Ит-бюджет предприятия, затраты на ит, из чего складывается ит-бюджет. Российские CIO не согласны с прогнозом IDC Пример бюджета в it компании

Формирование ИТ бюджета это одна из ключевых и не всегда простых задач для руководителя ИТ-отдела От эффективности спланированного бюджета во многом зависит как работа сотрудников так и эксплуатации всей аппаратно-программной ИТ-инфраструктуры. Поэтому первостепенную роль занимают вопросы грамотного планирования затрат, выявление эффективного порога вложений, соотнесения их со стратегическими целями бизнеса. Об этих и некоторых других вопросах и пойдет речь в сегодняшней публикации.

Необходимость процесса бюджетирования

Все успешные компании планируют свое будущее посредством формирования годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании .

Бюджетирование позволяет ТОП-менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с клиентами, инвесторами, планировать затраты, обосновывать необходимый уровень продаж или производства для эффектвиной работы компании в предстоящем финансовом периоде.

Современные компании стремятся к прозрачности расходов , поскольку это позволяет не только изменить распределение бюджета и снизить потребление технических ресурсов, но и сконцентрироваться на ключевых для бизнеса потребностях. Поэтому первым шагом для CIO (Директора ИТ) при распределении бюджетных средств является детальное понимание ИТ- затрат .

При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.

ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет

Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом:

• ИТ-затратами в масштабе предприятия

• бюджетом ИТ-отдела

ИТ-затраты предприятия включают в себя:

• оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;

• капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;

• затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;

• затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;

• затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;

• затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;

• зарплаты и бонусы ИТ-персонала;

• затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.

В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:

• капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;

• оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);

• стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;

• стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);

• расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;

• расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).

Основные составляющие элементы ИТ-бюджета

В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:

• аппаратное обеспечение;
• программное обеспечение;
• затраты на оплату труда;
• внешние поставщики услуг;
• передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
• все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.

Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).

Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения — затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений — отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех—пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.

Затраты на оплату труда . В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.

Внешние поставщики услуг В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).

Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи.

Прочие. Эта категория включает в себя все расходы, не подпадающие под вышеперечисленные категории. Как правило, это: расходы на юристов, вспомогательные материалы, офисную мебель, командировки и прочие накладные расходы.

Оценка вложений в ИТ

Метрики эффективности инвестиций в ИТ

Довольно часто возникает вопрос: «Каков оптимальный порог вложения денежных средств в техническую инфраструктуру?»

Одним из возможных путей оценки расходов на ИТ может являться метрика соотношения ежегодного дохода компании к количеству вложенных средств в бюджет ИТ-департамента. Данная статистика интересна не в качестве информации для прогнозирования, а как данные, показывающие величину потребляемых денежных ресурсов и, в конечном итоге, получаемый уровень обслуживания (см. таблицу 1)

Таблица 1. Затраты на ИТ по отношению к доходу

Четыре пути оценки необходимого уровня затрат на ИТ

Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на ИТ не существует. Но есть несколько в некотором смысле стандартных способов чтобы правильно начать и провести процедуру оценки. К ним относятся:

• сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по другому сравнительному признаку);

• сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании);

• сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;

• оценка по формуле Пола Страссмана

Безусловно, все эти способы оценки небесспорны. Необходимую информацию бывает очень сложно раздобыть, и она часто оказывается устаревшей. В результате компании остаются в незавидной ситуации, когда единственной отправной точкой является ИТ-бюджет прошлого года. Но это не дает ответа на вопрос, достаточно ли компания затрачивает на ИТ.

Тем не менее эти методы помогают. Они хотя бы позволяют не ошибиться на порядок. В сущности, они показывают, что по совокупности экономического анализа определенные рамки в отношении затрат на ИТ все же могут быть установлены.

Анализ ИТ-затрат по Страссману

Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге "The Squandered Computer " предложил альтернативный метод подсчета ИТ-затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ.

Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:

ИТ-бюджет = К + (АхF) + (BхH) + (CхM) + (DхN) - (EхP)

К - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются.

A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний.

F - общие и административные ИТ-затраты.

H - прибыль компании после налогообложения.

M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.

N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers) в компании.

P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании.

Алгоритм планирования ИТ-бюджета

I. Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

II. Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

III. Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача — представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.

• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.

• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.

• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.

• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

1. Затраты на закупки и внешние сервисы

• Переход на концепцию «облачные вычисления» (Cloud Computing) . Основное преимущество – снижение затрат за счет ресурсов, которые не используются, и, соответственно, за которые не надо будет платить.

• Перевод на аутсорсинг не критичных сервисов . Основное преимущество – сокращение затрат на обслуживание, что позволяет перераспределить бюджет и сконцентрироваться на критичных для бизнеса сервисах. К не приоритетным видам относятся: обслуживание компьютеров и активного сетевого оборудования, поддержка пользователей и аварийное восстановление.

• Пересмотр схем лицензирования. Большинство вендоров предлагают гибкие системы лицензирования как программного, так и аппаратного обеспечения, а также скидки на поддержку. Выгода может получиться от 10 до 20%.

• Консолидация договоров . Например, если перевести все расходы на связь (ip-телефония, трафик, видеоконференции, мобильная связь и другие) в один договор, то можно получить большую скидку от поставщика услуг, чем при множестве раздельных договоров.

• Анализ сервисных договоров . В своей практике сталкиваюсь с частым явлением, когда компании заключают договора поддержки 24×7 на всю инфраструктуру без приоретизации критических сервисов. После анализа работоспособности в большинстве случаев получается достаточным и, соответственно, более дешевым вариантом перейти на поддержку 8×5.

• Продажа технологического места. Например, стойки в центре обработки данных можно предлагать для аренды, при этом затраты на каналы связи и организацию безопасного доступа окупаются за небольшой период.

