Основи стратегічного управління людськими ресурсами. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами. Служба управління людськими ресурсами Особливості розвитку персоналу залежно від стадій життєвого циклу
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ
АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ
РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра економіки та менеджменту
на уроках: «Управління людськими ресурсами»
на тему: " Життєвий циклорганізації та УЧР»
виконала студентка 2-го курсу
денної форми навчання
спеціальності 6.030601
«Менеджмент»
Групи М-13
Кучерява А. А.
Сімферополь
2014 навч. рік
Вступ
Стадії розвитку організації
Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу
Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами
Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.
Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, при якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати для досягнення стратегічних цілей організації.
Основна мета управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.
У процесі розвитку організація зазвичай проходить чотири основних стадії:
o становлення;
o зрілості;
o скорочення та реорганізації виробництва чи припинення діяльності.
Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні
Розглянемо фактори, що впливають на середній термін життя економічної організації(Фірми). Перший, вже зазначений нами, – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат та ін.) і багато інших.
Необхідно сказати, що у життєвому циклі фірми дуже важливе місце належить четвертій (останній) фазі. Вилка, що з'являється, або дає фірмі можливість розвиватися в майбутньому, або призводить до вмирання економічної організації.
Можливості розвитку на організаційному плані надаються найрізноманітніші. Це - злиття та поглинання компаній, створення фінансово-монополістичних та фінансово-промислових груп. В результаті з'являється нова внутрішньофірмова структура, відмінна від попередньої. Вона може бути як вищою ієрархією (збільшується кількість "поверхів" управління і, відповідно, витрат на координацію), так і більш плоскою (створення фінансово-промислових груп, перехід до мережевих структур та ін.).
Не слід думати, що стадія відмирання організації є незворотною. Вище автори дуже обережно формулювали траєкторію руху фірм, що опинилися у такому становищі. Це пов'язано насамперед про те, що у цій фазі є організаційний прийом (організаційна технологія), який рятує фірму від банкрутства і загибелі. Ймовірно, це теж перехід в іншу якість, але не супроводжується збільшенням розмірів фірми та її бізнесу (ця теза дуже важлива, коли ми розглядаємо життєвий цикл фірми в його четвертій фазі, яка пов'язана або з позитивним розвитком фірми, або з негативним).
Йдеться про реструктуризацію компаній, які опинилися у кризовому стані. В результаті сильних і спрямованих дій фірми можуть пережити кризу і залишитися як реальні економічні суб'єкти, але досягається це великою ціною (зменшення розмірів бізнесу компаній, хвороблива структурна перебудова, скорочення персоналу, жорстка економія на управлінських витратах, можлива і часткова втрата самостійності та суверенітету та ін.). Якщо реструктуризація зазнає невдачі, то ніщо не може врятувати фірму. Вона припиняє своє існування, принаймні як самостійний учасник ринку.
Стадії розвитку організації
управління людський ресурс персонал
На стадії становлення організації навчання персоналу найчастіше немає такого визначального значення, як у наступних стадіях розвитку організації, якщо час і кошти обмежені. Основний акцент тут адміністратори роблять на залучення вже сформованих і навчених фахівців, а також на формування команди талановитих менеджерів та організаторів виробництва. Для цього часто потрібно встановлення зарплати на рівні не нижче, а часом значно вище, ніж це склалося зараз на ринку праці.
На стадії зростання організації з'являються нові кадрові проблеми, зокрема завдання підтримки рівності в оплаті на внутрішньому ринку праці, підтримки оптимальних співвідношень в оплаті між керівниками та підлеглими, тими, хто вже працює в організації, та новими співробітниками. Рішення, прийняті у період, надають кардинальний впливом геть долю організації, її розвиток. На цій стадії розвитку організації, як правило, роблять серйозні фінансові вкладенняу розвиток виробництва, у тому числі в людські ресурси, їх навчання та розвиток, щоб забезпечити значні переваги порівняно з конкурентами. У зв'язку з цим виникає проблема оцінки ефективності та термінів окупності цих вкладень.
