Организация управления маркетингом на предприятии. Организация службы маркетинга на предприятии Товарная организация служб маркетинга

В системе гостинично-ресторанного хозяйства

1. Организация службы маркетинга на предприятии

2. Схемы организационных структур маркетинга

3. Управление маркетингом в гостиничном хозяйстве

4. Новые тенденции в гостинично-ресторанном бизнесе

5. Ключевые факторы успеха в сфере гостеприимства

Организация службы маркетинга на предприятии

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности.

Рассмотрим эволюцию маркетинга на предприятии, предложенную Ф.Котлером в виде схематической иллюстрации изменения роли и места маркетинга в организации (рис.1).

Рис. 1. Изменение функции маркетинга на предприятии

Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятии, имевшей определённое отношение к выполнению предшествовавших маркетингу функций, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор обзаводился ассистентом, в функции которого входили:

Планирование продажи путём соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

Анализ рынка и наблюдения за конкуренцией, подготовительная работа по планированию;

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся заместителю директора по сбыту, а позже получил равные с ним права. Однако оба руководителя действовали независимо, несогласованно.

Позднее фирмы переходят от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга. Маркетинг начинает объединять все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. Маркетинговое подразделение разветвляется и начинает включать в себя сбытовые структуры. При этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу или маркетинг-директора, который получает права руководства, в том числе и по сбытовым подразделениям и становится не только главным судьёй, арбитром между фактом продажи и действиями подразделений, влияющих на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и пути их достижения, т.е. за все элементы, ведущие к достижению главных целей фирмы.

Применение маркетингового подхода к управлению предприятием предполагает перестройку его организационной структуры управления с выделением в ней специального маркетингового подразделения, организационная структура которого зависит от многих факторов и в частности от:

Количества рынков сбыта;

Динамики потребительского спроса;

Географического расположения предприятия и рынков сбыта;

Сложности продукции по её конструкторско-технологическим и эксплуатационным параметрам;

Длительности стадий жизненного цикла товара;

Степени специализации, кооперирования и диверсификации производства;

Типа производства и характера производственного процесса;

Уровня стандартизации и унификации продукции;

Степени конкуренции и др.

Схемы организационных структур маркетинга

Служба маркетинга - это организационная структура, це­лью которой является обеспечение маркетинговой поддерж­ки деятельности предприятия. Служба маркетинга представ­ляет собой административно-управленческое подразделение предприятия, которое выполняет маркетинговые функции.

Создание эффективно работающей организационной служ­бы маркетинга позволяет предприятию в полной мере вос­пользоваться всеми маркетинговыми инструментам и до­биться желаемой цели.

Фирма должна располагать возможностями для решения определенных задач, хотя неко­торые из них могут выполняться на стороне. Например, нет необходимости проводить изучение рынка силами сотрудников самого предприятия, однако его руководство обязано просле­дить за тем, чтобы работа была выполнена на высоком уровне.

На крупных предприятиях создаются отделы или даже управления по маркетингу.

Оптимальная структура службы маркетинга зависит от многих факторов: целей предприятия, условий макро- и микросреды, а также специфики самого предприятия, его размера, количества и степени однородности товаров, уровня квалификации сотрудников и т.д.

- Функциональная - подразделения службы формируются в зависимости от выполняемых ими функций;

- Региональная – за каждым отделом маркетинговой службы закреплён регион обслуживания;

- Товарная - для каждого товара или группы товаров фор­мируется свое подразделение, занимающееся их разработкой и продвижением;

- Рыночная - за каждым отделом маркетинговой службы закреплен свой товарный рынок;

- Смешанная форма организации маркетинговой службы;

- Матричная схема .

Организация маркетинга по функциональному признаку прояв­ляется в создании единой службы маркетинга, каждое из подразделений которой отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга (рис. 2). Все отделы подчиняются руководителю службы маркетинга, который координирует их деятельность

Рис. 2. Функциональная схема организации маркетинга

Во главе службы маркетинга стоит ответственный руководитель (вице-президент фирмы по маркетингу, маркетинг-директор и т.п.), который координирует деятельность подразделений службы марке­тинга между собой и другими службами фирмы, утверждает план и бюджет маркетинга, даёт задания сотрудникам и контролирует их дея­тельность.

