Факторы определяющие особенности организационной структуры. Понятие организационной структуры управления производством и факторы, ее определяющие. Организационная структура управления предприятием. Требования, предъявляемые к построению организационных ст
Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).
Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.
Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и со-подчиненности.
2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование
Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.
Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:
1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;
2) технология управления и производства;
3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства;
4) способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;
5) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.
К элементам проектирования организации относятся:
1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);
2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);
3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);
4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);
5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).
3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура
Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
Преимущества линейного управления:
1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;
2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;
3) обеспечение единства руководства сверху донизу.
Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.
Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.
Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).
Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.
Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.
В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.
В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.
Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.
Преимущества дивизиональных структур:
1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;
2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;
4) улучшение коммуникаций;
5) ориентация организации на конечный результат;
6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;
7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.
Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:
1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;
2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;
3) увеличение численности персонала, дублирование работ;
4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;
5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;
6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.
Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.
В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.
Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.
Преимущества матричных структур:
1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;
2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
3) кооперация между разными функциональными подразделениями;
4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;
5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:
1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;
2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;
3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;
5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.
Похожая информация.
Тема 7 Организационная структура
Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам:
Понятие структуры любой системы;
Понятие организационной структуры;
Диалектическое единство функции и структуры;
Структура управляемой системы (структура производства);
Структура управляющей системы (структура управления);
Структура предприятия (организации);
Структурные единицы организационно-производственной структуры;
Структурные единицы организационной структуры управления;
Типология структур управления;
Факторы, влияющие на разработку организационной структуры управления;
Принципы формирования организационной структуры управления;
Проектирование организационной структуры управления;
Организационная структура – форма существования процесса (реализации функций).
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельностираспределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или в лучшем случае свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация, она – будь то теннисный клуб или благотворительное общество, предприятие или транснациональная корпорация – должна быть структурирована.
7.1. Понятие организационной структуры
Прежде чем объяснить, почему структуру называют организационной, рассмотрим понятие структуры любой системы.
Рис. 7.1.1.
Объектами структуризации могут быть:
организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;
производственная система;
управляющая система;
каждый элемент производственной и управляющей системы:
Управленческие кадры;
Функции управления;
Основные фонды;
Производственные рабочие и т.д.
Почему структуру предприятия (фирмы) называют организационной? Ответ прост.
Организационная структура – это строение организации.
В данном случае термин «организационная» означает, что объектом структуризации являетсяорганизация и речь идёт о её построении (или строении), т.е. носителем структуры является организация. По аналогии читаем: организационная культура (культура организации), организационные цели (цели организации), организационные процессы (процессы, протекающие в организации).
На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 7.1.1), носителями которых являются:
Предприятие как система управления;
Управляющая система;
Управляемая система.
Организационная структура названных систем и является основным содержанием настоящей темы, раскрывающей построение организаций как главнейшего средства управления производством.
Рассматривая предприятие (фирму или иную форму объекта) как систему управления, следует обратить внимание на важный уточняющий момент, заключающийся в том, что термин «организационная» принадлежит и структуре предприятия в целом, и структурам двух её частей: управляемой и управляющей систем. Это будет выглядеть так (рис. 7.1.2.):
Рис. 7.1.2.
7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия
Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений оразделении работы. Например, какие работы нужно выполнять в семье, чтобы содействовать ведению домашнего хозяйства? Кто должен отвечать за каждую из этих работ? Кто будет ходить в магазин, а кто готовить пищу? Кто будет поддерживать порядок в доме и содержать жилище в исправном, состоянии? Кто и за какие вопросы жизнеобеспечения ребёнка будет нести ответственность?
В каждой семье создаётся свой собственный порядок распределения работ. Вообще же каждый член семьи должен знать, кто отвечает за большинство постоянно или периодически выполняемых обязанностей. Если нужно выполнить новое или необычное задание, то членам семьи, возможно, понадобиться обсудить, кто что будет делать. Без сомнения есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается. Если дело обстоит так, то в таких семьях, вероятно, должно тратиться много времени и энергии на ежедневные дискуссии и пререкания по этому вопросу. Такую семью с трудом можно было бы назвать «организацией». И такая организация, несомненно, не обеспечила бы получение хороших результатов.