На стадії зрілості багато підходів до вирішення кадрових проблем та організаційна культура вже склалися. Це забезпечує організації стабільну ефективну роботу. Водночас саме на цій стадії виникає серйозна небезпека появи застійних явищ у розвитку організації, ослаблення трудової мотивації. Якщо організація не дотримується концепції постійного оновлення та розвитку, вона може зіткнутися у майбутньому із серйозними проблемами економічного та соціального характеру.
Стадія скорочення та реорганізації виробництва (криза), як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, вирішення яких вимагає особливих зусильта цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб.
Специфіка прийнятих кадрових рішень на окремі періоди існування організації показано в табл. 1.10.
Таблиця 1 Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами
Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу
Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити із те, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони цього розвитку.
Особливості кадрового персоналуОрганізації в залежності від стадії життєвого циклу та стратегії розвитку персоналу наведені в таблиці 1.
Слід звернути увагу, що залежно від стадії життєвого циклу і типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом. діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, характерних для відкритого та закритого типу кадрових стратегій. При цьому необхідно враховувати три рівні планування: довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).
Таблиця №2 Характеристика особливостей персоналу залежно від стадій життєвого циклу та стратегії розвитку організації
|
Стадія життєвого циклу організації |
Тип стратегії |
Коротка характеристика стратегії |
Характеристика особливостей кадрового персоналу |
|
|
Формування організації |
Підприємницька |
Недостатність ресурсів задоволення зростаючого попиту Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику. Швидке здійснення найближчих заходів – короткострокові плани |
Працівники мають бути ініціативними, комунікабельними, новаторами, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. |
|
|
Росорганізації |
Стратегія динамічного зростання чи обмеженого зростання |
Створення фундаменту стабільного розвитку організації. Зниження рівня ризику. Визначення місії фірми та політики розвитку фірми. |
Організаційна-закріпленість персоналу Гнучкість в умовах, що змінюються. |
|
|
Період стабільного розвитку |
Стратегія прибутковості |
Збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат. Низький рівень ризику. Добре розвинена управлінська система. |
Припинення найму персоналу. Максимальна результативність персоналу. |
|
|
Ліквідаційна стратегія |
Продаж активів. Усунення можливих збитків. Падіння прибутку. |
Скорочення працюючих. Вузькоорієнтовані працівники. Персонал готовий працювати коротке |
||
|
Підприємницька стратегія |
Скорочення витрат із метою вижити найближчим часом. Заходи, пов'язані зі стабілізацією діяльності підприємства. Гнучкість до умов, що змінюються. |
Самовідданість персоналу. Готовність персоналу переносити тимчасовий дискомфорт в умовах та оплату праці. Новаторство. |
Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами
Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.
Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу, навчання співробітників компанії, планування їх кар'єрного росту, Організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.
Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, одночасно ухвалює стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу, яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу. Крім вимог до професійним якостямпрацівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.
Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами
Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках довкілля, що впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.
1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.
2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу повинна будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.
3. Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку товарів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.
Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.
Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.
Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР
|
Стадія розвитку організації |
Завдання, що стоять перед організацією |
Управління людськими ресурсами |
|
|
Формування організації |
Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії |
На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язківі т.п. здійснюють самі керівники. Для функції управління персоналом, як і всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства |
|
|
На цій стадії управління персоналом виділяється у самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників |
|||
|
Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюється у всіх основних напрямках. Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку працівників підприємства - кадрового резервупідприємства, цільового розвитку працівників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення мають дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації |
|||
|
Вихід на нові ринки, створення нової продукції чи смерть організації |
На цій стадії колосальне значення відіграє пошук та підбір креативних та активних топ-менеджерів підприємства, навчання вищого керівництва, дії, спрямовані на підвищення якості інноваційної діяльностіспівробітників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо), скорочення неефективного персоналу тощо. |
У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.
Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.
Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, а отже, на вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.