Если предприятие очень мало, то выполнение маркетин­говых функций может взять на себя один человек. Основное достоинство такой схемы - простота. Сотрудники, специа­лизирующиеся на выполнении определённой задачи, получа­ют большой опыт и становятся профессионалами в выполне­нии возложенных на них функций.

Организация по географическому принципу (рис. 3). Такая схема организации службы маркетинга при­меняется предприятиями, которые работают на больших (с точки зрения географии) рынках. Если предприятие реализует товар в разных регионах страны, то возможна организационная схема службы маркетинга, при которой каждое подразделение осуществляет полный маркетинговый цикл в одном или нескольких регионах (геогра­фических зонах).

В схеме показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 район­ных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организа­ции по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Рис.3. Организация по географическому принципу

Организация по товарному производству (рис. 4) оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. За каждым отделом маркетинга закрепляется конкретный то­вар или группа сходных товаров. В таком подразделении разрабатывается весь комплекс маркетинга для данного товара: товарная и ценовая стратегии, политика коммуникаций и сбыта.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникаю­щие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всём, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже из-за воз­росших расходов на оплату труда бóльшего числа работников.

Рис.4. Организация по товарному производству

Организация службы маркетинга по рыночному принци­пу . Каждый отдел обслуживает закрепленный за ним сегмент рынка. Такая структура целесообразна, когда сегменты доста­точно велики и сильно различаются между собой. Основной задачей каждого отдела становится "поддержание тесных и длительных связей со своими клиентами по всем позициям ассортимента.

Рис. 5. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу

Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью не­скольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, состав­ляющих конкретные сегменты рынка. Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга.

Комбинированные (смешанные) варианты организации службы маркетинга . В таких структурах несколько функций реализуются на базе товарной или рыночной структуры, а ос­тальные функциональные отделы обслуживают все направле­ния (отдельные товары или рынки).

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 6).

Рис. 6. Матричная схема организации маркетинга

Матричная схема службы маркетинга заключается в со­здании подразделений маркетинга по комбинации признаков (товарный/рыночный + функциональный). Например, для каждого товара разрабатывается программа и назначаются специалисты, которые отвечают за её разработку и реализа­цию. Одновременно каждая программа проходит и через функ­циональные отделы.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Достоинства и недостатки рассмотренных схем сведём в таблицу (табл. 1):

Принцип выбора структуры маркетинговой службы. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недо­статочно создания на нём соответствующей службы, важно определить статус этой службы.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с потреблением продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности. Чтобы он был ведущим в производстве, необходимо придать ему самый высокий среди других подразделений статус. В этом залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Выбор конкретного варианта организационной структуры отдела маркетинга тесно связан с маркетинговой стратегией фирмы, он ею определяется и ей же служит. Многое зависит также от структуры самой фирмы, наличия в ней обособленных отделений и филиалов. Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:

Таблица 1

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная (матричная)	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга , выполняющего консуль­тационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

Формирование общефирменного отдела маркетинга, опре­деляющего общефирменную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, объединениях.

Организация специального маркетингового подразделе­ния, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется другой степенью товарного наполнения и предъявляет качественно иные требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний, специальное подразделение может быть создано, но как временная структура, с перспекти­вой переноса экспортных требований (обычно более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

Быть максимально простой;

Обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

Быть малоуровневой (малозвенной);

Иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Служба маркетинга должна обеспечивать продажу большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли и максимальное удовлетворение потребителя.

Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, стратегические и исполнительские.

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна. Непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Ее применяют небольшие фирмы, выпускающие ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке, и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим техническим характеристикам.

Товарная организация службы маркетинга. Весь маркетинг разделяется по отдельным товарам и товарным группам.

При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и при их реализации на большом количестве однородных рынков, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем сбыта по каждому товару довольно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Товарно-функциональная организация службы маркетинга – это сочетание функционального и товарного подходов, при котором по горизонтали имеет место административное подчинение специалистов группы, а по вертикали – функциональное подчинение.

Рыночная организация службы маркетинга. Маркетинг разделяется по отдельным рынкам или по отдельным сегментам рынка.

Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации.

Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию службы маркетинга(иногда ее называют регионально-функциональной организацией).

Товарно-рыночная организация службы маркетинга – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Выбирая ту или иную форму организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.

Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

Разработка товаров рыночной новизны.

Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Понятие организационная структура

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.

Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Региональная.