Семья или домашнее хозяйство – низший уровень экономики и наш пример с распределением работ (функций) в семье уместен, если учесть, что многие коммерческие организации в зарубежной экономике выросли из семейных предприятий.
Термин «организация» подразумевает, что её члены договорились между собой о правилах и обязанностях. Если много людей в организации должны работать вместе для достижения общих целей, то кто-то должен подумать, какие виды деятельности нужно осуществлять и какие из них должны осуществляться определёнными людьми и определёнными группами. Нужно работу в организации разделить таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.
Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнемпроизводственных процессов,глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собойвидов деятельности, направленных на достижение целей организации. Среди них основное, вспомогательное и обслуживающее производство, финансы, маркетинг, кадры, учёт, труд и зарплата, материально-техническое снабжение и др.
Задачи структуризации. Можно представить следующую последовательность решения задач по структуризации предприятия:
Учёт видов выпускаемой продукции (товарного ассортимента) и выполняемых услуг;
Формирование частичных производственных процессов, выявление их набора с учётом обнаруженных разновидностей технологии изготовления (производства);
Принятие решения овнешней кооперации производства продукции (разделению труда между предприятиями);
Принятие решения по специализации и внутренней кооперациипроизводства продукции;
Учёт всех видов обслуживания основного производства (транспортное, ремонтное, инструментальное, складское и др.);
Учёт всех видов непроизводственной деятельности (профилакторий, детсад, магазин, база отдыха и т. д.);
Учёт остальных видов (сфер) деятельности, образующих конкретные функции управления;
Создание подразделений (производственных и непроизводственных) на основе специализации по видам деятельности (работ);
Создание органов управления путём наделения их конкретными функциями.
Построение предприятия. В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных крупных блоков подразделений:
Блок производственных подразделений;
Блок управленческих подразделений;
Блок подразделений социальной сферы.
В блокпроизводственных подразделений входят:
основные , связанные с созданием профильной продукции или оказанием услуг;
вспомогательные , обеспечивающие нормальную работу основных (инструментальное хозяйство, ремонтное и др.);
обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, транспортный цех и др.);
э кспериментальные , где изготовляются опытные образцы продукции.
Блок управленческих подразделений составляют:
предпроизводственные (научно-исследовательские, конструкторские и пр.);
информационные (отдел технической информации, библиотека, архив и др.);
инженерно-технические (отделы по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, энергетические службы, отдел или бюро по технике безопасности, инструментальный отдел и др.);
сервисные , занимающиеся проблемами сбыта, гарантийного обслуживания;
технологические , занятые разработкой и внедрением технологии производства продукции;
экономические (планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, бухгалтерия, финансовый отдел);
административно-хозяйственные (отдел кадров, хозяйственный отдел, отдел снабжения и др.);
оперативные , занимающиеся диспетчированием производства.
В блок подразделений социальной сферы включаются: поликлиника, клуб, профилакторий, детский сад, база отдыха и др.
Функциональная структуризация обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счёт глубокой специализации работ, чёткости, стройности, надёжности коммуникаций, отсутствия дублирования выполняемых функций. Всё это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.
Однако в условиях отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технического прогресса, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.
В рыночных условиях хозяйствования продолжается ростфирм, границы которых перестали совпадать с границами самих предприятий. Фирмы стали объединять десятки предприятий, получивших значительную самостоятельность в осуществлении многих своих функций, прежде всего в сфере текущего хозяйствования. Теперь уже подразделения фирмы, каковыми являются прежде всего предприятия, могут быть разбросаны по всей стране и в ряде других стран.