Список використаної літератури
1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська дійсність// Соціс. – 2006, № 10.
2. Акулов У. Б., Рудаков М. М. Теорія організації: Навчальний посібник. - М., 2005
3. М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.
7. Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.
5. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами http://studme.org/
Розміщено на Allbest.ru
Подібні документи
Визначення поняття організації, виділення її складових ознак. Розгляд організації, як носія життєвого циклу. Розкриття основних моделей життєвих циклів та стадій розвитку. Дослідження стадій розвитку торгової компанії"Дитячий світ".
курсова робота , доданий 23.07.2015
Концепція управління персоналом. Ресурси особистості та потенціал її розвитку. Ресурси малих груп та колективу організації. Чинники, які впливають людей у організації. Орієнтація управління людськими ресурсами потреби організації.
курсова робота , доданий 03.10.2013
Зміна концепції управління людськими ресурсами. Структура персоналу організації. Кадровий потенціал. Проблеми керування людськими ресурсами. Якість людських ресурсів. Модель кадрової політики. Служба управління людськими ресурсами.
контрольна робота , доданий 19.12.2008
Сутність та характеристики людських ресурсів. Концепція управління людськими ресурсами у створенні. Еволюція, сучасний стан, особливості та шляхи вдосконалення механізму управління людськими ресурсами в Російській Федерації.
дипломна робота , доданий 09.06.2010
Концепція управління людськими ресурсами у створенні. Особливості опрацювання стратегії кадрового менеджменту. Проведення кадрового аудиту підприємства. Специфіка формування стратегії та тактики управління людськими ресурсами у ВАТ "КамПРЗ".
курсова робота , доданий 29.08.2014
Розробка стратегії та тактики управління людськими ресурсами у ВАТ "КамПРЗ". Кадровий аудит підприємства. Внутрішньофірмове навчання у стратегії розвитку кадрів. Удосконалення управління людськими ресурсами з допомогою кадрової психодіагностики.
дипломна робота , доданий 15.05.2008
Визначення поняття організації. Вивчення теоретичних та методичних засад моделі життєвих циклів організації. Аналіз особливостей управління організацією різних стадіях життєвого циклу. Характеристика розвитку та діяльності компанії "РУСАЛЕ".
курсова робота , доданий 26.06.2013
Основні засади розробки стратегії управління людськими ресурсами у створенні. Відмінність управління людськими ресурсами від управління персоналом. Аналіз стратегічного управління "Екокур'єр Int". рівні вираженості компетенції менеджера.
дипломна робота , доданий 27.10.2015
Поняття та стадії життєвого циклу організації. Характеристика основних моделей організаційного розвитку в їхній історичній послідовності виникнення. Особливості стадій розвитку організації та критерії їх визначення, оцінка змін, що відбуваються.
реферат, доданий 18.12.2012
Сучасні підходи до вирішення проблем у галузі управління людськими ресурсами. Особливості управління людськими ресурсами у Росії. Дослідження проблеми мотивації у ТОВ "Пармалат МК". Варіанти рішення щодо вдосконалення системи мотивації.
Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щоденно. У той самий час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, та оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організаційяк передбачуваних змін із певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що є чіткі етапи, якими проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а чи не випадковими.
Життєвий цикл організації безпосередньо і тісно пов'язаний з життєвим циклом продукції- тимчасовим інтервалом, що включає кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни обсягу виробництва в часі. Слід розрізняти повний життєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції у сфері виробництва; життєвий цикл продукції сфері споживання. Повний життєвий цикл продукції включає час створення, тривалість випуску та час експлуатації виробів споживачами. Це поняття використовується для планування маркетингу та постачальницько-збутової діяльності, організації післяпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм управління та створення необхідних структурних ланок.
Концепції життєвого циклу приділяється велика у літературі з вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості та занепаду. Організації мають певні виняткові характеристики, які потребують певної модифікації поняття життєвого циклу. Один із варіантів поділу життєвого циклу організації на відповідні часові відрізки передбачає такі етапи.