Функциональная (базовая) структура службы маркетинга

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура службы маркетинга

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :

Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

Развитие потребительных свойств товара;

Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

Составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Рыночная структура службы маркетинга

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.

В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Общее и особенное типовых структур служб маркетинга

Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Матричные структуры и их роль в маркетинге

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

Концептуальная эволюция организационных структур

Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.

Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.

Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.

Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.

В современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции маркетинга. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом считается выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов общей структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система в основном представлена в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на управленцев.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение и каждая из служб предприятия в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям.

Если компания ориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции, его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.

Однако отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках маркетинговой службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление.

Если же компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д.

В условиях современной непредсказуемой экономики, несмотря на урезанные бюджеты и драматические колебания на рынке, компании ищут новые способы сохранить маркетинговый импульс. Высшее управленческое звено компании понимает, что в таких обстоятельствах нельзя замораживать маркетинговую деятельность, особенно если цель фирмы - получение долгосрочной устойчивости бизнеса. При ограничении денежных средств и ресурсов многие компании отдают функции маркетинга сторонним компаниям. Такие известные бренды, как «Coca-cola », «L’Oreal», «Toyota » функции маркетинга, рекламы, корпоративных коммуникаций и дизайна отдают на аутсорсинг, экономя усилия и время.

Аутсорсинг - перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия, а также всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Большие рекламные агентства и маркетинговые департаменты крупных корпораций подвергаются сокращениям, и в маркетинговой индустрии появилось большое количество фрилансеров и небольших агентств, в которых работают талантливые эксперты в области маркетинга и дизайна. Эти специалисты готовы привлечь и привязать к себе клиентов с уже существующих и перспективных рынков. Каждый из этих профессионалов работает в уникальной нише, обладает тем или иным уровнем креативности и опыта.

В России появилось огромное многообразие различных форм управления маркетинговой деятельностью от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компаний, торговых центров до мелких кооперативов, магазинов, агентств и многих других новообразований.

Динамичные преобразования в мировой экономике инициируют различные формы интеграции фирм и компаний. Результатом консолидации отечественных и зарубежных компаний является большое количество новых организаций с использованием механизмов вертикальной и горизонтальной интеграции.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - интеграция различных организаций, которые могут быть независимым бизнесом. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных магазинов расходных материалов автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция предполагает, что компания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декабре 2000 г. немецким концерном «Henkel» крупнейшего отечественного завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате к 2008 г. немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России.

Конечной целью структурного альянса является увеличение доли рынка за счет доли поглощенного конкурента и увеличение масштабов производства путем вовлечения дополнительных мощностей.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления. Концепция рыночного управления предполагает не просто создание маркетинговой службы, но и изменение философии ее деятельности в целом, т.е. ориентацию исключительно на запросы потребителя.

В основе организационного построения должны быть учтены следующие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, четкая работа которого зависит от перераспределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творческого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятельность - управленческая работа, задача которой заключена в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

Результаты анализа современных компаний свидетельствуют о том, что структуры маркетинга отсутствуют вообще либо функциональную работу выполняют отдельные сотрудники. Это типично для российских предприятий на этапе перехода к рыночной экономике и в условиях посткризиса. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
• ориентация руководства компании на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
• отсутствие единой службы маркетинга и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
• недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
• отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг и представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения причиной всех вышеназванных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из маркетологов высокой квалификации.

При подборе специалистов в службу маркетинга следует обратить большое внимание на профессиональную подготовку новых сотрудников. Службе маркетинга, кроме маркетинговых проблем, придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии - достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства в этом направлении будет непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому в качестве первых мероприятий, проводимых службой маркетинга, должны быть мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Их приоритет, грамотная организация и проведение позволит компании существенно увеличить валовой доход, а службе маркетинга - «оправдать» свою необходимость и эффективность, а также покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Маркетинговая служба должна обеспечивать выполнение основных направлений:

• обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых сегментов сбыта, повышению конкурентоспособности для своевременной корректировки управленческих решений по рыночному участию компании;
• разработка маркетинговых стратегий для поступательного развития, освоения инноваций, формирования привлекательного ассортимента и сервисного обслуживания клиентов в целях увеличения рыночной доли и создания финансовой устойчивости;
• в целях эффективного управления сбытом продукции создание гибких систем управления спросом, материальными потоками с использованием передовых форм и методов логистики;
• разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями за счет организации рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;
• управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании. Выбранный тип организационного построения маркетинговой

службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться.