2. Технологические и инфраструктурные затраты

• Утилизация ресурсов аппаратного и сетевого оборудования . Например, внедрение нескольких мощных серверов будет стоить меньших операционных расходов. Дополнительно, можно рассмотреть переход на технологию виртуализации, позволяющую снизить затраты на закупку и обслуживание (каждый случай виртуализации индивидуален, но приведу один из примеров: стоимость виртуального решения серверов обошлась компании на 30% дешевле в сравнении с покупкой и дальнейшим обслуживанием обычных серверов).

• Дисковое пространство . Согласно Gartner , при переходе на дисковые массивы издержки на покупку и обслуживание дисковых ресурсов снижаются на 22%.

• Лицензирование программного обеспечения . Аудит использования программного обеспечения может показать, что при наличии лицензий на каждого пользователя, одновременно работающих сотрудников с приложениями всего 60%. В этом случае возможным способом снижения стоимости является переход на плавающие лицензии (concurrent).

3. Операционные и сервисные затраты

• Автоматизация обслуживания . Управление рабочими станциями, серверами и сетевым оборудованием, мониторинг возникающих событий и налаженный процесс поддержки пользователей, составляют ядро автоматизации, помогая снизить операционные издержки на обслуживание.

• Процессное управление . Поэтапное внедрение сервисных моделей управления (ITIL, MOF и др.) позволяет снизить издержки на поддержку инфраструктурных сервисов, таким образом ИТ- руководитель может перераспределять большие ресурсы на обслуживание бизнес-приложений. На основе своего опыта реализации сервисных методологий, приведу несколько статистических показателей оценки: снижение времени диагностики проблемы на 37%; снижение времени решения проблем на 25%; снижение времени простоев оборудования на 28%; повышение производительности работы персонала на 25%; рост уровня планирования затрат на оборудование на 17%; рост уровня удовлетворенности работой ИТ- подразделения на 15%.

• Анализ уровней сервисов . Довольно частое явление, когда описанные уровни сервисов и стоимость обслуживания данных сервисов являются завышенными, что приводит к возникающему недовольству и конфликтам.

В июне-сентябре аналитический центр Global CIO провел исследование «ИТ в российских компаниях 2010-2011» .

Параметры исследования следующие. Метод проведения — онлайн-анкетирование на портале GlobalCIO и на конференциях ИТ-директоров. Объем выборки — 237 анкет . Общий оборот/выручка компаний, принявших участие в исследовании 2010 года — более 53 млрд. долл . Общий объем ИТ-бюджетов участников исследования — около 500 млн. долл . В исследовании участвовало 40 крупных компаний и еще 35 предприятий, которых можно отнести к средне-крупным. Эти 75 крупных и средне-крупных компаний имеют ИТ-бюджет более 400 млн. долл. Остальные 162 компании можно отнести к SMB-сегменту.

Одной из целей было исследование роста ИТ-бюджетов российских компаний в 2010 году. На диаграмме показаны данные по ИТ-бюджетам российских компаний (в % от выручки/оборота компании), полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

По данным, которые предоставили нам наши уважаемые ИТ-директора выводы, увы, неутешительные:

1. В относительном показателе средний ИТ-бюджет в 2010 году составил около 0.87% от выручки/оборота компании . В 2009 году он был немного ниже — около 0.8%.

2. ИТ-бюджеты российских компаний показали в 2010 году крайне слабый рост относительно выручки/оборотов компаний от 5%, до максимум 10% .

3. Это как минимум вдвое меньше, чем прогноз IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»). То есть имеет место значительное различие перспектив развития ИТ-рынка.

Еще один показатель, по которому можно сравнить размеры ИТ-бюджетов российских и мировых компаний — ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании. Мы совместили на диаграмме данные по ИТ-бюджетам российских компаний, полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

И по этому показателю мы видим ту же неутешительную ситуацию.

1. Средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании, в 2010 году составил около 1,6 тыс. долл . Падение средних ИТ-бюджетов, приходящихся на одного сотрудника компании, в 2010 году по сравнению с докризисным уровнем составило около 40% (средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника в 2008 году был около 2,7 тыс. долл.).

2. По размеру ИТ-бюджета, приходящегося на одного сотрудника компании, в 2010 году роста либо нет, либо он крайне слабый — на уровне погрешности.

3. И по этому показателю зафиксирован в 2010 году вдвое меньший рост размеров ИТ-бюджетов , чем прогнозируемый IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»).

С одной стороны такое расхождение в прогнозах понятно — IDC использует принципиально другой источник информации — данные поставщиков ИТ-услуг и крупных вендоров. Тогда как выводы GlobalCIO основаны на прямом опросе заказчиков ИТ-систем. С другой стороны, столь большая разница в прогнозах вызывает вопросы.

Комментарии экспертов

За комментариями мы обратились к экспертам поставщиков ИТ-систем и услуг и их мнения также существенно разошлись, что еще раз показывает степень неопределенности и возможной ошибки прогнозирования ситуации на ИТ-рынке:

«Корпоративный ИТ-рынок сильно упал в 2009 году и восстанавливается очень медленно. Я думаю, в 2010 году рост корпоративного ИТ-рынка составит от 5 до 10%, не более. Это связано с тем, что бюджеты компаний на ИТ достаточно консервативны. Более высокий показатель IDC, возможно, объясняется тем, что розничный ИТ-рынок растет существенно быстрее, чем корпоративный. По моему мнению, показатель роста ИТ-рынка в целом в 2010 году может быть двузначным».

Георгий Генс, президент группы компаний «Ланит»

«При прогнозировании рынка мы предпочитаем опираться на модели, созданные при участии аналитиков (тех же IDC), так как они стремятся учитывать все множество факторов и динамику всех сегментов рынка. Опрос, проведенный GlobalCIO, тоже, безусловно, важен и интересен. Конъюнктура сегодняшнего дня позволяет предположить, что прогноз роста может быть понижен на единицы процентов, но 5-10%, на мой взгляд, является слишком пессимистичным прогнозом».