Структура крупной фирмы уже не может быть построена по функциональному принципу, хотя последний по-прежнему остаётся в силе для входящих в неё предприятий. Главенствующими принципами для неё стали иные:территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы «специализацию» по одному из перечисленных направлений. Мы ещё коснёмся перечисленных принципов при рассмотрении типов организационных структур.
Другие принципы структуризации. К ним относятся:
количественный;
временной;
технологический;
профессиональный;
по крупным стратегическим целям.
Количественный принцип структуризации . Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. По такому принципу построены армейские подразделения, а также он применим в организациях, связанных с осуществлением простых видов деятельности (погрузочно-разгрузочные, сельскохозяйственные и т.п. работы).
Временной принцип структурирования. Он используется на низших уровнях и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. В качестве примера можно привести бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок на месте дислокации, они возвращаются к месту постоянного пребывания, целиком заменяясь новыми. Так функционируют нефтяные и газовые промыслы Западной Сибири, экипажи рыболовецких судов и пр.
Технологический принцип структурирования. Используется на низшем уровне в производственных организациях, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (токарная, фрезерная и т.п. обработка детали).
Профессиональный принцип структурирования. Он близок по сути к технологическому принципу, однако людей объединяет здесь не технология производства, аобщая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.
Принцип структурирования по крупным стратегическим целям. Он может использоваться для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, и предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии со стратегическими целями.
7.3. Структура управляемой (производственной) системы
Структуризация предприятия начинается спроизводственной системы и предусматривает при построении этого блока следующие принципиальные вопросы, требующие решения:
иерархия производства, определяющая ступенчатость (уровни) структурирования;
структурные единицы производственной системы (предприятие, корпус, цех, производственный участок, рабочее место);
варианты ступенчатости структуры производственной системы (двух, трёх- и четырехступенчатая структура);
принципы построения производственных участков и цехов;
построение наряду с основными (производящими продукцию на сторону) вспомогательных и обслуживающих подразделений;
построение подразделений социальной сферы.
Структуру производственной системы называют по-разному (рис. 7.3.1).
Рис. 7.3.1.
Все показанные названия отражают суть понятия, однако наиболее полным и представительным надо считать термин «организационно-производственная», поскольку такое название структуры указывает, что она является структурой организации, отражающей строение его производства.
Организационно-производственная структура – это состав и размерыпроизводственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи.
Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия. Фиксированием границ организационно-производственной структуры усиливается рольпроизводства в жизнедеятельности предприятия при выпуске конкурентоспособной продукции.
Организационно-производственная структура является формой существования производственного процесса (реализации производственных функций). Без такой структуры невозможно было бы протекание производственного процесса во времени и пространстве, прохождение им обусловленных кооперацией стадий (заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная или других в различных отраслях народного хозяйства).
Факторы определяющие организационно-производственную структуру. Структурирование производственной системы составляет основу построения организации, поэтому менеджеры особое внимание уделяет строению производства, прорабатывая различные варианты модели организационно-производственной структуры. От выбора более экономичного варианта последней зависит эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.
На строение производственной системы влияет как внешняя, так и внутренняя среда, развитие производительных сил и производственных отношений, социально-экономическое и политическое состояние общества. К основным факторам, влияющим на формирование организационно-производственной структуры, можно отнести следующие:
объект производства (его виды, габариты, вес, конструкция, потребительские свойства, требования к производству и эксплуатации);
предмет труда (сырьё, материал, заготовка, полуфабрикат, узел, агрегат, вещество и т. п.);
средства труда (оборудование, машины, механизмы, устройства);
сам труд – человеческий ресурс (требования к квалификации исполнителей трудового процесса, состояние рынка труда и др.);
здания и сооружения (потребность в них, тип строений, планировка, зональность и др.);
коммуникации (состояние и протяжённость транспортных линий, их виды, подъездные пути);
складские помещения (потребность в них, оборудование и расположение на территории предприятия);
кооперация производства (внешняя и внутренняя, число участвующих в производстве продукции организаций, их география, число внутренних подразделений связано изготовлением одного и того же продукта);
местонахождение предприятия (в жилом массиве, значительно удалено от последнего, удалённость от транспортных узлов);
технологию производства (экологически чистая, загрязняющая окружающую среду, инновационная);
тип производства (единичное, серийное, массовое);
характер производственного процесса (с полным или неполным технологическим циклом, ручной, механизированный, автоматизированный);
форма специализации производственных подразделений (технологическую, предметную, смешанную);
стратегию развития и перевооружения производства (новые виды продукции, новые технику и технологию);
масштаб и территорию предприятия (размеры по объёму выпуска или численности работающих, одна или несколько территорий внутри страны и за рубежом).