Реструктуризация - целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов: ориентации на рыночные проблемы; снижения до минимума уровней управления; соответствия прав и обязанностей; координации управленческих решений; постоянного контроля над сроком и качеством исполнения; организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

Целевая функция организационной структуры управления - достижение миссии поступательного развития организации с учетом тенденций изменения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целевая функция может быть достигнута в результате отлаженной работы формальной и неформальной структуры управления.

Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов, как по вертикали, так и по горизонтали. Существенным дополнением является неформальная структура управления, определяемая неформальными коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония результативной работы формальной и неформальной структуры отражает качество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований - разрабатывает и реализует планово-управленческие решения в области: планирования маркетинговой деятельности; разработки стратегий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного 5Ш9Г-анализа; создания модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании - нацелен на выполнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единице товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка бренда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз (коммуникационный блок) - ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

• разработка системы целей и задач маркетинга;
• выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;
• выбор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом;
• формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

При создании отдела маркетинга разрабатывается Положение, в котором раскрываются цели и задачи сотрудников подразделения.

Среди огромного множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют: функциональные; товарные; функционально-товарные; функционально-рыночные, нацеленные на различные рынки сбыта. Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

Функциональная структура управления маркетингом или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям - это самая распространенная форма организационного построения. Оргструктура данного типа представлена на рис. 7.1.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом. Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности.

Рис. 7.1.

При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

Пример. ООО «Тетра-Про» занимается реализацией на территории России и стран СНГ упаковочного, полиграфического и банковского оборудования для автоматизации производственного процесса, а также продажей комплектующих и расходных материалов к ним и оказанием сопутствующих услуг (сервисное обслуживание). Среди клиентов компании: аппарат Президента России, Министерство обороны РФ, ГУВД Москвы, государственные Налоговая и Таможенная службы, Министерство иностранных дел РФ, Мир книги, Альфа-Банк, Банк Русский Стандарт, Международный Московский банк, ОАО МГТС, ОАО Вымпелтелеком и другие организации. Основные принципы при создании службы маркетинга в ООО «Тетра- Про» следующие (рис. 7.2):

Рис. 7.2.

• служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);
• отдел маркетинга включает в свой состав специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
• в процессе своей деятельности отделу маркетинга в функциональном отношении подчиняются соответствующие подразделения компании (отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании).

Начальник отдела маркетинга руководит, организует и управляет всей деятельностью в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Ему напрямую подчинены специалисты отдела маркетинга.

Специалист по маркетинговому планированию и контролю отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Он осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. Также на него возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинга на предприятии.

Специалист по маркетинговым исследованиям отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При необходимости он может привлекать внешние ресурсы к проведению маркетинговых исследований.

Специалист по экономическому анализу и ценовой политике осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Он определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляет прайс-листы компании.

Данная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям компании. Не исключено, что в процессе работы в перспективе понадобится пересматривать функции отдельных специалистов или вводить дополнительные группы при изменении цели и задач компании.

Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При данной структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов. Товарная структура показана на рис. 7.3.

Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент.

Рис. 7.3.

Пример. Компания «КРКА» является одним из ведущих международных фармацевтических предприятий - производителей дженериков в Европе. Компания «КРКА» помимо представительства имеет в России еще и дочернее предприятие ООО «КРКА ФАРМА» - российское юридическое лицо со 100%-ным иностранным капиталом. Организационная структура отдела маркетинга в компании «КРКА» представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4.

Также на территории России имеется завод «КРКА-Рус» в г. Истра, строительство которого было завершено в 2003 г. Решение построить завод в России было принято в рамках общей стратегии развития компании - создавать собственное локальное производство качественных препаратов, максимально приближенное к конечным потребителям. На сегодняшний день это один из самых современных заводов в России, обладающий производственной мощностью в 600 млн таблеток и 240 млн капсул в год и значительной долей в общем обороте компании «КРКА» в России.

Рис. 7.5.

Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаимозаменяемость. Недостатки заключены в «утяжелении» оргструктуры, а также амбициозности руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что в конечном счете приводит к конфликтам.