1. Етап підприємництва. Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще нечіткі, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.
2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації у межах організації та її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів та демонструють високі зобов'язання.
3. Етап формалізації та управління.Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій та стабільність. Органи з вироблення та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнено таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає для неї серйозної небезпеки.
4. Етап виробітку структури. Організація збільшує випускати продукцію і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.
5. Етап занепаду. В результаті конкуренції, що скорочується ринку організація стикається зі зменшенням попиту на її продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках, особливо найцінніших спеціальностей. Число конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.
Основні етапи життєвого циклу організації графічно представлені на рис.
На малюнку частина кривої, має позитивний нахил, відбиває стадії створення, зростання і зрілості організації, інша частина з негативним нахилом – стадія занепаду організації.
При створенні організації, коли творчий процес протікає вільно, проявляється прагнення стабільного та сталого розвитку. При цьому вирішуються два завдання – забезпечення доступу до необхідних ресурсів та оволодіння механізмом конкуренції. Ключову рольтут грає аналіз ситуації, отримання об'єктивної інформації
Головним же критерієм при виборі типу управління має бути підтримання стабільного балансу між сталістю та нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.
Зрілість організації у тому, що акцент робиться на ефективність інновацій і стабільність, збільшується випускати продукцію і розширюється ринок надання послуг, керівники виявляють нові можливості організаційного развития. Усе це націлюється забезпечення стратегічної дієздатності організації, збереження і зміцнення сталого становища над ринком. На стадії зрілості особливо важливо періодично та своєчасно коригувати структуру управління організації, скасовувати органи, які виконали своє завдання, своєчасно вводити в структуру нові підрозділи, йти на створення тимчасових цільових структурних одиниць для вирішення певних проблем, виділяти фахівців для аналізу стану справ та розробки перспектив розвитку і т.п.
Концепція життєвого циклу свідчить про найбільш характерні симптоми розвалу організації, що виявляються стадії занепаду. До них, зокрема, належать:
Зниження попиту посилює конкуренцію та ускладнює її форми;
Збільшується конкурентна сила постачальників;
Підвищується роль ціни та якості у конкурентній боротьбі;
Зростає складність управління приростом виробничих потужностей;
Ускладнюється створення товарних інновацій;
Знижується прибутковість.
Адачі та функції служби управління персоналом Служба управління персоналом є функціональним підрозділом, безпосередньо не беручи участі в основній діяльності, забезпечує нормальне функціонування організації. Служба управління персоналом - сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими у яких посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Робота служб персоналу має два напрями: тактичний та стратегічний. У межах тактичного напрями здійснюється поточна кадрова робота з формування трудових ресурсів. Суть кадрової роботи у цьому напрямі полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як і за допомогою чого має робитися на практиці зараз у сфері управління персоналом. Вирішення цих повсякденних завдань ґрунтується на адміністративних методах. Стратегічне напрям роботи служб персоналу спрямовано формування кадрової політики організації, тобто системи теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів у сфері роботи з персоналом, її основних форм і методів. Функції управління персоналом - це конкретні види управлінських робіт, які утворюють циклічний процес управління персоналом. Функції служби управління персоналом визначають її організаційну структуру. Є кілька підходів до класифікації функцій управління персоналом. За спрямованістю роботи з персоналом: 1. Соціальна функція. Відбивається у забезпеченні зайнятості, безпечних умов праці, охорони праці. 2. Нормативна чи регулятивна. Виявляється у встановленні умов праці, дотриманні трудового законодавства, правил охорони праці, вирішенні трудових спорів. Ця функція випливає із становища служби персоналу як системи врегулювання конфлікту між інтересами організації та інтересами працівників та інших суб'єктів управління персоналом. 3. Виховна. Відбивається у методах мотивації працівників. 4. Інформаційно-аналітична. Полягає в інформаційному забезпеченні діяльності організації. 