Перечисленные факторы свидетельствуют о многообразии сложных задач, требующих решения при проектировании организационно-производственной структуры. Структуризация предприятия всегда многовариантна, предполагает набор альтернативных структур и выбор наилучшего (оптимального) варианта. Критерием оптимальности при выборе альтернативной организационно-производственной структуры могут быть:
минимум ресурсных затрат (материальных, трудовых, энергетических, финансовых);
степень экологической безопасности;
конкурентоспособность;
имидж предприятия (фирмы).
Ступенчатость строения производственной системы. Первая обусловленаиерархией производства, которая имеет варианты, т. е. различное число ступеней (уровней) в рамках конкретного предприятия. Производственная система отдельного предприятия может иметь до четырёх ступеней, которые служат основанием при проектировании организационно-производственной структуры и структуры управления.
В зависимости от числа ступеней в иерархии производства организационно-производственная структура может быть, как на рис. 7.3.2.
Рис. 7.3.2.
При четырехступенчатой структуре производства кроме цехов и производственных участков вводится дополнительная ступень – корпус (производство). Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных (или однотипных) цехов, расположенных, как правило, в одном здании.
Типы организационно-производственных структур. Можно дать классификацию таких структур по различным признакам (таблица 7.3.1.).
Таблица 7.3.1
|
Признак классификации |
Тип организационно-производственной структуры |
|
Структурная единица |
Корпусная, цеховая, участковая |
|
Форма специализации подразделений |
Технологическая, предметная, смешанная (комбинированная) |
|
Сосредоточение подразделений на производстве одного вида продукции |
Продуктовая |
|
Ориентация подразделений на потребителя |
Рыночная |
|
Ориентация всех подразделений на регион |
Территориальная |
Последние три типа организационно-производственных структур получили общее название – дивизиональные (от латинского divisio -разделение). Особенность производственной структуры, построенной на базе дивизионального принципа, состоит в значительной автономности образующих её подразделений, каждое из которых может обладать правом юридического лица. Между такими подразделениями создаются тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. По дивизиональному принципу чаще всего строятся фирмы, в состав которых входит несколько самостоятельных предприятий.
При продуктовой структуре входящие в неё предприятия (подразделения) практически полностью сосредоточиваются на производстве какого-то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, значительно повысить его результативность и качество.
Прирыночной структуре предприятия (подразделения) фирмы ориентируются на производство продукции для определённой группы покупателей. Например, издательские комбинаты выпускают литературу для взрослых, юношескую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свои 1) редакторский отдел; 2) отдел маркетинга и финансов; 3) производственный отдел.
Активно используют организационную структуру, ориентированную на потребителя, коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами:
Индивидуальные клиенты (частные лица);
Фирмы, организации;
Банки-корреспонденты (другие банки);
Международные финансовые организации.
Притерриториальной структуре каждое из входящих в фирму предприятий (подразделений) производит весь набор профильных видов продукции или услуг своего региона. Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.