В российском предпринимательстве часто используется комбинированная организационная структура управления - функционально-товарная. Функционально-товарная структура управления маркетингом приведена на рис. 7.5.

Особенности этой структуры управления в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура, показанная на рис. 7.6.

При такой структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта. Преимущества данной структуры в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдельности. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Примером могут быть структуры управления маркетингом во всемирно известных компаниях «IBM», «Philips», «Damn», «Mariott» и др.

Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом.

Рис. 7.6.

Данная структура предполагает временное выполнение различными целевыми группами отдельных маркетинговых бизнес-проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ.

Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку, каждая вновь созданная структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках конкретного проекта. Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, так как высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосредственно высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

Пример. «Cisco Systems», один из крупнейших производителей сетевого и телекоммуникационного оборудования, контролирует около 75% мирового рынка сетевой инфраструктуры. Ключевые линии продуктов компании включают в себя коммутаторы, маршрутизаторы, серверы коммутируемого доступа в Интернет, системы сетевой безопасности и программное обеспечение сетевого администрирования. Бренд «Cisco» - один из самых дорогостоящих в мире (стоит 19,1 млрд долл.).

В настоящее время компания «Cisco Systems » не ведет коммерческую деятельность на территории Российской Федерации и является представительством, контролирующим бизнес «Cisco» в России. Основными функциями представительства являются помощь партнерам в дальнейшем развитии и продвижении решений компании на рынке, а также плотное взаимодействие с конечными заказчиками на предмет использования оборудования «Cisco» в проектах по развитию и модернизации /Г-инфраструктуры компании. В связи с такой спецификой основной задачей отдела маркетинга является помощь в продвижении бренда «Cisco» на территории России. Структура отдела маркетинга приведена на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Структура отдела маркетинга «Cisco Systems »

К функциональным обязанностям менеджера по взаимодействию с рекламодателями/спонсорами, подготовке к выставкам входит работа с корпоративными заказчиками, а менеджер по взаимодействию с партнерской сетью разрабатывает и ведет партнерские программы, бонусы, совместную организация семинаров для конечных заказчиков и т.д.

В последнее время наблюдается увеличение значимости маркетинговой службы. Отдельные компании создают департамент или управление по маркетингу с высокой диверсификационной деятельностью, активизацией инновационной политики, перспективными горизонтами развития.

Пример. Известный лидер на рынке бытовой техники и электроники ООО «Голдер Электронике» имеет в структуре предприятия Управление маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственносырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования. Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы. Структура маркетинга в компании ООО «Голдер Электронике» выглядит следующим образом (рис. 7.8).

Рис. 7.8.

В компании заместителю генерального директора по маркетингу подчиняется управление маркетинга. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро: прогнозирования и планирования маркетинга; изучения рынка сбыта и опроса; рекламы.

Специалисты в области управления маркетингом занимают особое положение, поскольку призваны устанавливать эффективные коммуникации не только внутри трудового коллектива, но и с внешней рыночной средой - финансовыми институтами, органами государственной власти и различными целевыми аудиториями. Поэтому специалист-маркетолог должен владеть профессиональными знаниями, быть компетентным, коммуникабельным и высокоорганизованной личностью.

Практика маркетинговой деятельности с учетом функциональной специализации выделяет такие наиболее популярные должности:

Топ-менеджер по маркетинг - определяет миссию компании, перспективное развитие; формирует структуру управления и направления ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыночной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реализует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Пример. Должностная инструкция руководителя службы маркетинга, специалист по маркетинговому планированию. Основная цель работы: планирует, направляет и координирует маркетинговую деятельность фирмы для достижения установленных целей по прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка.

Должностные обязанности:

• 1. Координирует ежедневную оперативную деятельность фирмы по реализации продуктов и услуг, осуществляет оперативное руководство отделом обслуживания клиентов.
• 2. Координирует разработку и проведение маркетинговых исследований собственными силами и силами сторонних организаций, увязывает программы исследований и разработок на основе указанных исследований.
• 3. Разрабатывает и внедряет кратко- и долгосрочные маркетинговые стратегии по представлению новых продуктов и услуг, увеличению объема продаж существующих продуктов и услуг, разрабатывает прогнозы продаж.
• 4. Разрабатывает и контролирует бюджет маркетинга.
• 5. Осуществляет отбор и наем персонала в вверенном ему подразделении, их оценку и аттестацию, оперативный контроль за их деятельностью, обучение.
• 6. Участвует в разработке стратегического плана фирмы, отвечает за разработку раздела «Маркетинг» стратегического плана.
• 7. Разрабатывает и внедряет стандарты выполнения маркетинговой функции в фирме, проводит обучение линейного руководства.
• 8. Руководит рекламными кампаниями и программами продвижения продуктов и услуг.
• Менеджер по рекламе и PR. С учетом поведения целевых аудиторий покупателей определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов. Сотрудничает с рекламными и РЛ-агентствами по разработке коммерческих листовок, PR- обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов. В целях профилактики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопонимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом. Активно сотрудничает с СМИ для поддержания имиджа и создания позитивного общественного мнения.

Пример. Должностная инструкция менеджера по рекламной деятельности. Основная цель работы: руководит разработкой и внедрением рекламных кампаний фирмы по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

Должностные обязанности:

• 1. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты рекламных кампаний.
• 2. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
• 3. Участвует в переговорах со сторонними организациями по вопросам ставок рекламных кампаний, определяет рекламные расценки для организаций и частных лиц, желающих разместить рекламу на производственных и информационных площадях фирмы или использующих ее продукты и услуги.
• 4. Разрабатывает и контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, выставках и презентациях, точках реализации продуктов и услуг фирмы, Интернете и т.д.
• 5. Организует разработку печатных, аудио- и видеорекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.
• 6. Проводит обучение специалистов по продажам технике работы с рекламными материалами.
• 7. Разрабатывает стандарты ведения рекламных кампаний на внешнем уровне и внутри организации.
• 8. Анализирует эффективность рекламных кампаний.

Пример. Должностная инструкция менеджера по связям с общественностью. Основная цель работы: разработка и внедрение программ, направленных на завоевание лояльности клиентов, инвесторов и общества; установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей.

Должностные обязанности:

• 1. Оценивает отношение внешней среды к компании, ее деятельности, продуктам и услугам.
• 2. Информирует руководство об общественных интересах, которые оказывают влияние или могут оказывать влияние на имидж компании, ее продуктов и услуг. Разрабатывает и внедряет имиджевые программы.
• 3. Увязывает разрабатываемые политики и процедуры компании с интересами общества и рынка.
• 4. Организует и направляет пресс-конференции по основным направлениям деятельности компании, новым продуктам и услугам, изменениям политики и процедур. Организует и направляет интервью менеджеров компании с представителями средств массовой информации.
• 5. Готовит и редактирует внутрифирменные публикации, включая корпоративную газету и другие рекламные материалы.
• 6. Готовит и в случае необходимости согласовывает ответы на запросы сторонних организаций по общим вопросам деятельности компании.
• 7. Оценивает, анализирует и планирует рекламные ролики и телевизионные клипы, связанные с формированием имиджа компании.
• 8. Разрабатывает и контролирует бюджет по связям с общественностью, включая расходы на благотворительные цели.
• Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбыта готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализации. Разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибьюции. Совместно с менеджерами торговых марок и маркетинговых коммуникаций анализирует информацию о состоянии рынка, его конъюнктуры, конкуренции. Оценивает систему товародвижения, режим складского хранения. Осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Пример. Должностная инструкция менеджера по сбыту (включены должностные обязанности по обучению продажам).

Основная цель работы: разработка и внедрение стратегий реализации продуктов и услуг, достижение установленных показателей реализации.

Должностные обязанности:

• 1. Участвует в разработке и реализации маркетинговых стратегий, рекламных кампаний.
• 2. Осуществляет отбор и наем подчиненного персонала, устанавливает показатели реализации подчиненному персоналу в соответствии со стратегическим планом и контролирует их исполнение.
• 3. Разрабатывает и внедряет внутрифирменные процедуры продажи продуктов и услуг фирмы, включая справочники по продажам, справочники по контактам с существующими и потенциальными клиентами, системы материального стимулирования продавцов продуктов и услуг и т.д.
• 4. Разрабатывает бюджеты реализации продуктов и услуг, контролирует их исполнение, готовит отчеты по реализации.
• 5. Анализирует территории продаж для оптимизации их охвата.
• 6. Распространяет рекламные и информационные материалы фирмы, координирует посещение существующих и потенциальных клиентов с целью реализации продуктов и услуг, участвует в подготовке торговых шоу, выставок и семинаров.
• 7. Поддерживает базы данных реализации продуктов и услуг, списки рассылки.
• 8. Организует обучение технике продаж продуктов и услуг фирмы, включая кросс-продажи. При этом участвует в разработке программ обучения, учебных материалов, проведении учебных сессий, анализе эффективности обучения.
• Менеджер по функциональной специализации осуществляет управление маркетингом в результате исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Пример. Должностная инструкция менеджера по маркетинговым исследованиям. Основная цель работы: отвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