Николай Прянишников, президент Microsoft в России

«По нашим оценкам, рост ИТ-бюджетов в 2010 году, который можно было зафиксировать в течение трех кварталов 2010 года, можно оценить в 30%. Поэтому оценки „Микротест“ ближе к оценкам IDC. С учетом итогов IV квартала 2010 года прогноз роста бюджетов в 2010 году подтвердится или повысится. Волна „отложенного“ спроса на ИТ будет продолжать проявляться и в 2011 году. В том числе по этой причине можно прогнозировать, что размеры ИТ-бюджетов 2011 года приблизятся к показателям 2008 года».

Андрей Ларин, генеральный директор компании «Микротест»

«Учитывая менее динамичный, чем прогнозировалось, выход экономики РФ из кризиса, прогноз IDC выглядит мало реалистичным. В 2011 году рост ИТ бюджетов компаний вряд ли вырастет более, чем на 10-12%».

«Я согласен с более пессимистичным прогнозом GlobalCIO, чем с прогнозом IDC. ИТ-бюджеты к оборотам компании привязывают не только аналитики, но и сами компании. Соответственно, если рост ВВП прогнозируется на уровне 5%, то непонятно, почему ИТ-бюджеты вырастут на 17%».

«Российские компании в среднем тратят на ИТ существенно меньше европейских или американских. Это связано, прежде всего, с общим уровнем развития ИТ, который в России в среднем гораздо ниже. Бизнес в России сегодня меньше зависит от информационных технологий. В отношении прогнозов на 2010 год, очевидно, истина где-то посередине, поскольку IDC использует принципиально другой способ сбора информации».

Светлана Иванова, первый заместитель генерального директора, группа Energy Consulting

Еще один существенный вывод из данных исследования GlobalCIO:

1. По размерам инвестиций в ИТ российские компании по-прежнему весьма сильно, в 2 — 3 раза, отстают от своих мировых коллег . Российские ИТ-директора находятся в принципиально других финансовых условиях.

2. Масштаб инвестиций в ИТ имеет значение — не каждую рекомендацию, выработанную в ситуации «западного» масштаба инвестиций в ИТ, можно не раздумывая применить в России. Рецепты оптимизации для дорогого ресторана и рабочей столовой не могут быть одинаковыми.

В целом, эксперты поставщиков ИТ-систем и услуг, к которым мы обратились за комментариями, согласны с общим выводом, однако, объясняют его несколько по-разному:

«ИТ-бюджеты российских компаний действительно меньше западных, вполне возможно, что в 2-3 раза. Это, наверное, специфика бизнеса в России. Большинство компаний живут сегодняшним днем. Стремление сгенерировать как можно больше прибыли в текущем году приводит, как следствие, к ограничению бюджетов на развитие. Конечно, здесь надо рассматривать отдельно крупный (корпоративный) бизнес и средний/мелкий бизнес, но в целом тенденция такова — „нам дешевле нанять 100 таджиков, чем внедрять технологии“. С точки зрения генерации прибыли в текущем году — это работает, с точки зрения перспективы — это технологическое отставание перед Западом и потеря конкуренто-способности.

Есть и другие факторы. В крупном бизнесе, например, технологичность (как производства, так и управления) иногда воспринимается как дань моде. Там нет конкуренции, часто монополия, а в условиях отсутствия конкуренции технологичность отходит на второй план. Средний бизнес — выживает, инвестировать путем внедрения ИТ не стремится, не до того.

В целом 80% ИТ-бюджетов „сидит“ в крупном бизнесе, а для крупного бизнеса ИТ, скорей, игрушка, а не производственная необходимость. Конечно, есть исключения. Например, банковский бизнес. Но там и конкуренция больше, а отсюда и борьба за клиента. Вот тут ИТ реально помогает».

Михаил Брусенцев, генеральный директор Optima services

«Российские компании действительно тратят на ИТ меньше, чем западные. Это обусловлено в первую очередь, незрелостью российской экономики в целом относительно развитых западных стран. Для преодоления этой пропасти, если это вообще возможно, необходимы политическая воля, огромные инвестиции, компетентные кадры и время. Препятствием к развитию ИТ в РФ также зачастую является налоговое, таможенное и финансовое законодательство».

Андрей Кудрявцев, вице-президент СТЭП ЛОДЖИК по стратегии и операционному управлению.

«К сожалению, российские компании действительно меньше тратят на ИТ. Причина — в общем отставании нашей экономики в разы от уровня развитых стран. Известно, что потребность в ИТ возникает тогда, когда имеется высококонкурентный рынок, а бизнес достиг значительной степени зрелости. Нам пока до этого еще очень далеко. Конечно, есть отрасли, где уже сейчас без ИТ ведение бизнеса невозможно. Но это, скорее, исключение.

Что касается использования апробированных на западе подходов, то мы на своей практике убедились, что, к примеру, востребованные в других странах программные продукты для сокращения затрат на содержание ИТ-инфраструктуры у нас практически никому не нужны. В российских компаниях гораздо привычнее тратить деньги на оборудование, чем на инструментальные средства, с помощью которых можно намного эффективнее его использовать».

Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»

«Действительно, российские компании меньше тратят на ИТ. Во всех регионах России, за исключением Москвы, уровень зарплат таков, что дешевле нанять еще одного человека, чем внедрять ИТ-систему. В то же время, когда говорят „в среднем в мире“, то скорее всего, учитывают и компании западноевропейских стран с высоким уровнем жизни, а также США и Японию. Там, действительно, дешевле внедрить информационную систему, чем нанимать квалифицированных работников. В Москве ситуация ближе к мировой. Но здесь сосредоточены только головные офисы крупнейших компаний, а их производственные мощности находятся в регионах. По данным аналитиков динамика роста доходов в России сохраняется. Соответственно эффективность экономики в расчете на одного гражданина будет падать, и возникнет ситуация, когда дальнейшее увеличение штата станет невыгодным по сравнению с внедрением новых систем. Тогда ИТ начнут развиваться опережающими темпами. Но я не уверен, что это произойдет в 2011 году».

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»

19 марта 2014 в 08:46

Памятка по составлению ИТ-бюджета

• Системное администрирование

Лучше один раз день потерять, а потом за 5 минут все согласовать

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике - он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»

| Составление IT-бюджета 10.09.2007

Вопрос о том, какую долю средств компания должна тратить на информационные технологии, далеко не однозначен. С одной стороны, с ростом конкуренции норма прибыли, приходящаяся на каждого участника рынка, уменьшается и компании должны снижать расходы, в том числе и на информационные технологии. С другой стороны, отлаженная IT-инфраструктура, включающая каналы передачи данных и системы автоматизации, может способствовать снижению издержек компании и повышению ее эффективности. В этой ситуации задача правильного формирования IT-бюджета является особенно актуальной.

Для того чтобы правильно анализировать связь IT-затрат и эффективной работы компании, необходимо обеспечить прозрачный и понятный учет таких затрат. Поэтому IT-бюджет, как и бюджет любого другого направления деятельности компании, должен формироваться и утверждаться по принятым в компании правилам и регламентам. Обычно он разбивается на бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет) и операционный бюджет (бюджет текущих расходов) 1 . Структура IT-бюджета конкретной компании зависит от особенностей бизнеса и задач, которые перед ним стоят.

Личный опыт

Андрей Кленин, директор департамента финансов и IT сети универсамов «Патэрсон» (Москва)

Можно выделить три основные составляющие нашего IT-бюджета.

1. Текущие расходы. К ним относятся все периодические расходы на связь, программное обеспечение, плановую модернизацию, обслуживание и ремонт, услуги по пусконаладке нового оборудования, обучение и сертификацию сотрудников, расходные материалы для оборудования.
2. Расходы на развитие IT-инфраструктуры компании. К ним относятся запланированные расходы, связанные с финансированием стратегически важных проектов в области информационных технологий. Такие проекты могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. По каждому проекту есть свой бюджет, часть которого переходит в общий IT-бюджет текущего периода.
3. Ремонтные и непредвиденные расходы. В этом бюджете отражаются плохо прогнозируемые расходы, связанные в основном с поломками и отказами в работе оборудования, каналов связи и информационных систем. Обычно данные расходы нормируются и в дальнейшем планируются исходя из утвержденных нормативов.

Порядок утверждения IT-бюджета аналогичен порядку утверждения бюджета любого затратного подразделения. Сначала отдел планирования и бюджетирования представляет так называемый «план сверху», разработанный на основе показателей стратегического плана компании. В этом плане даны общие оценки размера IT-бюджета. После этого руководитель IT-управления готовит вариант бюджета, называемый «план снизу», который детализирован по всем основным статьям расходов на информационные технологии, а также по всем ЦФО. Данный план проверяется отделом планирования и бюджетирования на предмет соответствия существующим в компании нормативам и проходит согласование у директора департамента финансов и информационных технологий. После этого он выносится на рассмотрение и утверждение бюджетным комитетом компании.

Юлия Ляпина, руководитель финансового департамента издательского холдинга «Пронто-Москва»

В IT-бюджете нашей компании выделяются следующие группы затрат.

Текущая деятельность (существующие издания и услуги):

• замена морально и технически устаревшей техники, ПО и т. д.;
• увеличение потребностей в компьютерах, программном обеспечении и т. п. за счет роста количества сотрудников;
• поддержание в рабочем состоянии имеющейся техники (ремонт, расходные материалы);
• затраты на связь, интернет-каналы и пр.

Новые виды деятельности (новые издания, услуги, сервисы для клиентов):

• потребность в компьютерах, ПО, сетях;
• затраты на каналы связи и пр.

Внедрение информационной системы:

• замена техники, не отвечающей новым требованиям, закупка дополнительных рабочих мест;
• затраты на внедрение;
• закупка дополнительного ПО.

Каждая бюджетная статья может анализироваться в разрезе бюджета, ЦФО и вида оборудования.

Светлана Закревская, финансовый директор «УСП КомпьюЛинк» (Москва)

IT-бюджет компании «УСП КомпьюЛинк» является расходным. Разработка и утверждение IT-бюджета на будущий период основывается на данных среднесрочного планирования. Наша компания работает в сфере информационных технологий и располагает мощным экспертным ресурсом и накопленной статистикой для осуществления прогнозных оценок стоимости оборудования и услуг в сфере IT с хорошей точностью.

Владислав Ширяев, генеральный директор компании Vesco Group (Москва)

Наряду с риелторской деятельностью в нашей компании развивается направление Vesco Technologies, связанное с интернет-проектами. Эти проекты служат основным маркетинговым инструментом риелторского бизнеса, поэтому основную долю в нашем IT-бюджете занимают зарплаты специалистов, поддерживающих интернет-ресурсы компании, а также затраты на покупку компьютеров и прочей инфраструктуры для офиса.

Особенности составления текущего IT-бюджета

Высокие трудозатраты на управление корпоративными информационными системами, наличие большого пакета прикладных программ (практически в любой компании он варьируется от стандартного Microsoft Office и учетной бухгалтерской системы до системы автоматизации продаж, системы бюджетирования или системы автоматизации производства) и необходимость поддержки инфраструктуры (сети, серверов, телефонной связи, интернета и т. д.) усложняют формирование бюджета текущих затрат. Для того чтобы правильно оценить или спрогнозировать отдельные статьи затрат, требуется вычислить будущие расходы по следующим направлениям:

• модернизация серверного парка и клиентских рабочих мест (включая частичное обновление комплектующих);
• модернизация сетевых компонентов (маршрутизаторы и т. п.);
• обновление периферийного оборудования (принтеры, сканеры, копиры и т. д.);
• расходные материалы (бумага для принтеров, картриджи, порошок и т. д.);
• модернизация программного обеспечения;
• договоры поддержки и сопровождения, заключенные со сторонними компаниями.

Размер этих и других статей затрат можно определить с помощью статистики за предыдущие периоды. При отсутствии такой статистики, что часто бывает в растущих компаниях, необходимо определить правила, которые позволят привязать размер этих статей к другим показателям деятельности предприятия. В качестве таких показателей могут выступать численность персонала (помогает определить необходимое количество компьютеров, телефонов, загрузку телефонных линий и серверов) и выручка (уровень используемой техники). Другой вариант — принять в качестве отправной точки структуру затрат на информационные технологии у предприятий, являющихся отраслевыми аналогами.

Личный опыт

Андрей Кленин

Ошибки в IT-бюджете говорят о плохой организации IT-отдела. В нашей компании текущие расходы на информационные технологии являются предметом постоянной оптимизации, и их величина известна заранее с высокой степенью точности. Расходы на развитие планируются заблаговременно на основе стратегии компании в области информационных технологий, которая в итоге сводится к набору проектов с вполне определенным бюджетом, будь то прокладка оптоволоконного канала связи в новый офис компании или модернизация информационной системы. Ремонтные и непредвиденные затраты могут быть нормированы на основе анализа статистических данных за предыдущие периоды, а проведение планово-предупредительных ремонтов позволяет минимизировать данный вид расходов. В целом из опыта работы IT-управления нашей компании следует, что IT-бюджет может быть подготовлен и исполнен с погрешностью не более 2—3%.

Помимо этого необходимо рассматривать возможность резкого роста текущих затрат на информационные технологии. Как правило, такой рост имеет место в случае, когда компания решает полностью пересмотреть свою стратегию в отношении информационных технологий либо в моменты экстенсивного роста, при покупке новых предприятий или же расширении штата сотрудников.

Особенности составления IT-бюджета капитальных затрат

Сложность оценки эффективности инвестиций

Бюджет капитальных затрат на информационные технологии чаще всего подвергается секвестированию при появлении внезапной необходимости минимизации расходов. Это происходит главным образом из-за сложности оценки эффективности инвестиций в информационные технологии. Тем не менее снижение таких затрат не всегда оправданно.

Личный опыт

Юлия Ляпина

При снижении затрат необходимо учитывать особенности каждой бюджетной статьи.

Принимая решение о замене оргтехники, мы рассматриваем экономию, которую можем достичь. Например, можно купить более дорогой принтер, который потребует меньше расходных материалов и затрат на обслуживание при обеспечении необходимого качества.

Если же компания будет экономить, а ситуация на рынке и необходимость улучшения качества обслуживания наших клиентов потребуют вложений, скажем, в дополнительный канал связи с редакцией, эти затраты будут понесены. В данном случае мы ориентируемся на положительное долгосрочное влияние данного решения.

Одним из способов оценки эффекта от освоения IT-бюджета и, как следствие, более осознанного подхода к IT-затратам является разделение технологических решений в зависимости от группы пользователей. Конкретные группы пользователей выступают заказчиками различных бизнес-функций программного обеспечения и технических средств, объединяемых в проекты. Они могут быть ориентированы на задачи планирования ресурсов предприятия, работу с потребителями услуг, реализацию системы документооборота и т. д. Соответственно члены этих групп лучше понимают возможность повышения эффективности работы за счет вложений в информационные технологии и с большей точностью могут разделить эффекты от комплексной реорганизации деятельности той или иной службы и ускорения процессов, обеспеченных автоматизированной системой.

Например, снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может быть следствием как работы системы CRM, так и общего повышения платежной дисциплины в компании. Следовательно, польза от реализации IT-проектов должна определяться с учетом выполнения задач подразделений или бизнеса в целом. Поэтому отказ от того или иного вложения должен формулироваться в первую очередь исходя не из размера затрат или срока их окупаемости, а из приоритетности задачи, которую планируется решить с помощью информационных технологий.

Личный опыт

Владислав Ширяев

Часть наших интернет-проектов полностью построена на привлечении средств от сетевой рекламы. Остальные проекты также могут привлекать рекламу от случая к случаю, например рекламу застройщиков жилья. Доходы от такой деятельности покрывают около 30% расходов на интернет-проекты. Однако главным показателем эффективности IT-затрат являются количество клиентов, которых привлекает тот или иной интернет-ресурс, и доход от них.

Юлия Ляпина

В данный момент мы не оцениваем эффективность IT-проектов в денежном выражении. С нашей точки зрения, определение и оценка доходной части крупных IT-проектов, а также контроль ее выполнения требуют слишком много усилий и денежных средств. При этом риск высокой неопределенности таких проектов не устраняется. Оценка проекта внедрения автоматизированной системы производится по факту исполнения очередного этапа, а оценка использования текущего IT-бюджета — по критерию «перерасход/экономия».

Высокая неопределенность

Если при защите операционного IT-бюджета проблем, как правило, не возникает, то обоснование бюджета капитальных затрат требует повышенного внимания со стороны как IT-отдела, так и бюджетного комитета. Многократное превышение затрат на капиталоемкие проекты в сфере автоматизации характерно для многих компаний. Чтобы избежать этого, для формирования бюджетов капитальных проектов автоматизации следует установить следующие обязательные требования:

• в бюджете должны быть учтены вероятные изменения бизнес-прогноза в сторону улучшения или ухудшения, в том числе исходя из оценки изменения требований к проекту в ходе его реализации;
• для каждого варианта необходимо разработать и оценить мероприятия, позволяющие выполнить эти изменения и минимизировать возможные риски проекта;
• необходимо провести сравнение уровня затрат на выполнение мероприятий с возможным экономическим эффектом от их выполнения (такая оценка должна делаться совместно с бизнес-подразделениями).

Личный опыт

Юлия Ляпина

При том методе составления бюджетов, который мы используем (снизу—вверх), существует значительный риск того, что департаменты, отвечающие за формирование бюджетов новых видов деятельности, не учтут потребности в элементах IT-бюджета. Для того чтобы этого избежать, была создана рабочая группа по утверждению бюджета, в которую вошли представители разных департаментов. Это позволяет учесть неявные расходы, связанные с теми или иными проектами, например определить дополнительное оборудование, которое надо купить для введения новой услуги.

Наличие неявных расходов

Составление бюджета капитальных затрат осложняется тем, что он имеет как явные статьи затрат, так и скрытые, которые часто остаются за рамками бюджета. Особенно часто это происходит в компаниях с неразвитой системой проектного управления.

Пример

Явные затраты на внедрение автоматизированной системы:

• стоимость лицензий на программное обеспечение;
• стоимость услуг по внедрению;
• стоимость доработок системы;
• затраты, связанные с организационными изменениями в компании;
• стоимость аппаратной платформы;
• стоимость обучения;
• стоимость модернизации корпоративной сети;
• стоимость сопровождения и технического обслуживания.

Скрытые затраты:

• командировки сотрудников;
• создание проектной инфраструктуры;
• затраты, связанные с незапланированным объемом работ или изменившимися границами проекта;
• затраты, связанные с мотивацией проектной группы заказчика;
• затраты, связанные с открытием новых вакансий из-за перераспределения работ в бизнес-подразделениях (зарплата);
• прямые и косвенные затраты участников проекта со стороны заказчика (зарплата и административные расходы);
• затраты на открытие новых вакансий в IT-службе.

Для полноценного учета расходов на информационные технологии разбиение бюджетов по статьям должно позволять анализировать IT-затраты минимум по трем направлениям:

• посистемное разбиение в разрезе используемых автоматизированных систем (ERP-система, системы автоматизации работы с клиентами, офисные программы и т. д.);
• структурированное разбиение в разрезе организационной структуры (затраты на общекорпоративную инфраструктуру, на поддержку отдельных бизнес-подразделений и на решение задач руководства компании);
• попроектное бюджетирование (соотнесение инвестиционных затрат с IT-проектами).

Важно также обеспечить возможность обоснования каждой статьи, поскольку это необходимо для контроля исполнения бюджета. Но следует помнить, что для формирования бюджета, соответствующего всем указанным требованиям, руководитель IT-подразделения также должен понимать важность четкого планирования затрат на информационные технологии и правила осуществления такого планирования.

Гаврилов Сергей

Источник.

EXIN , the Examination Institute for Information Science, является всемирной, независимой экспертной компанией в области ИТ. EXIN устанавливает требования и организовывает экспертизы в области информационных технологий. Благодаря более, чем 40-летнему опыту, EXIN играет важную роль в формировании международных квалификационных стандартов качества ИТ-услуг и профессионального уровня ИТ-специалистов. Экзамены EXIN доступны на 10 языках, сертифицировано свыше 300 000 ИТ-специалистов, полученный сертификат действителен во всем мире.

ITIL ®, ITSM ® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. IT Infrastructure Library ® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce

Вопросы создания ИТ-бюджета вряд ли целесообразно рассматривать независимо. С данным процессом тесно сопряжены вопросы ИТ-архитектуры предприятия, а также управления портфелем проектов.
С учетом кризисных явлений основной посыл от топ-менеджмента - минимизация затрат на информационные технологии. Но иногда сложно понять, много или мало мы тратим на ИТ. Оценить размер трат можно несколькими разными способами, и наиболее простые из них (как, например, по проценту от оборота) хорошо известны. Для того чтобы правильно обосновать ИТ-бюджет перед руководством компании, следует определить те проекты, которые необходимо выполнить на планируемом горизонте, оценить их «полезность» для основного бизнеса компании, а также сделать их финансовую оценку, конечно, не забывая о стоимости поддержки существующих корпоративных информационных систем и о затратах на само ИТ-подразделение.

ИТ-бюджет — идем от ИТ-архитектуры

Если рассмотреть процесс развития информационных технологий в любой компании, то в первую очередь это понимание того, куда мы должны идти, - целевая архитектура ИТ. Также для определения текущего состояния мы должны формализовать существующую ИТ-архитектуру. Все это становится основой для построения плана перехода - кратчайшего пути от существующей ИТ-архитектуры к целевой. Такой подход, от существующей к целевой ИТ-архитектуре, позволяет сформировать план проектов, при этом расставить в нем приоритеты, необходимые с точки зрения бизнеса, а значит, получить четкое обоснование как среднесрочного, так и тактического бюджета на ИТ.
К сожалению, на практике часто все происходит таким образом, что сначала на основе бюджета прошлого года определяется бюджет следующего, а затем сумма «пилится» между проектами. Так можно было планировать раньше, однако теперь подобные схемы уже не устраивают топ-менеджмент. Он требует серьезного обоснования планируемых инвестиций.

В то же время нужно учесть, что картина целевого состояния информационных технологий в компании сложна и многогранна. Здесь присутствует множество различных взаимосвязанных сущностей: цели бизнеса и цели ИТ, показатели, процессы и проекты, сервисы, информационные системы, данные, оборудование и т.д. Все это многообразие можно назвать одним термином «Архитектура предприятия». Архитектура предприятия - это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, имеющего цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на рынке, и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса).

При этом процесс управления архитектурой предприятия состоит из формализации существующей архитектуры, планирования целевой и определение плана перехода. Наряду с архитектурой предприятия, выделяют ИТ-архитектуру. ИТ-архитектура является неотрывной частью архитектуры предприятия и включает в себя архитектуру приложений, поддерживающих бизнес-процессы компании, архитектуру информации, потребляемую бизнес-процессами и управляемую приложениями, архитектуру технологий и инфраструктуры, на которой работают бизнес-приложения и с помощью которой хранится информация. Также к ИТ-архитектуре в последнее время относят архитектуру сервисов. В архитектуре сервисов можно выделить бизнес‑сервисы, сервисы, предоставляемые одними бизнес-единицами компании другим бизнес-единицам, и ИТ‑сервисы - сервисы, предоставляемые информационными технологиями бизнесу компании.

Надо сказать, что внимание к ИТ-архитектуре именно в связи с бюджетированием проявляется не только благодаря пропаганде проверенных методических подходов и стратегического развития. Во времена кризиса становится более очевидно, что продуманный подход к вопросам архитектурой концепции в ИТ позволяет адекватно урезать бюджеты при условии минимизации влияния на функциональные характеристики ИТ-поддержки.

Тут, правда, больше имеется в виду не столько стратегический переход от имеющейся архитектуры к целевой, сколько возможность оперативно изменить некоторые принципы технической организации корпоративной информационной поддержки. Скажем, на заданную величину масштабировать поддержку «вниз», синхронно затрагивая сразу несколько архитектурных компонентов - серверы, системы хранения, приложения и пр. Однако это все равно остается «чистым» вопросом ИТ-архитектуры, и поэтому, как ни странно, именно кризисные явления могут подтолкнуть ИТ-директоров к тому, чтобы всерьез заняться данным вопросом.

Также, в известной мере благодаря кризису, интерес к ИТ-архитектуре проявляется через стремление предприятий заняться, отложив внедрение масштабных ERP, «точечной расшивкой» наиболее болезненных бизнес-проблем за счет внедрения узкоспециализированных систем. Вопросы интеграции, исключения пересечения функционала, использования разных (зачастую существенно) технологических приемов построения прикладных решений, обеспечения сравнимой производительности их работы так или иначе приводят руководителей к пониманию важности ИТ-архитектуры предприятия в целом. Эта тенденция на российском рынке сейчас также налицо. О ней, кстати, говорится в одной из статей нашего предыдущего номера.

Очень важно и новое понятие ИТ‑сервисов. По сути, именно оно (в том случае, если ИТ‑сервисы используются на практике) позволяет сблизить два понятия - архитектуру предприятия и архитектуру ИТ. На базе сервисного подхода в компании может развиваться и сервисное бюджетирование, которое, по сути, фиксирует это соответствие посредством одного из важнейших документов, определяющих работу любого предприятия. Таким образом, понятие архитектуры и понятие бюджета сближаются еще сильнее.

Конечно, не стоит сразу же замахиваться на полномасштабное управление архитектурой предприятия. И препятствий этому в компаниях несколько. С одной стороны, данная задача довольно объемная и требует много ресурсов на начальных этапах выполнения. Обоснование подобного размера инвестиций в нынешних условиях представляется довольно трудным делом. С другой стороны, архитектура предприятия затрагивает довольно широкий спектр интересов руководителей в компании. На пути к полномасштабному управлению архитектурой предприятия лежит много «подводных камней».

Для управления архитектурой предприятия в первую очередь необходимо определиться с целями и показателями бизнеса, организационной структурой, процессами и проектами, требованиями. Это тот минимальный слой, который позволит определить требования бизнеса к информационным технологиям. Этот слой можно назвать бизнес-архитектурой. Причем со стороны ИТ можно выделить следующие области: ландшафт приложений, каталог сервисов, структура данных, ландшафт технологий и инфраструктура. Все это во взаимосвязи с элементами бизнес-архитектуры дает возможность определять приоритеты проектам в области ИТ и обосновывать необходимый объем финансирования.

В то же время нужно учесть, что эффект от управления архитектурой не наступит сразу, поэтому в рамках оптимизации управления ИТ необходимо не только внедрять управление ИТ-архитектурой, но и оптимизировать процедуру закупок, совершенствовать внутренние процессы ИТ-подразделения, заниматься реструктуризацией и внедрять инновации. Однако применением краткосрочных мер, без использования архитектурных подходов, «порядок» в ИТ навести не удастся.

ИТ-бюджет — разные категории

Имея понимание целевой и существующей ИТ-архитектуры, можно начинать определение ИТ-бюджета. При этом в первую очередь его необходимо разделить на бюджет сопровождения, бюджет развития и бюджет службы ИТ. Бюджет службы ИТ содержит в себе затраты на управление и администрирование, оперативные затраты, зарплаты и бонусы ИТ-персонала.

Оптимизация бюджета службы ИТ возможна в первую очередь за счет оптимизации операционной деятельности сотрудников ИТ-подразделения и, как следствие, оптимизации управленческих расходов и расходов на зарплату и бонусы. Для оптимизации операционной деятельности ИТ-подразделения можно использовать различные подходы оптимизации, например функционально‑стоимостный анализ, динамическое моделирование и пр.

Бюджет сопровождения состоит из затрат на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, а также затраты на внешние ИТ-услуги поддержки и аутсорсинг. Оптимизация бюджета сопровождения достигается путем стандартизации и унификации технологий и используемых приложений. Одним из подходов к оптимизации бюджета сопровождения может стать управление ИТ-портфелем, и в частности управление портфелем приложений.

При рассмотрении портфеля приложений в целом по компании становится возможным планирование развития приложений, принятие решений, какие приложения стоит развивать, сделав стандартными, какие оставить на поддержке с перспективой последующего выведения из эксплуатации, а какие необходимо срочно снимать с поддержки по причине высокой стоимости сопровождения и низкой полезности для бизнеса компании. При автоматизации процедур управления ИТ-портфелем возможно использовать как специализированные для этого решения, так и решения более широкого спектра - системы управления ИТ-архитектурой.

Кстати, со стороны некоторых ИТ‑специалистов можно услышать мысль о том, что именно сейчас многие отечественные предприятия будут накрыты так называемым эксплуатационным шлейфом, а это в условиях кризиса может восприниматься очень болезненно. Речь о том, что многие системы, внедренные во время значительно более легкого получения инвестиций, именно сейчас будут переходить в стадию эксплуатации с вытекающими отсюда проблемами неминуемого роста аллокации ресурсов на поддержку. Надо сказать, что признается такая проблема не всеми. Но если это так, то грамотный портфельный менеджмент, занимающийся в основном оптимизацией проектов в соответствии с бизнес-целями компании, на сегодняшний день должен быть дополнен анализом, позволяющим узнать, какая ситуация наступит, когда внедренные в результате проектов решения перейдут в стадию промышленной эксплуатации.

Бюджет развития содержит капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ, стоимость оборудования в ИТ-проектах; затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации, затраты на разработку собственных ИТ‑систем, испытание новых ИТ-технологий и т.д. И если предыдущие части ИТ-бюджета являются постоянными, то бюджет развития может вызвать множество споров с точки зрения необходимости инвестиций и их возврата. И как раз бюджет развития в настоящий момент подвергается наибольшему сокращению в компаниях. Причин для такого положения вещей много. С одной стороны, бизнес до конца не видит «свой» интерес в развитии ИТ, с другой стороны - руководители ИТ не могут правильно донести до бизнеса всю «полезность» ИТ-инициатив. Зачастую это вызвано неспособностью или нежеланием ИТ-руководителей самостоятельно оценить и, как следствие, донести до руководства компании все преимущества предлагаемых проектов развития ИТ.

Для правильного обоснования ИТ-инициатив надо понимать, что основные затраты компании возникают не в ИТ. Исходя из исследования Gartner «IT Spending and Staffing Report» средние затраты на ИТ составляли 4,1% от выручки компаний, или 5,9% от операционных затрат. Таким образом, получается, что 94,1% затрат лежит вне ИТ, и на этих затратах необходимо сконцентрировать основное внимание руководству компании. При этом ИТ-руководители должны принимать активное участие в повышении операционной эффективности бизнеса и снижении затрат в операционной деятельности через автоматизацию бизнес-процессов компаний.

Расширять кругозор ИТ-руководителя

Таким образом, бюджет ИТ - лишь результат, которому предшествует множество работ по анализу архитектуры бизнеса, ИТ-архитектуры, оптимизации портфеля существующих и планируемых проектов и соответственно совершенствование портфеля приложений. При этом оптимизация на уровне приложений приводит к дальнейшей оптимизации инфраструктуры, а она, в свою очередь, - к оптимизации стоимости ИТ-процессов.

Итак, понимание того, что сейчас требуется от ИТ и чем мы можем пожертвовать в части сервисов и приложений, можно получить, только анализируя бизнес-архитектуру и архитектуру ИТ во взаимосвязи. В то же время приоритизация проектов в области ИТ должна «наследоваться» от бизнеса. И лучше, если на основании бизнес‑стратегии будет определены цели ИТ и требования бизнеса, которые в свою очередь станут основой для построения портфеля проектов.

Такая ориентация на стратегию и бизнес-требования даст возможность выделить «ключевые» направления, а главное - синхронизировать развитие информационных технологий с бизнес-активностями, что и позволит контролировать ROI и определять правильность инвестиций. Такая взаимосвязь позволяет решить основную проблему ИТ - устранить разрыв между бизнесом и ИТ, присутствие которого не позволяет оценить эффект от использования ИТ-приложений.

На практике недостаточная квалификация ИТ-директоров в части обоснования инвестиций приводит к неудовлетворительным результатам. Отсутствие правильного экономического обоснования ИТ-бюджета часто приводит к неадекватному восприятию ИТ-подразделения бизнесом, а ИТ-директору грозит потерей должности. Позиция многих руководителей в ИТ - «что захотите, то и сделаем» - часто приводит к тому, что векторы развития информационных технологий в различных подразделениях компании не согласованы, а это дорога к излишним затратам и «зоопарку» приложений.

И если раньше большие затраты на ИТ были поводом увеличить капитализацию компании да «добавить» ИТ-директору лишнего авторитета (якобы за счет того, что он распоряжается большим количеством более дорогих ресурсов), то теперь такие способы работают значительно хуже. Теперь от ИТ-директора требуется активная позиция в централизованном планировании и контроле ИТ-проектов, типизации решений, оптимизации затрат на развитие ИТ при сохранении уровня предоставления ИТ-услуг бизнес-подразделениям. И в этом развитии управление архитектурой предприятия дает связь с бизнесом, прозрачность ИТ-архитектуры, понимание необходимого уровня типизации и многое, многое другое.

В заключение хочется еще раз повторить, что архитектура предприятия и в частности ИТ-архитектура - достаточно сложный объект, для управления которым необходимы специализированные средства. Согласно исследованию рейтингового агентства Forrester (Forrester Wave™: EA Tools), в мире выделяется ряд лидирующих производителей программного обеспечения в части управления архитектурой предприятия.

Используя эти инструменты, современные ИТ-руководители смогут решать задачи как стратегического развития ИТ, формирования ИТ‑стратегии, интеграции ее с бизнес‑стратегией, разработки плана (программы) развития ИТ в компании, так и стандартизации используемых технологий, оптимизации портфеля приложений, расчета стоимости ИТ-портфеля в целом и в разрезе отдельных бизнес-процессов. Это в конечном итоге должно влиять и на качество процесса бюджетирования.