5. Контрольна. Дозволяє службі персоналу відслідковувати ситуацію як усередині організації, і ринку праці. За характером виконуваної роботи: Функція діловодства (підготовка наказів з особового складу, ведення табельного обліку та інші функції). Адміністративна діяльність (прийняття основних законодавчих положень у сфері організації та оплати праці, укладання колективних договорів). Працевлаштування (прийом на роботу, ознайомлення з робочим місцем, переведення). Функції розвитку персоналу (підготовка, оцінка кадрів, керування кар'єрою співробітників). Функції підтримки та стабілізації персоналу (матеріальна винагорода, соціальні питання). Група різнорідних функцій - управління дисципліною, умови праці та ТБ, контроль за трудовими відносинами. Зазвичай називають такі основні функції кадрової служби середнього та великого підприємства: - Забезпечення кадрами; підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; - Оформлення трудових правовідносин; організацію оплати праці; виявлення соціальної напруженості в колективі та зняття її; - розвиток відносин із органами робочого самоврядування; координацію роботи зі стабілізації умов праці та дотримання техніки безпеки; забезпечення кожного підрозділу організації кваліфікованими кадрами. У таблиці наведено основні типові функції та завдання служби керування персоналом. Функції Зміст завдань у функціональному блоці Визначення потреби у персоналі Планування якісної потреби у персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби у персоналі. Планування кількісної потреби у персоналі. Забезпечення персоналом Отримання та аналіз маркетингової (в галузі персоналу) інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка. Розвиток персоналу Планування та реалізація кар'єри та службових переміщень. Організація та проведення навчання. Використання персоналу Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до праці. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу. Мотивація результатів праці та поведінка персоналу Управління змістом та процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплата праці, участь персоналу у прибутках та капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групова організація та соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання робочого місця. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом Правове регулювання трудових взаємин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організаційз кадрових питань. Розробка кадрової політики. Сучасні служби персоналу спрямовані реалізацію інноваційних функцій, до яких ставляться: = визначення потреби у персоналі, як у поточний період, і на перспективу; = Розробка розділу «Персонал» бізнес-плану організації; = атестації робочих місць та розробки професіограм; = розробка систем перевірки професійних та особистісних якостейпретендентів на зайняття вакантної посади; = планування кадрового резерву та кар'єри працівників; = дослідження щодо виявлення мотивації працівників до праці; = розвитку інноваційної поведінки та творчого рівня працівників; = дослідження з метою створення ефективних робочих команд; = аналіз причин та врегулювання трудових конфліктів та ін. 2. Кадрова служба в системі управління персоналом Організаційна структура служби управління персоналом Організаційна структура системи управління персоналом – сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можна розглядати у сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль зазначеної служби у загальній системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника. У найзагальнішому вигляді можна виділити чотири групи факторів, які необхідно враховувати під час створення проекту організаційної структури: 1) зовнішнє середовище та інфраструктура, в якій діє організація; 2) технологія робіт та тип спільної діяльності; 3) особливості персоналу та корпоративної культури; 4) прототипи і вже існуючі, і які показали себе ефективними організаційні структури аналогічних організацій. Вихідними даними для побудови організаційної структури управління є: - Розрахунок числа рівнів управління; - Розрахунок чисельності персоналу; - Типові структури управління. При побудові організаційної структури необхідно дотримуватись наступних принципів: Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються в персоналі та на виробництві. Централізація. Полягає в розумній централізації функцій працівників відділів та служб підприємства з передачею в нижню ланку функції оперативного управління. Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій управління. Нормокерованість. Його дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка - 4-8 чол., Середня ланка (функціональні керівники) - 8-10 чол, нижня ланка (майстри, бригади) - 20-40 чол. Єдність правий та відповідальності. Означає, що права та відповідальність підрозділів та співробітників повинні перебувати у діалектичній єдності. Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень щодо випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку та реалізацію рішень. Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову та утримання організаційної структури управління. Під організаційною формою можна розуміти поєднання двох важливих понять: = Організаційно-правова форма; = Параметри організаційної структури (тип структури, потужність окремих підрозділів, особливості зміни структури тощо.). Здатність системи до реакції на оточення, яка визначається як її адаптація, повинна враховуватися при проектуванні організаційної структури та здійсненні виробничої, управлінської та іншої діяльності. Структура управління - це прийнята форма поділу праці системі управління персоналом, яка закріплює відповідні управлінські функції за окремими службами і працівниками. Сукупність всіх функцій та органів управління визначає організаційну структуру системи управління персоналом та виробництвом. Будь-яка організаційна структура, по-перше, включає кількість і види ланок управління на кожному його рівні, по-друге, встановлює взаємне розташування, зв'язки та підпорядкованість цих ланок, по-третє, визначає цілі, завдання, права та обов'язки кожної ланки, перелік та обсяг виконуваних загальних та спеціальних функцій, по-четверте, характеризує чисельність та професійно-кваліфікаційний склад персоналу. У складі кожної системи чи підсистеми можна назвати такі взаємодіючі між собою чинники чи елементи: = люди, працівники, які у виконанні основних завдань організації; = кошти, предмети праці, що є у розпорядженні цього підприємства; = інформація, комунікації, що встановлюють зв'язок між людьми та предметами їхньої діяльності. Основні зв'язки та відносини між елементами структури управління між персоналом та керівниками служб можуть бути двох типів: вертикальні – зв'язки підпорядкування та керівництва, горизонтальні – зв'язки відносин та кооперації рівноправних елементів. Вертикальні зв'язки, у свою чергу, можуть бути лінійними та функціональними. Лінійні зв'язки передбачають обов'язкове підпорядкування з усіх питань управління, наприклад директор - начальник цеху - майстер - робітник, функціональні передбачають підпорядкування за певною групою кадрових проблем, наприклад підбір, навчання, розстановка, оцінка, мотивація та ін. Важливою характеристикою основних зв'язків є масштаб керованості, діапазон та сфера керівництва, що визначаються кількістю підлеглих працівників чи ланок одному керівнику. Для встановлення масштабу горизонтальних зв'язків використовується показник загальної кількостіпрацівників чи ланок, із якими відбуваються необхідні контакти у процесі управління. Послідовність проведення заходів щодо створення служби персоналу З метою оптимізації фінансових та тимчасових витрат при формуванні служби персоналу можлива наступна послідовність роботи. 1. Провести загальну діагностику ефективності функціональної взаємодії між структурними підрозділами організації та вибірковий аналіз ділового потенціалу певних категорій працівників, виявити «больові точки», що вимагають першочергового «лікування» за допомогою новоствореної служби управління персоналом. 2. На основі отриманої інформації зробити порівняльний аналіз реального стану організаційної культури з наявним у керівництва уявленням про її рівень, виробити план першочергових та перспективних заходів щодо приведення у відповідність організаційної культури зі стратегічними цілями підприємства. 3. Здійснити коригування запропонованої організаційно-штатної структури служби персоналу та деталізацію обсягу фінансових витрат на її створення та забезпечення ефективного функціонування. 4. Підібрати додатковий персонал для служби та навчити спеціально виділених співробітників (за потреби) сучасним технологіям вивчення ділового потенціалу персоналу та його «націлювання» на досягнення цілей організації. Формування оргструктури СУП включає такі этапы: = структуризація цілей системи управління персоналом; = Визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи; = формування складу підсистем оргструктури; = Встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури; = Визначення прав та відповідальності підсистем; = Розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підсистем; = Побудова зміни оргструктури. Після визначення функціональної структури служби персоналу, складових її підрозділів (відділів, бюро) вирішується питання про завдання кожного структурного підрозділу, його функції, чисельний склад та посадову структуру працівників, їх посадових обов'язках, а також про взаємини підрозділів один з одним у рамках служби персоналу та з іншими підрозділами підприємства та ін. Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та Статутом організації. Враховуються такі фактори: загальна кількість працівників організації; сфера діяльності організації, її масштаб; соціальна характеристика організації; структурний склад її працівників; технічне забезпечення управлінської праці. Кваліфікаційним довідником встановлено категорії посад та їх назви.
Процес формування кадрової стратегії складається з кількох етапів (фаз). Здійснюється він найчастіше не в «чистому» вигляді, а відзначений безліччю відхилень, особливо якщо здійснюється за ресурсно-орієнтованою моделлю.
Мал. 3.5. Етапи формування кадрової стратегії
на першому етапіздійснюється ситуаційний аналіз , який має дві основні мети: 1) визначення, які кадрові ресурси підприємство має ( аналіз підприємства); 2) виявлення його шансів та ризиків щодо персоналу порівняно з конкурентами ( аналіз навколишнього середовища). Центральне питання, на яке потрібно відповісти в результаті ситуаційного аналізу: «Яку позицію підприємство займає нині за наявності кадрових ресурсів?
Аналіз підприємстварезультат якого має стати реалізацією першої мети початкового етапу розробки стратегії персоналу, по суті є аналізом зайнятого в ньому персоналу. Він націлений на дослідження «людських ресурсів підприємства під кутом зору їх наявності в організації та придатності для реалізації стратегічних рішень». Інструментом такого дослідження може бути розробка «портфеля людських ресурсів»: працівники підприємства поділяються на чотири категорії, для кожної з яких відводиться відповідний квадрат у матриці (рис. 3.6).
Мал. 3.6. «Портфель людських ресурсів»
До «Зіркам»відносять найбільш цінний актив людського капіталу підприємства - по-перше, тому, що рівень результативності їхньої праці високий вже в даний час, а по-друге, тому, що вони до того ж демонструють потенціал у своєму подальший розвиток. Здібності та можливості «Рутинників»у досягненні значних (максимальних) результатів обмежені певними рамками, які при постановці мети та формулюванні завдань та, відповідно, в організаційних очікуваннях від працівника необхідно враховувати. «Проблемними працівниками»можуть бути як управлінці, і рядові співробітники. Їхня відмінність з інших категорій персоналу – абсолютна реєстрована недостатність результатів праці та водночас обмежений особистісний потенціал розвитку. При реалізації стратегії в організації такі співробітники становлять небезпеку. Знаки запитань – це група працівників, яких поєднує, з одного боку, висока потенційна результативність у роботі, а з іншого боку, демонстровані ними досягнення, кваліфіковані як «нижче наявних можливостей». Робота з таким персоналом повинна включати глибокий ситуаційний аналіз поставленого завдання та продуману мотивацію, щоб дати можливість продемонструвати свої здібності для досягнення організаційних цілей.
Розподіл співробітників за категоріями та аналіз кількісних показників отриманих часток показують можливості розвитку та підвищення результативності персоналу. Розподіл співробітників за категоріями результативності має проводитися та аналізуватись у кожній з освічених груп.
Процес формування кадрової стратегії складається з кількох етапів (фаз). Здійснюється він найчастіше не в «чистому» вигляді, а відзначений безліччю відхилень, особливо якщо здійснюється за ресурсно-орієнтованою моделлю.
Мал. 3.5. Етапи формування кадрової стратегії
на першому етапіздійснюється ситуаційний аналіз , який має дві основні мети: 1) визначення, які кадрові ресурси підприємство має ( аналіз підприємства); 2) виявлення його шансів та ризиків щодо персоналу порівняно з конкурентами ( аналіз навколишнього середовища). Центральне питання, на яке потрібно відповісти в результаті ситуаційного аналізу: «Яку позицію підприємство займає нині за наявності кадрових ресурсів?
Аналіз підприємстварезультат якого має стати реалізацією першої мети початкового етапу розробки стратегії персоналу, по суті є аналізом зайнятого в ньому персоналу. Він націлений на дослідження «людських ресурсів підприємства з точки зору їх наявності в організації та придатності для реалізації стратегічних рішень». Інструментом такого дослідження може бути розробка «портфеля людських ресурсів»: працівники підприємства поділяються на чотири категорії, для кожної з яких приділяється відповідний квадрат у матриці (рис. 3.6).
Мал. 3.6. «Портфель людських ресурсів»
До «Зіркам»відносять найбільш цінний актив людського капіталу підприємства – по-перше, тому, що рівень результативності їхньої праці високий уже нині, а по-друге, тому, що вони до того ж демонструють потенціал у подальшому розвитку. Здібності та можливості «Рутинників»у досягненні значних (максимальних) результатів обмежені певними рамками, які при постановці мети та формулюванні завдань та, відповідно, в організаційних очікуваннях від працівника необхідно враховувати. «Проблемними працівниками»можуть бути як управлінці, і рядові співробітники. Їхня відмінність з інших категорій персоналу – абсолютна реєстрована недостатність результатів праці та водночас обмежений особистісний потенціал розвитку. При реалізації стратегії в організації такі співробітники становлять небезпеку. Знаки запитань – це група працівників, яких поєднує, з одного боку, висока потенційна результативність у роботі, а з іншого боку, демонстровані ними досягнення, кваліфіковані як «нижче наявних можливостей». Робота з таким персоналом повинна включати глибокий ситуаційний аналіз поставленого завдання та продуману мотивацію, щоб дати можливість продемонструвати свої здібності для досягнення організаційних цілей.
Розподіл співробітників за категоріями та аналіз кількісних показників отриманих часток показують можливості розвитку та підвищення результативності персоналу. Розподіл співробітників за категоріями результативності має проводитися та аналізуватись у кожній з освічених груп.
Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості та занепаду. Організації мають певні виняткові характеристики, які потребують певної модифікації поняття життєвого циклу. Один із варіантів поділу життєвого циклу організації на відповідні часові відрізки передбачає такі етапи.
1. Етап підприємництва
2. Етап колективності
3. Етап формалізації та управління.
4. Етап вироблення структури.
5. Етап занепаду.
Стадії життєвого циклу організації
Дитинство.Це небезпечний період, оскільки найбільше невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств – протягом п'яти років свого існування. Завданням цього періоду є досягнення швидкого успіху, яке цілями - здорове існування та розвитку, а чи не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснює діяльним та підготовленим керівником та його первинною командою.
Отроцтво.Під час цього затяжного перехідного періоду зростання організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками. Організація дедалі більше набирає сили, проте координація проводиться нижче оптимального рівня. Більше організаційні процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом працювати нових фахівців, що викликає тертя з колишнім кадровим складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а чи не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління та контроль.
Рання зрілість.Відмітні ознаки цього періоду - експансії, диференціація та, можливо, диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються одержаним прибутком. Використовуються багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, норми продуктивності, експертиза, організація навчання та розвитку. Однак починають проявлятися тенденції до бюрократизму і боротьби за владу, місництва та прагнення досягати успіху за будь-яку ціну.
Розквіт сил.Маючи правління акціонерів, організація ставить цьому етапі мета збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність та контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин організації та децентралізація. Нова продукція, ринок збуту та технології мають бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш оточені. З прискоренням темпів зростання порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи та можливості.
Повна зрілість.Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама собою. Незважаючи на те, що рівень доходів цілком прийнятний, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх початкових цілей під впливом громадської думки. Водночас слабкості надто очевидні. Ці симптоми часто ігноруються керівництвом.
Старіння.Цей етап ніколи не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти претендують частку організації над ринком. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – все це разом узяте створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися та припинити виконання непродуктивної роботи. Вона змушена або прийняти жорстку систему оновлення, або загинути як самостійна структура, влившись в корпорацію, що набуває її. Організація відкочується назад і знову розпочинається боротьба за її виживання.
Оновлення. Організація в стан піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.