Построение вспомогательных и обслуживающих подразделений. Ведущим принципом структуризации вспомогательного и обслуживающего производства является по-прежнемуфункциональный, отвечающий направлениям деятельности предприятия. Названные виды производства представляют собой производственную инфраструктуру,состоящую из цехов и участков по изготовлению и ремонту инструмента и оснастки, ремонту оборудования, изготовлению запасных частей, изготовлению средств механизации производственных процессов и производству всех видов энергии, а также подразделений, занятых текущим обслуживанием основного производства.
Внутренние подразделения вспомогательных цехов, как и основных, могут быть построены по технологическому, предметному или комбинированному принципу.
Технологический принцип означает, что подразделение выполняет несколько операций (технологий) по широкой номенклатуре изделий.
Подразделения, построенные по предметному принципу, выпускают законченное изготовлением изделие (узел, агрегат).
Комбинированный принцип структуризации означает, что в цехе могут быть «технологические» и « предметные» подразделения.
Построение подразделений производственной инфраструктуры зависит ещё от формы организации обслуживания основного производства (централизованная, децентрализованная, смешанная).
При централизованной форме обслуживания на предприятии создаются специализированные цехи по ремонту всех видов оборудования и оснастки. При таком варианте обслуживания в основных цехах не создаются подразделения по ремонту оборудования и оснастки.
Придецентрализованной форме обслуживания во всех цехах основного и вспомогательного производства создаются подразделения по выполнению всех видов ремонта оборудования и оснастки. Такой вариант обслуживания неэффективен и не является распространённым.
При смешанной форме обслуживания цеховые вспомогательные подразделения выполняют малый, средний ремонт и техническое обслуживание оборудования и оснастки, а капитальный ремонт техники выполняют специализированные цехи.
7.4. Структура управляющей системы
Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) являетсяследующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:
1) сколько потребуется управленческих подразделений;
2) какой профиль они будут иметь;
3) как строить подразделения;
4) какова будет иерархия управляющей системы.
Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:
производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);
сферы (виды) деятельности;
вещи (предметы и средства труда).
Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.
Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).
Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основнымсодержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.
Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):
Рис. 7.4.1.
Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т. д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).
В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности – конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.
Управляющая системакопирует иерархию производственной системы, т. е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.
Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):
Рис. 7.4.2.
Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):
Рис. 7.4.3
На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.
Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).
Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
Конкретноевыражение организационная структура управления находит в следующем:
схеме структуры;
штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;
системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);
документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.
Организационная структура управления выступает какформа существования процесса управления или форма реализации функций управленияФункции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).
Рис. 7.4.4.
Структурные единицы организационной структуры управления . К ним относятся:
Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.
Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.
Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся:
Производственные объединения;
Предприятия;
Участки.
Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленныечасти аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:
Комитеты;
Управления;
Сектора;
Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.
Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.
Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.
Типы структур управления. К ним относят:
1) линейную;
2) функциональную;
3) линейно-функциональную;
4) матричную;
5) гибкие структуры.
Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоитруководитель-единоначальник,осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер начальник цеха директор предприятия (рис. 7.4.5.).
Рис. 7.4.5.
Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) единство и чёткость распорядительства;
2) согласованность действий исполнителей;
3) оперативность в принятии решений;
4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;
4) концентрация власти управляющих.
В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями
Функциональная структура управления. Заключается в том, что:
1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,
2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),
3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенцииявляется обязательным для производственных подразделений.
Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создаетсядвойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).
Рис 7.4.6.
Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.
Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:
1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;
2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями толькопосле утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;
3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).
Рис. 7.4.7.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества:
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.
Недостатки:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;
2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.
Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.
Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)
Рис. 7.4.8.
Р л – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.
Все организационные структуры помеханизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.
Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.
К органическим относятгибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.
Факторы, влияющие на структуру управления . На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы. К ним относят:
1) группутехнических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);
2) группу организационных факторов:
Тип производства;
Организационно-производственная структура;
Характер специализации и кооперирования производства;
Степень централизации функций управления;
Организационно-правовая форма предприятия и др.;
3) группу экономических факторов:
Хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);
Система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;
Система материального стимулирования работников и др.;
4)группу социально-психологических факторов:
Общие социальные характеристики коллектива и его структура;
Социальные отношения в коллективе;
Межличностные связи;
Конфликтные ситуации и др.