Должностные обязанности:

• 1. Участвует в разработке и анализе программ тестирования продуктов и услуг, являющихся основой для принятия решений.
• 2. Планирует и внедряет маркетинговые исследования, включая составление и печать вопросников, руководство исследовательскими собеседованиями, обработку ответов респондентов, ввод данных в компьютер, анализ полученных данных, составление аналитических записок и отчетов с рекомендациями. Использует при этом персонал компании или сторонние организации.
• 3. Консультирует проектно-конструкторские и технологические службы при проведении ими исследований эластичности потребления продуктов и услуг.
• 4. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы, включая стандартизацию средств и методов обработки и хранения данных, проводит обучение заинтересованных подразделений и филиалов этим стандартам, контролирует их исполнение.
• 5. Участвует в специальных маркетинговых проектах связанных с анализом экономических трендов, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением продуктов и услуг, их доставкой, пакетированием продуктов и услуг, анализом предпочтений потребителя и моделями потребления, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов и т.д.
• 6. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты маркетинговых исследований.
• 7. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
• 8. Организует тендеры для отбора сторонних консультантов при проведении маркетинговых исследований.
• Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанности по созданию конкурентоспособной стратегии развития продукта. Несет ответственность за разработку, реализацию оперативного плана маркетинга. Осуществляет стимулирование под держки продукта, организует участие в тендерах. Большая работа проводится по формированию товарной политики. Информирует руководство об изменениях темпов спроса, меняющихся потребностях покупателей, необходимости усовершенствования товара и обновления ассортимента.

Пример. Должностная инструкция менеджера по продуктам и услугам. Основная цель работы: разработка, внедрение и координация маркетинговых программ по определенным продуктам и услугам или продуктовым линиям.

Должностные обязанности:

• 1. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования, осуществляет постоянные контакты с клиентами с целью получения статистической информации по контролируемым продуктам и услугам.
• 2. Производит оценку всех идей по данным продуктам и услугам, идей пакетирования предложения продуктов и услуг, рекомендует изменение структуры продуктовой линии (группы).
• 3. Выполняет анализ продуктов и услуг конкурентов.
• 4. Рекомендует каналы реализации контролируемых продуктов и услуг фирмы, условия продажи, новые точки приложений этих продуктов и услуг.
• 5. Совместно с менеджером по продажам разрабатывает стратегию и тактику продаж конкретных продуктов и услуг, готовит прогнозы реализации.
• 6. Осуществляет планирование, контроль и координацию программ разработки и внедрения закрепленных продуктов (услуг) включая:
  • принятие окончательных решений по целесообразности исследований по конкретным конструкторским и технологическим идеям;
  • составление бюджета, анализ и прогноз возврата на вложенные инвестиции в НИОКР;
  • участие в разработке графиков работ НИОКР и подготовки производства;
  • осуществление ценообразования продуктов и услуг;
  • участие в разработке и внедрении планов представления и маркетинга продуктов и услуг, каналов их реализации;
  • проведение тестирования опытных образцов на рынке;
  • организацию обучения продавцов закрепленных продуктов и услуг.
• 7. Отвечает за выполнение целевых бюджетов и достижение запланированных показателей объемов реализации и прибыли по закрепленным продуктам и услугам в установленные сроки.
• Специалист-маркетолог - менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окружающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способный к решению сложных ситуаций, умеющий регулировать не только внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их профилактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персонале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками в деловой среде.

Пример. Общая организационная структура департамента маркетинга ООО «Яндекс» представлена на рис. 7.9. Во главе департамента стоит главный редактор, отвечающий главным образом за имиджевую политику компании. В департаменте маркетинга можно выделить шесть основных отделов: отдел маркетинга сервисов, отдел рекламы, отдел по связям с общественностью, отдел спецпроектов, отдел регионального развития, отдел поддержки пользователей.

