции Cnews рассказал Сергей Пегасов , управляющий директор блока ИТ Сбербанка России. Это первый в России центр обработки данных в финансовой отрасли, сертифицированный по уровню Tier III классификации Uptime Institute. Более 2000 серверных стоек размещено в машинных залах общей площадью 5000 кв. метров. Гарантируется время простоя за год не более 1,6 часа, коэффициент отказоустойчивости - 99,982%.

Этот мегаЦОД вместе с аналогичным мегаЦОДом в Сколково должен составить основу единой ИТ-инфраструктуры банка, заменяя десятки региональных ЦОДов. При этом совокупность стоимости владения ИТ-инфраструктурой должна быть снижена до $500 млн. в год, начиная с 2015 года.

В больших ЦОДах нужно использовать системы хранения данных с выдающимися характеристиками. Именно такую новейшую систему от компании EMC представил на конференции Денис Серов , руководитель направления технологического консалтинга EMC. Эта система может быть интересна банкам, обрабатывающим петабайты данных (1 петабайт - 1024 терабайт, 1 терабайт - 1024 гигабайт).

Оживленным получилось обсуждение выступлений Михаила Хургеса , директора по развитию бизнеса компании ServiceDirect, и Андрея Водолазского , начальника отдела системного администрирования НПО «Наука», об оптимизации затрат на печать документов. Здесь также возможна централизация: вместо множества небольших принтеров, которые используются и в домашних условиях, использовать мощные МФУ (многофункциональные устройства), специально разработанные для организаций. Другой способ - привлечение аутсорсера. При этом возможны различные варианты, включая лизинг печатного оборудования. При обсуждении был упомянут как наиболее масштабный такого рода проект Альфа-банка и компании Xerox.

Компании телекома, включая ведущие сотовые операторы, активно выходят на рынок аутсорсинга, предлагая как услуги в области коммуникаций, так и в области ИТ.

На конференции Cnews Денис Ирз , директор департамента новых технологий и проектов столичного филиала «Мегафона», рассказал о сервисах своей компании, которые она предоставляет корпоративным заказчикам на условиях аутсорсинга.

Основное предложение «Мегафона» - это ресурсы и услуги ЦОДов, подключенных к его транспортной сети, что позволяет более эффективно (чем при подключении к чужой сети) обеспечивать информационную безопасность оборудования, баз данных и сервисов заказчика. Ресурсы и услуги ЦОДов предоставляются как в обычном виде, так и виде частного облака (Private Cloud).

Наиболее сложный, но и наиболее перспективный, вид аутсорсинга, - это выполнение бизнес-процесса как внешнего сервиса. «Мегафон» предлагает как сервис бизнес-процессы «Оцифровка» (перевод документов с бумажных носителей в электронный вид), «Телепродажи» и Customer Care (соответственно, продвижение и продажа услуг клиента и организация 1-й линии помощи операторами ЦОВ «Синтерра»).

С презентациями докладов можно вскоре ознакомиться на cnews.ru в разделе

Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение.

Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.

В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.

Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.

Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.

Задачи многофилиального розничного банка.

Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:

• масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
• снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
• возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
• максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
• снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
• поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.

Централизованное управление ресурсами

Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.

Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.

Концепция ITSM

Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Данная схема основана на 2-х предпосылках:

• результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
• основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов

Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.

Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:

• CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
• USMBOK,
• MOF, подход Microsoft
• ITUP, подход IBM
• FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
• eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний

Методики управления деятельности IT.

В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.

Объект исследования.

В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.

Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.

При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.

Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.

Задачи централизации IT-службы

На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:

• Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
• Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
• Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
• Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.

Управление инцидентами и управление изменениями.

Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.

Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.

Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».

В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.

Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.

Проект централизации и виртуализации серверов.

Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.

Были проработаны 4 варианта решения:

• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
• Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
• Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
• Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.

Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.

Параметр оценки	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
Капитальные затраты	29 502 240.00р.	16 743 440.00р.		35 394 000.00р.
Операционные ежегодные затраты		27 000 000.00р.	58 404 000.00р.
Консолидация оборудования на единой площадке
Отказоустойчивость
Масштабируемость
Централизованность управления
Унификация оборудования
Новизна оборудования

В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.

Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.

Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.

В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.

Выводы

Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.

Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.

Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.

При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.

После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.

Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.

«И задом наперед, совсем наоборот, - подхватил Труляля. - Если бы это было так, это бы еще ничего, если бы ничего, оно бы так и было, но так как это не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!»
«Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье», Льюис Кэрролл

Вполне возможно, что, запутавшись в дебатах о том, какую организационную структуру ИТ-служб следует признать сегодня оптимальной, руководители отрасли информационных технологий, поставщики ИТ-услуг, а также услуг, так или иначе связанных с информационными технологиями, начнут изъясняться языком героя известной сказки Кэрролла. Ведь спор о том, что правильно - централизация или децентрализация служб ИТ, - и в самом деле простым не назовешь. С ним связаны по меньшей мере три особых, не совпадающих друг с другом элемента: контроль, физическое место расположения ИТ-подразделения и его функциональные задачи.

Если мы хотим, чтобы дискуссия получилась осмысленной и дала удовлетворительные результаты, совершенно необходимо, чтобы все участники понимали, какие из этих трех элементов имеют отношение к делу, а какие - нет. В противном случае разговор наверняка пойдет на разных языках, и - что еще хуже - может быть принято такое решение, за которое никто не захочет нести ответственность.

Коммерческая среда, в которой функционирует та или иная организация, определяет способы реакции последней на происходящие в данной среде изменения. А это в свою очередь оказывает серьезное влияние на определение ключевой точки принятия решений и, в более широком плане, на принципы, лежащие в основе структуры организации. При рассмотрении вопросов, касающихся структуры ИТ-организации, сегодня уже нельзя попросту отмахиваться от запросов внешних сил. Являясь важнейшим компонентом коммерческого предприятия (а в ряде случаев - и самим предприятием), ИТ-организация должна демонстрировать свою способность гибко реагировать на колебания коммерческой конъюнктуры.

Там, где определяющей чертой рынка становится постоянный приток новаторских решений, оригинальных изделий (в результате чего коммерческая среда обретает черты нестабильности), особенно важна способность организации быстро и гибко реагировать на изменения в этой среде. С другой стороны, в компаниях, работающих на рынках, где новаторские изделия появляются редко, а главной ареной конкурентной борьбы становится сфера ценообразования и оказания услуг (то есть в стабильной коммерческой среде), механизм принятия управленческих решений обычно бывает более структурированным.

В организациях, работающих в относительно стабильных коммерческих условиях, цели отделов, продолжительность производственных циклов, интенсивность и методы взаимодействия между элементами организационной структуры, а также информационные потребности могут отличаться от подразделения к подразделению. Но в организациях, работающих в нестабильной коммерческой среде, такие различия между аналогичными отделами, скорее всего, будут более значительными. В компаниях, которые производят стандартные продукты, мало подверженные изменениям, базовые задачи функциональных отделов лучше определены и более упорядочены, чем в организациях, ориентированных на постоянное обновление выпускаемых изделий. Возможно, перечисленные факторы свидетельствуют в пользу утверждения, что в условиях относительно стабильной коммерческой среды больше подходит централизованная модель ИТ-отдела.

Предприятия, которым для выживания в конкурентной борьбе приходится постоянно модернизировать выпускаемую продукцию, как правило, отличаются менее жесткими бюрократическими структурами. Их управленческие иерархии состоят из меньшего числа звеньев, чем в организациях, производящих стандартные и относительно редко модернизируемые изделия. Более того, различия в целях, во времени, отпускаемом на принятие решений, и в характере межличностных отношений среди сотрудников функциональных отделов (таких, как финансовый отдел, отдел маркетинга и отдел НИОКР) в фирмах, постоянно обновляющих ассортимент выпускаемых изделий, обычно выражены более отчетливо, чем в организациях, для которых такое обновление не является столь существенным. Таким образом, отличающийся высокой степенью централизации ИТ-отдел, возможно, окажется не в состоянии в полной мере удовлетворять информационные запросы функциональных отделов в организациях, быстро меняющих ассортимент выпускаемой продукции.

В этих условиях идеальным решением могла бы стать организация ИТ-подразделения на «федеративных» началах. Функциональные отделы могут по-прежнему управлять своими ИТ-системами и эксплуатировать их. В то же время силами сотрудников корпоративного ИТ-подразделения эти системы объединяются в единую структуру с едиными стандартами, единообразной документацией, а также методами работы и конструкторскими параметрами. Кроме того, корпоративное ИТ-подразделение берет на себя ответственность за организацию необходимых потоков информации между отделами.

Разумеется, между двумя полюсами (с одной стороны - система организации ИТ-служб «федеративного» типа, и с другой - единая централизованная корпоративная служба) существует множество организационных решений, которые способны наилучшим образом удовлетворить конкретные потребности того или иного предприятия. При выработке организационных отношений между ИТ-отделом и профильными подразделениями важно принимать во внимание ограничения и возможности, определяемые коммерческой средой.

Обстоятельства могут меняться весьма радикальным образом в течение довольно коротких промежутков времени, поэтому важно регулярно возвращаться к оценке эффективности и уместности принятого в компании подхода к управлению ИТ-службами и при необходимости вносить в него соответствующие коррективы. Пожалуй, есть смысл провести две первые «сверки часов» после шести месяцев и года работы, а в дальнейшем к этим проблемам можно возвращаться раз в два года или после серьезных изменений в руководстве корпорации либо ИТ-отдела.

Информационные технологии проникли во все сферы нашей жизни, следовательно, способы их применения неисчислимы - возьмите любой аспект коммерческой деятельности, от согласования встреч с фиксированием даты, времени и места их проведения при помощи электронных устройств до рассылки сообщений электронной почты, от анализа миллиардов байт данных, полученных в ходе исследований, до обработки информации о клиенте и управления счетами организации. Информационные технологии многообразны и общедоступны; сегодня всем известно, что неиспользуемый потенциал ИТ раскрывается через творческий труд и воображение их пользователей.

В наши дни, когда суровость развития экономической конъюнктуры проявляется со все большей очевидностью, сокращение расходов становится лозунгом дня для каждой организации, а в ряде случаев это обязательное условие выживания. В таких обстоятельствах легко прийти к заключению, что правильный путь - это путь централизации, ибо он позволяет устранить дублирующие должности и направления деятельности, отменить нестандартные процедуры и неэффективные методы работы. Сторонники децентрализации, разумеется, утверждают, что такой подход в корне неверен, что для достижения более высокой эффективности абсолютно необходимо, чтобы ИТ-службы функционировали в тех же условиях, что и организации, в чьих интересах они работают.

Важно добиться такого положения дел, когда ИТ-служба расширяет возможности отдельных сотрудников и организационных подразделений успешно действовать в условиях конкурентной борьбы. Главные активы - это предоставляемая ИТ-службой информация и процессы, обеспечиваемые этой службой. Соответствующая модель управления и реализующая ее организационная структура должны способствовать повышению доступности и расширению ее возможностей ИТ-службы.

Организации, которые устанавливают добрые, надежные партнерские отношения с поставщиками ИТ-услуг, имеют все основания рассчитывать на то, что со временем они пожнут богатые плоды двустороннего долгосрочного сотрудничества. Если ваш поставщик является к тому же вашим настоящим партнером, он с пониманием отнесется к вашим проблемам, но, что еще важнее, он будет достаточно хорошо разбираться в вашем бизнесе, чтобы со знанием дела участвовать в разработке долгосрочного решения, выгодного для обеих сторон. Ваши поставщики должны быть готовы оказывать вам содействие в оценке стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, в сопоставлении достоинств и недостатков централизованной и децентрализованной модели управления и содействовать в подготовке сложных деловых решений. Кроме того, поставщики ИТ-услуг могут оказать вам большую помощь в разработке альтернативных вариантов финансирования, особенно в случаях, когда вы планируете приобретать новые аппаратные либо программные средства.

Одно обстоятельство не вызывает сомнения: если мы будем рассматривать ИТ-службу как «вещь в себе», если допустим, что в отношениях между нами и ИТ-организациями возникнет нечто вроде «китайской стены», то наведение мостов, столь важных для формирования союза ИТ-организаций и коммерческих структур, станет делом трудным, а то и невозможным. Существует ли «правильная» схема организации ИТ-подразделения? Выдвигаемые сторонами аргументы за и против централизации (равно как и децентрализации) представляются здравыми, но их нельзя признать несомненными, а может быть, они и вовсе неуместны. Не будем накладывать ограничения на открывающиеся перспективы, ведь тем самым мы набрасываем путы на собственное будущее.

Джен Даффи, аналитик IDC

| 27.04.2015

Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.

Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?

В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских

Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?

Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.

То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?

Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.

Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?

Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.

Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.

Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?

Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.

Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?

Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.

Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?

Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.

Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?

Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.

Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?

Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.

Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?

Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.

Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?

Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.

Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?

Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.

Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?

У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.

И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?

На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.

На прошедшем в конце декабря заседании регионального правительства утвержден .

План, в частности, предусматривает передачу на обслуживание в департамент информационных технологий автономного округа серверного и коммутационного оборудования, автоматизированных рабочих мест и информационных систем, используемых в органах власти и учреждениях региона. При этом все автоматизированные рабочие места органов власти будут переведены в единый домен корпоративной сети органов власти региона.

Предполагается также, что департамент будет централизованно выполнять работы по обеспечению информационной безопасности информационных систем, организовывать оказание услуг стационарной и сотовой телефонной связи органам власти и учреждениям, обеспечивать работу единой корпоративной сети.

Средства, предусмотренные на эти цели ведомственными программами округа, должны быть консолидированы в программе «Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа Югры на 2018-2025 годы и период до 2030 года».

В соответствии с документом, в течение 2018 года в исполнительных органах государственной власти автономного округа и подведомственных учреждениях запланировано внедрение информационной системы бухгалтерского учета «Облачная бухгалтерия» (которая будет включать в себя функционал управления материальными запасами, закупками, управленческого учета и др).

В ходе выполнения мероприятий плана должна быть оптимизирована штатная численность сотрудников, которые занимаются обслуживанием компьютерной техники и сопровождением информационных систем (ресурсов) органов власти и учреждений.

Предусмотрена также подготовка предложений по аналогичным мерам и в отношении органов местного самоуправления.

Курировать выполнение плана будет первый заместитель губернатора автономного округа Геннадий Бухтин.

«Дорожная карта проекта синхронизирована с задачами, которые поставлены в [региональных документах] концепции «Бережливый регион», государственной программе «Информационное общество». Эти меры, безусловно, будут способствовать цифровизации экономики», — прокомментировала утвержденный документ губернатор Югры Наталья Комарова .

По мнению директора департамента информационных технологий Югры Павла Ципорина , централизация полномочий закупок в сфере ИКТ позволит реализовать единые подходы и требования к их осуществлению, в том числе по мероприятиям по защите информации, повысить эффективность принятия управленческих решений, что будет способствовать цифровизации экономики автономного округа, а также позволит оптимизировать расходы бюджета округа на закупки оборудования и создание информационных систем.

По словам Ципорина, в едином реестре информационных систем Югры зарегистрировано более 900 информационных систем, ряд из которых имеют дублирующий функционал. По его мнению, централизация инфраструктуры позволит обеспечить соблюдение единых принципов при создании и функционировании государственных информационных систем Югры, отвечать требованиям законодательства, оптимизировать структуру органов власти и подведомственных им учреждений, повысить эффективность труда служащих и работников государственных учреждений, занятых в обслуживании ИКТ. «При этом стоит отметить, что действующие контракты в сфере ИКТ будут также сопровождаться на ранее заключенных условиях, что не ухудшит условия их исполнения для контрагентов», — сказал он сайт.

По мнению министра по информатизации, связи и вопросам открытого управления Тульской области Ярослава Ракова , централизация управления IT-инфраструктурой позволяет значительно сократить расходы и повысить оперативность принятия управленческих решений в этой сфере. По опыту области, централизация закупок на уровне министерства (98 -99% всех закупок органов власти и их учреждений по части ИТ проходит через центр информационных технологий Тульской области) позволяет снижать цены на 18-30%. «Количество сопровождаемых информационных систем, используемых органами власти, сократилось с 500 до 191, что значительно упрощает их администрирование и тоже позволяет экономить значительные средства», — сказал Раков сайт.