Внешние факторы. К ним относят:
1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;
2) объём и характер внешней кооперации;
3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);
4) климатические условия и др.
7.5. Проектирование организационной структуры управления
Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:
Слабая мотивация и плохое моральное состояние;
Запоздалые и непродуманные решения;
Конфликты и отсутствие координации;
Увеличение затрат;
Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.
Требования к структуре управления. Назовём основные из них:
1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.
В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:
Аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);
Проектную (проектирование структуры управления);
Организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).
Принципы проектированния. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования.
К ним относятся:
Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
Чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);
Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
Представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.
Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.
Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.
К оценочным критериям относятся:
Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев, создание звеньев по связям с фирмами (предприятиями) и т. д.;
Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских, выявление фактически выполняемого состава работ и операций по реализации функций управления и пр.;
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение предприятия, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.
Второй этап – проектирование оргструктур . Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:
1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;
3) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;
4) метод организационного моделирования – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
Можно предложить следующую последовательность шагов при разработке организационной структуры управления:
Выбор наиболее эффективного варианта организационно-производственной структуры.
определение оптимальных размеров и количества подразделений основного производства, их специализации.
Определение оптимальных размеров и подразделений вспомогательного и обслуживающего производства.
Выбор типа и разработка проекта схемы организационной структуры управления.
Определение необходимого количества ступеней.
Установление перечня и содержания конкретных функций управления.
Проектирование линейного персонала аппарата управления.
Определение объема работ и необходимой численности работников по каждой конкретной функции управления.
Распределение численности функционального персонала по степеням управления.
Формирование структурных подразделений и звеньев аппарата управления в соответствии с их специализацией и направлениями деятельности предприятия (исполнители, группы, отделы, службы) и другими условиями.
Разработка положения о подразделениях, звеньях, должностных инструкций, их обсуждение и утверждение.
Расчет показателей экономической эффективности проектируемой структуры управления.
Установление соподчиненности, связей и разработка схемы проекта структуры управления.
Третий этап – оценка эффективности оргструктур управления .
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):
1) коэффициент эффективности , определяемый по формуле
К э =Э r /З y , (7.5.1)
где Э r – эффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; З у – затраты на управление, тыс. руб.
2) коэффициент эффективности управления, определяемый по форме
, (7.5.2.)
где Q y – затраты на управление, тыс. руб., L чп – удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; F м – фондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Е оф – фоондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).
В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится квыработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.
7.6. Организационная структура предприятия
Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):
Рис. 7.6.1.
Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.
Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.
Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.
Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.
Различают два вида таких связей:
Линейная связь;
Функциональная связь.
Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т. п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т. д.).
Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):
Рис. 7.6.2.
Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:
Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.
Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.
И организационных форм управления Современные тенденции и инструменты построения организационных структур 1 Понятие организационной структуры ...
Организационное поведение (4)
Реферат >> МенеджментСпособности личности: понятие , структура , пути формирования. Организационные коммуникации: понятие , сущность, классификация. Организационные процессы и организационные отношения в системе...
Организационное проектирование, оценка эффективности организационных систем
Реферат >> МенеджментПринципы построения организационных структур . В.2. Переход от целей организации к ее Структуре . В.3. Понятие экспертного... аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры . В.3. Реферат >> Государство и право
... организационной структуре : а) проводимые работниками, объединенными в постоянно действующие организационные структуры ; б) проводимые временно действующими структурами ... фиксируются в протоколе. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЙ МЕТОДИКИ Методика...
23. Факторы, определяющие организационную структуру предприятия
Предприятие представляет собой сложную динамическую систему. Структура управления предприятием складывается из ступеней и звеньев.
Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций.
Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)
Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных звеньев, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям , которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные .
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения и возникают при наличии нескольких уровней управления.
Организационную структуру управления предприятием можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение намеченных целей.
Формы построения аппарата управления предприятий различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера производственного процесса.
Построение аппарата управления базируется на принципах:
· иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата управления;
· специализация отдельных звеньев;
· приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.
Организационная структура строится в основном по территориально-производственному признаку и должна отвечать следующим требованиям:
§ соответствовать структуре управления, целям и задачам предприятия;
§ быть подчиненной производству и способной к трансформации;
§ отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;
соответствовать социально-культурной среде, в которой происходит функционирование.
Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются соотношения полномочий различных должностей à определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.
Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления, объема и характера работ по выполнению той или иной функции.
Существует 3 уровней управления : нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию труда, совершенствование и др.).
Аппарат управления предприятия должен обеспечивать:
· непрерывное, надежное и оптимальное функционирование производства;
· полноту контроля и руководство ходом производства;
· непрерывное техническое и организационное совершенствование производства;
· четкую и слаженную работу вспомогательных и обслуживающих служб;
· рациональные взаимосвязи между органами управления производством.
Виды структур управления предприятием:
Линейная – все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления)
Функциональная – она ориентирована на разделение труда по отдельным функциям
Комбинированные : линейно-функциональные (сначала деление по функциям, а в них уже деление по иерархии) и линейно-штабные (очень похожа ).
Дивизионные – сочетание централизованной координации и децентрализованного управления (дивизионально-технологическая , дивизионально-продуктовая , дивизионально-региональная ).
Матричная – по принципу двойного подчинения (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта)
Факторы, влияющие на организационную структуру включают большое количество критериев. К ним можно отнести размеры компаний и количество осуществляемых ими видов деятельности, внешнюю и внутреннюю среду, масштабы управляемости, технологии, организационную и национальную культуру, человеческие ресурсы, экономические факторы.
Размер организации
Факторы, влияющие на организационную структуру управления, включают в себя размер предприятия и виды деятельности, которые оно осуществляет. Чем больше размер предприятия, тем в нем больше подразделений, включая разнообразные связи между ними и их контроль. Данные факторы, влияющие на организационную структуру управления, оказывают большое влияние на организационную структуру управления.
Размер предприятия включает в себя совокупность следующих элементов:
- Емкость предприятия,
- Персонал предприятия,
- Выпуск продукции и производственные расходы,
- Обладание дискреционными ресурсами в форме материальных ценностей (чистых активов).
Норма управляемости как фактор организационной культуры
Факторы, влияющие на организационную структуру управления, имеют в своем составе также масштаб и норму управляемости. В общем, предприятия способны обладать как узким, так и широким масштабом управляемости. При этом руководству необходимо определиться с оптимальным соотношением уровня и масштабов управления, что связано с разделением труда и специализацией отдельных операций.
Невозможность или неэффективность границ управляемости может привести к снижению качества деятельности в сфере управления, в том числе к ее формализации и бюрократизации, появлению конфликтов.
Организационная культура и технология
Организационная культура также определяет факторы, влияющие на организационную структуру управления предприятием. Организационная культура в качестве внутренней среды предприятия оказывает значительное влияние на изменение и формирование структуры управления.
На структуру управления большое влияние оказывает уровень технологий, которые использует предприятие. От применяемых технологий может зависеть количество уровней в иерархии управления, объемы полномочий руководящего состава первого уровня, а также прочих руководителей. Технология как фактор, влияющий на организационную структуру управления, может воздействовать не только на нее, но и на эффективность предприятия в целом.
Внешняя среда и национальная культура
Характеристики окружающей среды как факторы, влияющие на организационную структуру управления, могут оказывать давление на предприятие и влиять на масштаб его работы и способы технологического производства.
Такими характеристиками являются уровень стабильности, сложности, разнообразия рынка, его враждебность. Чем выше степень изменений и динамичней внешняя среда, тем более органична организационная структура. Но, вместе с тем, высокая динамичность внешней среды способна привести организационную структуру к более децентрализованным состояниям.
Факторы, влияющие на организационную структуру управления, включаю также национальную культуру. Национальная культура способна влиять на менталитет общества, систему ценностей человека, а также стиль руководства.
Человеческий фактор
Факторы, влияющие на организационную структуру управления, несомненно, включают в себя человеческий фактор. Организационная структура управления не способна избежать влияния человеческого фактора, представляющего собой социальную структуру и взаимоотношения людей.
Например, если на предприятии не хватает работников необходимого уровня образования (квалификации), то попытка создания того или иного подразделения (должности) навряд ли сможет увенчаться успехом, даже если несомненна потребность в них. И напротив, они могут быть не нужными, но при этом быть созданы, так как кого-то нужно пристраивать на хорошие места.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
| Задание | Эффективность организационной структуры определяется следующими факторами:
1) Определение целей и стратегии компании, |
Замечание 1
На выбор организационной структуры управления компании оказывают влияние самые различные факторы, среди которых наиболее значимы следующие: характер деятельности и размер фирмы, географическое положение, цели, технология, масштабы и интенсивность внедрения инноваций, ценности и квалификация руководителей (а также сотрудников), изменчивость внешней среды, выбранная стратегия и т. д.
Размер и характер деятельности организации
Это, пожалуй, важнейшие факторы, которые определяют параметры и контуры организационной структуры. В крупных, средних и мелких компаниях подходы к построению организационных структур сильно отличаются (особенно на различных стадиях жизненного цикла). Это, в частности, обуславливается тем, что из-за различий в размерах компании, отличаются уровни специализации и кооперации. Масштабы деятельности компании оказывают сильное влияние на число уровней управленческой иерархии, численность работников, размер управленческого аппарата, количество подразделений и т. д.
Географическое расширение деятельности
Необходимость выхода на новые внешние рынки обуславливает потребность в создании региональных филиалов и подразделений, а руководителям последних делегируются соответствующие права по управлению ими.
Существуют самые различные варианты построения организационных управленческих структур. Так, к примеру, региональные филиалы могут создаваться в рамках линейно-функциональной или же дивизиональной управленческой структуры. В целом же организационная структура во многом зависит от величины компании, количества географических рынков, обслуживаемых ею, их удаленности друг от друга, региональной политики и т. д.
Технологический фактор
Тип используемого оборудования и способы изготовления благ, различные другие факторы также влияют на выбор организационно-управленческой структуры компании.
Так, к примеру, в компаниях, где имеет место массовое или крупносерийное производство успешно могут применяться линейно-функциональные структуры, а в организациях, которые выпускают мелкосерийную, уникальную продукцию, наиболее эффективными могут оказаться матричные или же проектные структуры.
Замечание 2
В целом же, организационная структура управления обычно проектируется в соответствии с требуемой интенсивностью и масштабами нововведений.
Характеристики внешней среды
Они также оказывают существенное влияние на выбор организационно-управленческой структуры. Основные из них: динамичность, сложность, неопределенность. Если же условия функционирования организации относительно стабильны, то успешно могут применены и механистические (традиционные, бюрократические) организационно-управленческие структуры.
Если же для внешней среды характерны неопределенность и высокая динамичность, то организации скорее всего лучше подойдет более гибкая, адаптивная структура, поскольку именно органические структуры способны относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям.
Стратегия
Организационно-управленческая структура и стратегия тесно между собой взаимосвязаны. Это объясняется тем, что:
- во-первых, стратегия – это основной фактор, определяющий организационную структуру,
- во-вторых, сама организационная структура должна создавать оптимальные и благоприятные условия для успешного претворения в жизнь стратегии.
Из этого следует, что когда происходит переход к новой стратегии то нужно проверить то, насколько ей соответствует существующая организационная структура. После этого, в случае необходимости, целесообразно провести соответствующие организационные изменения.