Отдел маркетинга сервиса подчиняется директору по маркетингу сервисом. В отделе маркетинга сервисов на данный момент выделяется два больших направления - коммуникационные и контентные сервисы, управляемые руководителями и содержащие в своем штате маркетологов сервисов, менеджеров по рекламе и продвижению, аналитиков. На рис. 7.10 представлена роль маркетолога в работе над сервисом.

Рис. 7.9.

В горизонтальной схеме маркетолог является связующим звеном между менеджерами, разработчиками и пользователями сервисов. Основная обязанность маркетолога - понимать потребности пользователей и воплощать их в реальность посредством работы команды сервиса.

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трёх факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Службы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Предприятие создаёт службу маркетинга с таким расчётом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению его маркетинговых целей. Основой для формирования организационной структуры маркетинга могут быть:

– функции, из которых состоит маркетинговая работа;

– продукты (товары), которые выводятся на рынок;

– рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

– покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

– регионы, в которых размещены рынки или покупатели.

В соответствии с этим применяются четыре основных типа организационных структур: функциональная, товарная, рыночная и региональная (географическая).

Функциональная структура. Это наиболее распространенный тип организации маркетинга. В этом случае выделяются работники или отделы, занимающиеся выполнением отдельных функций маркетинга, например, маркетинговыми исследованиями, разработкой товаров, рекламой и т.д., как показано на рисунке 10.1.

Рис. 10.1.

Сбыт является одной из его функций, и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб, зачастую контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики, главным образом, занимаются оперативной, а не аналитической работой.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако её эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).

Достоинством функциональной структуры является её простота, специализация подразделений на отдельных видах работ. Но по мере роста товарного ассортимента и территории действия фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара.

Товарная структура. В этом случае выделяют службы, полностью отвечающие за маркетинг одного товара, одной ассортиментной группы по схеме на рисунке 10.2. Товарная структура не заменяет функциональную структуру, а является её дополнением.

Рис. 10.2.

Организация маркетинга по товарному принципу оправдывает себя в тех случаях, когда товары и услуги предприятия резко отличаются друг от друга и/или имеется много разновидностей товаров. Преимуществами такой организации являются возможность координации всех маркетинговых усилий по каждому товару (группе товаров), возможность быстрого реагирования на требования рынка; учёт особенностей маркетинга каждого товара. К недостаткам следует отнести дублирование отдельных функций маркетинга разными товарными службами, недостаточные полномочия управляющих по товарам, увеличение штатов работников.

Рыночная структура. Некоторые предприятия продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках, например, на рынке индивидуальных потребителей, на рынке предприятий и государственных учреждений. В этом случае имеются подразделения, которые занимаются маркетингом всех товаров фирмы, продаваемых на одном рынке (рис. 10.3). В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные либо на конкретные группы потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных предприятий).

Рис. 10.3.

Такие подразделения лучше знают специфику конкретных рынков, потребности конкретных сегментов рынка, конкуренцию и т.д. Однако это негибкая структура, поскольку её трудно перестроить за короткий срок на новые условия рынка, например на появление новых сегментов, не вписывающихся в рамки существующих подразделений.

Региональная (географическая) структура. Хотя её выделяют как отдельный тип структуры, она является разновидностью предыдущего типа, т.е. рыночной структуры. В этом случае выделяют отдельные географические рынки (регионы) и подразделения, отвечающие за маркетинг фирмы на определенной территории. Торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории, лучше узнавать своих клиентов и работать без значительных затрат на разъезды. Недостатки региональных структур аналогичны недостаткам служб, ориентированных на товар.

На практике редко встречаются организационные структуры, ориентированные только на один фактор. Как правило, используют сочетание нескольких подходов. Например, функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов её построения.

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объём продажи, прибыль, отношение прибыли к объёму продажи, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5. Малое количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью). Организационные структуры необходимо периодически пересматривать, приспосабливая их к изменениям во внешней среде.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие из них :

– тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;

– вид стратегии, которой придерживается предприятие;

– уровень существующего проектируемого разделения труда в подраз-делении (службе);

– наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;

– наличие связей с внешней средой;

– существующие нормы управляемости и контролируемости;

– степень централизации и децентрализации в принятии решений.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга, являются осознание роли и значимости концепции маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объёмах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным.