Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարման հիմունքներ. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը և մարդկային ռեսուրսների կառավարումը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայություն Կադրերի զարգացման առանձնահատկությունները՝ կախված կյանքի ցիկլի փուլերից

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ, ԵՐԻՏԱՍԱՐԴՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ՍՊՈՐՏԻ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

ՂՐԻՄԻ ԻՆՔՆԱՎՈՐ ՀԱՆՐԱՊԵՏՈՒԹՅԱՆ

ՀԱՆՐԱՊԵՏԱԿԱՆ ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՈՒՍ

ՂՐԻՄԻ Ճարտարագիտական ​​Մանկավարժական ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

ՏՆՏԵՍԱԳԻՏԱԿԱՆ ՖԱԿՈՒԼՏԵՏ

Տնտեսագիտության և կառավարման բաժին

թեմա՝ «Մարդկային ռեսուրսների կառավարում»

թեմայի շուրջ՝ « Կյանքի ցիկլկազմակերպություններ և HRM»

ավարտել է 2-րդ կուրսի ուսանողը

լրիվ դրույքով կրթություն

մասնագիտություն 6.030601

«Կառավարում»

Մ-13 խմբեր

Կուչերյավայա Ա.Ա.

Սիմֆերոպոլ

2014 ուսումնական տարի տարին

Ներածություն

Կազմակերպության զարգացման փուլերը

Կադրերի զարգացման առանձնահատկությունները կախված կյանքի ցիկլի փուլերից

Կազմակերպության չափի ազդեցությունը մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունների վրա

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման նպատակները կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլերում

Եզրակացություն

Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Կազմակերպությունը մարդկանց խումբ է, որը գործում է միասին՝ ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Այս նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար խմբում մարդկանց գործունեությունը պետք է համակարգված լինի: Հետևաբար, կազմակերպությունը կարող է դիտվել որպես մարդկանց խումբ, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար համակարգված է ընդհանուր նպատակին կամ նպատակներին հասնելու համար:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման մոտեցում է, որտեղ աշխատակիցները դիտվում են որպես մրցակցային պայքարի ամենաարժեքավոր ռեսուրս, որը պետք է մոտիվացված և զարգացած լինի կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնական նպատակն է կազմակերպությանը ապահովել այնպիսի աշխատակիցներով, որոնք կազմակերպությանը հնարավորություն կտան արդյունավետորեն հասնել իր նպատակներին: Ժամանակակից պայմաններում, երբ ձեռնարկության անձնակազմը դառնում է կարևոր ռեսուրս, մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունների ղեկավարների հիմնական խնդիրներից մեկը մարդկային ռեսուրսների վիճակի հիման վրա ձեռնարկության ռազմավարության ձևավորմանը մասնակցելն է:

Իր զարգացման գործընթացում կազմակերպությունը սովորաբար անցնում է չորս հիմնական փուլերով.

o ձեւավորում;

o հասունություն;

o արտադրության կրճատում և վերակազմակերպում կամ գործունեության դադարեցում:

Կազմակերպությունում կյանքի ցիկլերի փոփոխության վրա ազդող գործոններ

Դիտարկենք միջին կյանքի տեւողության վրա ազդող գործոնները տնտեսական կազմակերպություն(ֆիրմաներ): Առաջինը, որն արդեն նշել ենք մեր կողմից, ընկերության չափն է։ Հաջորդը՝ կիրառման ոլորտը, արտադրանքի տեսակը, համակցման աստիճանը, դիվերսիֆիկացիան, հորիզոնական և ուղղահայաց ինտեգրումը, տեխնիկական մակարդակը, ազգային և համաշխարհային շուկայի պայմանների ընդհանուր վիճակը, կառավարման հաջողությունը (կառուցվածք, ռազմավարություն, իմիջ, կորպորատիվ գաղափարախոսություն, կորպորատիվ մշակույթ, ծախսեր մակարդակ և այլն) և շատ ուրիշներ։

Պետք է ասել, որ ընկերության կյանքի ցիկլում շատ կարևոր տեղ է զբաղեցնում չորրորդ (վերջին) փուլը։ Առաջացող «պատառաքաղը» կա՛մ ընկերությանը հնարավորություն է տալիս ապագայում զարգանալ, կա՛մ հանգեցնում է տնտեսական կազմակերպության մահվան:

Կան կազմակերպչական զարգացման լայն հնարավորություններ: Դրանք ընկերությունների միաձուլումներ և ձեռքբերումներ են, ֆինանսամենաշնորհային և ֆինանսաարդյունաբերական խմբերի ստեղծում։ Արդյունքում ի հայտ է գալիս նոր ներընկերական կառուցվածք՝ տարբերվող նախորդից։ Դա կարող է լինել կամ ավելի բարձր հիերարխիա (կառավարման «հատակների» թիվը մեծանում է և, համապատասխանաբար, համակարգման ծախսերը) կամ ավելի հարթ (ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի ստեղծում, անցում ցանցային կառույցներին և այլն):

Չի կարելի մտածել, որ կազմակերպության մարման փուլն անշրջելի է։ Վերևում հեղինակները շատ ուշադիր ձևակերպեցին այս իրավիճակում հայտնված ընկերությունների հետագիծը: Սա առաջին հերթին պայմանավորված է նրանով, որ այս փուլում կա կազմակերպչական տեխնիկա (կազմակերպչական տեխնոլոգիա), որը փրկում է ընկերությունը սնանկությունից և մահից: Սա, հավանաբար, նաև անցում է այլ որակի, բայց չի ուղեկցվում ընկերության և նրա բիզնեսի չափի մեծացմամբ (այս թեզը շատ կարևոր է, երբ հաշվի ենք առնում ընկերության կյանքի ցիկլը իր չորրորդ փուլում, որը կապված է. կա՛մ ընկերության դրական զարգացում, կա՛մ բացասական):

Խոսքը ճգնաժամային իրավիճակում հայտնված ընկերությունների վերակառուցման մասին է։ Ուժեղ և նպատակաուղղված գործողությունների արդյունքում ընկերությունները կարող են գոյատևել ճգնաժամը և մնալ որպես իրական տնտեսվարող սուբյեկտներ, բայց դա ձեռք է բերվում մեծ գնով (ընկերության բիզնեսի ծավալի կրճատում, ցավոտ կառուցվածքային վերակազմավորում, անձնակազմի կրճատում, կառավարման ծախսերի խնայողություն: և հնարավոր է անկախության և ինքնիշխանության մասնակի կորուստ և այլն): Եթե ​​վերակազմավորումը ձախողվի, ապա ոչինչ չի կարող փրկել ընկերությանը։ Այն դադարում է գոյություն ունենալ, թեկուզ որպես շուկայի անկախ մասնակից։

Կազմակերպության զարգացման փուլերը

մարդկային ռեսուրսների կառավարման անձնակազմ

Կազմակերպության ձևավորման փուլում կադրերի վերապատրաստումը շատ դեպքերում այնքան վճռական նշանակություն չունի, որքան կազմակերպության զարգացման հետագա փուլերում, հատկապես, եթե ժամանակը և միջոցները սահմանափակ են: Ադմինիստրատորներն այստեղ հիմնական շեշտը դնում են արդեն ձևավորված և պատրաստված մասնագետների ներգրավման, ինչպես նաև տաղանդավոր մենեջերների և արտադրության կազմակերպիչների թիմ ձևավորելու վրա: Սա հաճախ պահանջում է աշխատավարձերի սահմանում ոչ ավելի ցածր, իսկ երբեմն էլ զգալիորեն ավելի բարձր մակարդակի վրա, քան ներկայումս գործում է աշխատաշուկայում:

Կազմակերպության աճի փուլում առաջանում են կադրային նոր խնդիրներ, մասնավորապես աշխատանքի ներքին շուկայում վարձատրության հավասարության պահպանման խնդիրը, ղեկավարների և ենթակաների, կազմակերպությունում արդեն աշխատողների և նոր աշխատողների միջև օպտիմալ վարձատրության հարաբերակցությունների պահպանումը: Այս ժամանակահատվածում ընդունված որոշումները հիմնարար ազդեցություն ունեն կազմակերպության ճակատագրի և նրա հետագա զարգացման վրա: Զարգացման այս փուլում կազմակերպությունները, որպես կանոն, լրջանում են ֆինանսական ներդրումներարտադրության, ներառյալ մարդկային ռեսուրսների, դրանց վերապատրաստման և զարգացման գործում՝ մրցակիցների նկատմամբ նշանակալի առավելություններ ապահովելու համար։ Այս առումով խնդիր է առաջանում գնահատել այդ ներդրումների արդյունավետությունը և վերադարձման ժամկետը։

Հասունության փուլում արդեն ձևավորվել են կադրային խնդիրների լուծման բազմաթիվ մոտեցումներ և կազմակերպչական մշակույթ։ Սա կազմակերպությանը կայունություն է ապահովում արդյունավետ աշխատանք. Միևնույն ժամանակ, հենց այս փուլում կա կազմակերպության զարգացման լճացման և աշխատանքային մոտիվացիայի թուլացման լուրջ վտանգ։ Եթե ​​կազմակերպությունը չի հավատարիմ մնալ շարունակական նորացման և զարգացման հայեցակարգին, ապա ապագայում կարող է բախվել տնտեսական և սոցիալական լուրջ խնդիրների:

Արտադրության կրճատման և վերակազմակերպման (ճգնաժամի) փուլը, որպես կանոն, ուղեկցվում է լուրջ սրմամբ աշխատանքային խնդիրներ, որի լուծումը պահանջում է հատուկ ջանքև HR աշխատակիցների կողմից նպատակաուղղված գործողություններ:

Կազմակերպության գոյության որոշակի ժամանակահատվածներում ընդունված անձնակազմի որոշումների առանձնահատկությունները ներկայացված են Աղյուսակում: 1.10.

Աղյուսակ 1 Կազմակերպության կյանքի ցիկլը և մարդկային ռեսուրսների կառավարումը

Կադրերի զարգացման առանձնահատկությունները կախված կյանքի ցիկլի փուլերից

Ռուսաստանում կադրային քաղաքականության ձևավորման նոր փիլիսոփայությունը պետք է հիմնված լինի այն փաստի վրա, որ կադրային քաղաքականությունը պետք է ինտեգրվի ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության մեջ՝ հաշվի առնելով այս զարգացման տնտեսական օրենքները:

Առանձնահատկություններ HR անձնակազմկազմակերպությունները՝ կախված կյանքի ցիկլի փուլից և անձնակազմի զարգացման ռազմավարությունից, ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում:

Հարկ է նշել, որ կախված կյանքի ցիկլի փուլից և կազմակերպության կադրային ռազմավարության տեսակից, այս կամ այն ​​ուղղությունը դառնում է առաջատար կամ ամենակարևոր տեսակը: անձնակազմի ծառայությունների աշխատակիցների գործունեությունը. Ցանկալի է խոսել կադրային ռազմավարությունների բաց և փակ տեսակներին բնորոշ կադրային գործունեության բովանդակության մասին: Այս դեպքում անհրաժեշտ է հաշվի առնել պլանավորման երեք մակարդակ՝ երկարաժամկետ (ռազմավարական), միջնաժամկետ (մարտավարական) և կարճաժամկետ (գործառնական):

Աղյուսակ թիվ 2 Անձնակազմի բնութագրերի բնութագրերը՝ կախված կյանքի ցիկլի փուլերից և կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունից

Կազմակերպչական կյանքի ցիկլի փուլ	Ռազմավարության տեսակը	Ռազմավարության համառոտ նկարագրությունը	Հատկանիշների բնութագրերը HR անձնակազմ
Կազմակերպության ձևավորում	Ձեռնարկատիրական	Անբավարար ռեսուրսներ աճող պահանջարկը բավարարելու համար Ընդունվում են բարձր ֆինանսական ռիսկով նախագծեր։ Անմիջական միջոցառումների արագ իրականացում` կարճաժամկետ պլաններ	Աշխատակիցները պետք է լինեն նախաձեռնող, շփվող, նորարար, պատրաստ է ռիսկի դիմել՝ չվախենալով պատասխանատվությունից:
Ռոստ կազմակերպություններ	Դինամիկ աճ կամ սահմանափակ աճի ռազմավարություն	Կազմակերպության կայուն զարգացման հիմքերի ստեղծում. Ռիսկի նվազեցում. Ընկերության առաքելության և ընկերության զարգացման քաղաքականության որոշում.	Կազմակերպչական-ֆիքսվածություն անձնակազմը Ճկունություն փոփոխվող պայմաններում:
Կայուն զարգացման ժամանակաշրջան	Ստրատեգիա շահութաբերություն	Շահութաբերության առկա մակարդակի պահպանում. Նվազագույնի հասցնել ծախսերը. Ցածր ռիսկ. Կառավարման համակարգը լավ զարգացած է.	Անձնակազմի աշխատանքի դադարեցում. Առավելագույն կատարումը անձնակազմը.
	Լուծարման ռազմավարություն	Ակտիվների վաճառք. Հնարավոր կորուստների վերացում. Նվազող շահույթ.	Աշխատակիցների կրճատում. Նեղ կենտրոնացված աշխատողներ. Անձնակազմը պատրաստ է կարճ աշխատելու
	Ձեռնարկատիրական ռազմավարություն	Մոտ ապագայում գոյատևելու համար ծախսերի կրճատում: Ձեռնարկության գործունեության կայունացման հետ կապված գործողություններ. Ճկունություն փոփոխվող պայմաններին:	Անձնակազմի նվիրվածությունը. Անձնակազմի տեղափոխության պատրաստակամությունը ժամանակավոր անհանգստություն պայմաններում և աշխատավարձ: Նորարարություն.

Կազմակերպության չափի ազդեցությունը մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունների վրա

Կազմակերպության չափը էական ազդեցություն ունի ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում անձնակազմի հետ աշխատելու առանձնահատկությունների վրա:

Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ խոշոր կազմակերպություններն ավելի կայուն են։ Նրանք ավելի հավանական է, որ գոյատևեն ճգնաժամի ժամանակ: Նրանց համար, ովքեր աշխատում են խոշոր կազմակերպություններում, մեծ հնարավորություններ կան մասնակցելու տարբեր նախագծերի և շարժվելու կազմակերպության ներսում ինչպես հորիզոնական (մեկ դիրքից մյուսը), այնպես էլ ուղղահայաց՝ կարիերայի սանդուղքով: Բացի այդ, խոշոր կազմակերպությունները, որպես կանոն, ունեն կադրերի կառավարման հզոր գործառույթ։ Նրա աշխատակիցները հնարավորություն ունեն մասնագիտանալու անձնակազմի կառավարման տարբեր ոլորտներում, օրինակ՝ կադրերի ընտրության, ընկերության աշխատակիցների վերապատրաստման, դրանց պլանավորման. կարիերայի աճ, փոխհատուցման համակարգի կազմակերպում. Աշխատանքի կոնկրետ ոլորտների վրա կենտրոնանալու ունակությունը թույլ է տալիս բարձրացնել դրա արդյունավետությունը:

Փոքր բիզնեսը հաճախ հնարավորություն չի ունենում պահպանել սեփական կադրային բաժինը։ Կադրերի որոշումների մշակումն ու իրականացումը սովորաբար իրականացվում է կազմակերպության առաջին անձանց կողմից, օրինակ՝ դրա սեփականատերը: Միևնույն ժամանակ, դրականն այն է, որ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը որոշող անձը միաժամանակ կայացնում է ռազմավարական կադրային որոշումներ, որոնք ապահովում են կազմակերպության զարգացման ռազմավարության իրականացումը: Լավ է, եթե սեփականատերը բավարար գիտելիքներ ունենա անձնակազմի կառավարման ոլորտում և բնական ինտուիցիա այդ հարցերում։ Եթե ​​երկուսն էլ բացակայում են, կարող են լուրջ խնդիրներ և սխալ հաշվարկներ առաջանալ կադրային աշխատանքում։ Ավելին, փոքր ձեռնարկություններում դրանց բացասական ազդեցությունը աշխատանքի արդյունքների վրա ավելի ակնհայտ է, քան խոշոր կազմակերպություններում։ Օրինակ, փոքր ձեռնարկություններում կադրային աշխատանքի յուրահատկության պատճառով, որն արտահայտվում է աշխատողների սերտ փոխազդեցությամբ և փոխանակելիությամբ, հատուկ պահանջներ են դրվում կադրերի ընտրության վրա: Ի լրումն պահանջների մասնագիտական ​​որակներաշխատակիցներ, չափազանց կարևոր է, որ նոր աշխատակիցները համապատասխանեն կազմակերպության ոգուն և մշակույթին և ընդունվեն նրա մյուս անդամների կողմից: Ի վերջո, փոքր կազմակերպություններում յուրաքանչյուր աշխատող տեսանելի է մյուսների համար: Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող ոչ ֆորմալ մասնակցում է ուրիշների աշխատանքի ներդրման գնահատմանը և այն աստիճանին, որով վարձատրությունը համապատասխանում է ձեռք բերված արդյունքներին:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման միջավայրը և առանձնահատկությունները

Կան տարբեր ցուցանիշներ, որոնք բնութագրում են այն միջավայրը, որտեղ կազմակերպությունն իրականացնում է իր բիզնես գործունեությունը: Այս դեպքում մենք կկենտրոնանանք երեք ամենակարևոր բնութագրերի վրա միջավայրը, ազդելով մարդկային ռեսուրսների կառավարման և անձնակազմի աշխատանքի վրա։

1. Ռեսուրսների առկայություն՝ ֆինանսական, նյութական և աշխատանքային: Դրանց ավելցուկը, որպես կանոն, ուղեկցվում է դրանց ոչ ռացիոնալ օգտագործմամբ և աշխատանքի արդյունավետության նվազմամբ։ Այնուամենայնիվ, ռեսուրսների պակասը կարող է հանգեցնել կոնֆլիկտների: Այսպիսով, անձնակազմի վրա ավելորդ խնայողությունները, աշխատուժի պակասը աշխատանքի պլանավորված ծավալի համեմատ հանգեցնում են աշխատանքի վատ որակի և թերությունների ավելացման: Բացի այդ, մշտական ​​գերլարվածության պայմաններում աշխատելը ուղեկցվում է սթրեսով` դրանից բխող բոլոր բացասական տնտեսական և սոցիալական հետևանքներով աշխատողի և ամբողջ կազմակերպության համար:

2. Շրջակա միջավայրի դինամիզմը, փոփոխվող պայմաններին ի պատասխան նրա շարժունակության աստիճանը: Այն դեպքերում, երբ հաճախակի փոփոխություններ են տեղի ունենում, օրինակ՝ բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում, անձնակազմի ընտրության, գնահատման, վերապատրաստման և մոտիվացիայի ռազմավարությունը պետք է կառուցված լինի այնպես, որ խթանի աշխատողների բարձր աշխատանքային շարժունակությունը և օգնի նրանց հարմարվել արտադրության և մշտական ​​փոփոխություններին։ բիզնեսի պայմանները.

3. Ձեռնարկատիրական գործունեության իրականացման բարդության աստիճանը` կախված արդյունաբերության և ապրանքների և ծառայությունների տարածաշրջանային շուկայում մրցակցության մակարդակից: Շրջակա միջավայրը համարվում է բավականին բարդ, եթե շուկայում կան մի քանի ուժեղ մրցակիցներ, որոնց միջև շուկան վերաբաշխելու համար կատաղի պայքար է ընթանում։ Նոր մրցակիցներ են ի հայտ գալիս, որոնք շուկայում ագրեսիվ քաղաքականություն են վարում։ Նման դժվարին պայմաններում կազմակերպության աշխատանքի առանձնահատկությունները ուղղակի հետք են թողնում կադրային որոշումների ընդունման վրա։ HR ծառայությունները ստիպված են հաշվի առնել աշխատաշուկայի այս հատվածում տիրող իրավիճակը, վերահսկել աշխատավարձի մակարդակի միտումները, որպեսզի թույլ չտան աշխատողներին մեկնել մրցակիցներ: Այս նպատակների համար լայնորեն կիրառվում են աշխատավարձերի հարցումները: HR մենեջերների կողմից դրանց նկատմամբ հետաքրքրությունը զգալիորեն աճում է։ Ռուսաստանում գործող օտարերկրյա ընկերությունների մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունները մշտապես օգտագործում են աշխատավարձերի վերանայում կադրային որոշումներ կայացնելու համար:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման նպատակները կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլերում.

Կազմակերպության զարգացման յուրաքանչյուր փուլի համար սահմանվում են այս փուլերին համապատասխան աշխատողների զարգացման հատուկ նպատակներ:

Աղյուսակ թիվ 3 Կազմակերպության կյանքի ցիկլը և ՄՌԿ նպատակները

Կազմակերպության զարգացման փուլը	Կազմակերպության առջեւ ծառացած մարտահրավերները	Մարդկային ռեսուրսների կառավարում
Կազմակերպության ձևավորում	Կայունացնել գործարքները, առաջացնել դրամական հոսքեր, որոշել ընկերության շուկայական պրոֆիլը	Այս փուլում, առավել հաճախ, մարդկային ռեսուրսների կառավարումը չի հատկացվում որպես հատուկ գործառույթ։ Աշխատանքի ընդունում, աշխատողների հարմարեցում, նույնականացում ֆունկցիոնալ պարտականություններեւ այլն։ իրականացրել են իրենք՝ ղեկավարները։ Անձնակազմի կառավարման գործառույթի, ինչպես նաև ձեռնարկության կառավարման ամբողջ համակարգի համար հիմնական խնդիրն է կայունացնել ձեռնարկության գործունեությունը.
	Այս փուլում անձնակազմի կառավարումը բաժանվում է անկախ կառավարման գործառույթի: Հիմնական խնդիրն է ապահովել ընկերության աճը կադրերի ներգրավման և վերապատրաստման միջոցով։ Առանձնահատուկ նշանակություն ունեն գծային մենեջերների վերապատրաստման խնդիրները կանոնավոր կառավարման հիմնական գործիքների, կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործման և աշխատողների հիմնական մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման վերաբերյալ:
	Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործունեությունն իրականացվում է բոլոր հիմնական ոլորտներում։ Հիմնական խնդիրն է բարձրացնել ձեռնարկության հիմնական գործընթացների արդյունավետությունը, ստեղծել ձեռնարկության աշխատակիցների երկարաժամկետ և նպատակային զարգացման համակարգ. կադրերի ռեզերվձեռնարկություններ, աշխատակիցների նպատակային զարգացում: Կատարելագործվում է մոտիվացիայի համակարգը և միջոցներ են ձեռնարկվում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման ուղղությամբ։ Կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար աշխատակիցներին մոբիլիզացնելուն ուղղված գործողությունները մեծ նշանակություն ունեն:
	Նոր շուկաներ մուտք գործելը, նոր ապրանքների ստեղծումը կամ կազմակերպության մահը	Այս փուլում հսկայական նշանակություն ունեն ձեռնարկության կրեատիվ և ակտիվ թոփ-մենեջերների որոնումն ու ընտրությունը, բարձրագույն ղեկավարության վերապատրաստումը, որակի բարձրացմանն ուղղված գործողությունները: ինովացիոն գործունեությունձեռնարկության աշխատակիցներ - աշխատակիցների և գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության կազմակերպման նոր, փորձարարական ձևեր (որակի շրջանակներ, միջառարկայական թիմեր և այլն), անարդյունավետ անձնակազմի կրճատում և այլն:

Ժամանակակից պայմաններում, երբ ձեռնարկության անձնակազմը դառնում է կարևոր ռեսուրս, մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունների ղեկավարների հիմնական խնդիրներից մեկը մարդկային ռեսուրսների վիճակի հիման վրա ձեռնարկության ռազմավարության ձևավորմանը մասնակցելն է:

Իրականում կարող է դժվար լինել տարբերել կազմակերպության զարգացման մի փուլը մյուսից: Երբեմն մի քանի փուլ կարող է առաջանալ միաժամանակ: Հնարավոր է անցում ավելի բարձր փուլից դեպի ցածր, օրինակ, արտադրության կրճատման փուլից հետո կարող է նորից սկսվել կազմակերպության արագ աճի շրջանը.

Կազմակերպության գործունեության առանձնահատկությունները նրա ձևավորման և զարգացման տարբեր փուլերում ուղղակիորեն ազդում են կազմակերպության ռազմավարության և, հետևաբար, մարդկային ռեսուրսների կառավարման համարժեք ռազմավարության ընտրության վրա:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Կուշելևիչ Է.Ի., Ֆիլոնովիչ Ս.Ռ. Կազմակերպության կյանքի ցիկլերի տեսությունը Ի. Ադիսեսի և ռուսական իրականության կողմից // Սոցիս. - 2006 թ., թիվ 10։

2. Ակուլով Վ.Բ., Ռուդակով Մ.Ն.Կազմակերպության տեսություն՝ Դասագիրք. - Մ., 2005

3M; Լոբանով Ա.Ա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում։ - Մ.: Դելո, 1993:

7. Dyrin S.P. Կազմակերպության տեսություն. Դասագիրք. - Նաբերեժնիե Չելնի, Կառավարման ինստիտուտի հրատարակչություն, 2006 թ.

5. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը և մարդկային ռեսուրսների կառավարումը http://studme.org/

Տեղադրված է Allbest.ru-ում

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կազմակերպության հայեցակարգի սահմանում, դրա բաղկացուցիչ հատկանիշների ընդգծում: Կազմակերպության դիտարկումը որպես կյանքի ցիկլի կրող: Կյանքի ցիկլերի և զարգացման փուլերի հիմնական մոդելների բացահայտում: Զարգացման փուլերի ուսումնասիրություն առեւտրային ընկերությունը«Մանկական աշխարհ».

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 23.07.2015թ


Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգեր. Անձնական ռեսուրսները և դրա զարգացման ներուժը: Փոքր խմբերի և կազմակերպության թիմի ռեսուրսները. Կազմակերպությունում մարդկանց վրա ազդող գործոններ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման կողմնորոշում կազմակերպության կարիքներին.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 10/03/2013 թ


Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգի փոփոխություն. Կազմակերպության անձնակազմի կառուցվածքը. Կադրային ներուժ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնախնդիրները. Մարդկային ռեսուրսների որակը. Կադրային քաղաքականության մոդել. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայություն.

թեստ, ավելացվել է 19.12.2008թ


Մարդկային ռեսուրսների էությունը և բնութագրերը. Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգը: Էվոլյուցիա, ներկա վիճակը, Ռուսաստանի Դաշնությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեխանիզմի կատարելագործման առանձնահատկությունները և ուղիները:

թեզ, ավելացվել է 06/09/2010 թ


Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգը: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները. Ձեռնարկության կադրային աուդիտի անցկացում. «ԿամՊՌԶ» ԲԲԸ-ում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության և մարտավարության ձևավորման առանձնահատկությունները:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 29.08.2014թ


ԿամՊՌԶ ԲԲԸ-ում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության և մարտավարության մշակում: Ձեռնարկության կադրային աուդիտ. Ներքին ուսուցում անձնակազմի զարգացման ռազմավարության վերաբերյալ: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման բարելավում` օգտագործելով անձնակազմի հոգեախտորոշումը:

թեզ, ավելացվել է 15.05.2008թ


Կազմակերպության հայեցակարգի սահմանում. Կազմակերպության կյանքի ցիկլի մոդելի տեսական և մեթոդական հիմքերի ուսումնասիրություն. Կազմակերպության կառավարման առանձնահատկությունների վերլուծություն կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: «RUSALE» ընկերության զարգացման և գործունեության բնութագրերը.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 26.06.2013թ


Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության մշակման հիմնական սկզբունքները. Տարբերությունը մարդկային ռեսուրսների կառավարման և անձնակազմի կառավարման միջև: Ռազմավարական կառավարման վերլուծություն Ecocourier Int. Կառավարչի իրավասության արտահայտման մակարդակները.

թեզ, ավելացվել է 27.10.2015թ


Կազմակերպության կյանքի ցիկլի հայեցակարգը և փուլերը: Կազմակերպչական զարգացման հիմնական մոդելների բնութագրերը դրանց առաջացման պատմական հաջորդականությամբ: Կազմակերպության զարգացման փուլերի առանձնահատկությունները և դրանց որոշման չափանիշները, ընթացիկ փոփոխությունների գնահատումը:

վերացական, ավելացվել է 18.12.2012թ


Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում խնդիրների լուծման ժամանակակից մոտեցումներ. Ռուսաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները. «Պարմալատ ՄԿ» ՍՊԸ-ում մոտիվացիայի խնդրի ուսումնասիրություն. Մոտիվացիոն համակարգի բարելավման տարբերակներ.

Կազմակերպությունները ծնվում են, զարգանում, հասնում են հաջողության, թուլանում և ի վերջո դադարում են գոյություն ունենալ: Նրանցից քչերն են անվերջ ապրում. Ամեն օր նոր կազմակերպություններ են ձևավորվում։ Միևնույն ժամանակ, ամեն օր հարյուրավոր կազմակերպություններ ընդմիշտ լուծարվում են։ Նրանք, ովքեր կարողանում են հարմարվել, բարգավաճում են, նրանք, ովքեր անճկուն են, անհետանում են: Որոշ կազմակերպություններ ավելի արագ են զարգանում, քան մյուսները և իրենց գործն ավելի լավ են անում, քան մյուսները: Ղեկավարը պետք է իմանա, թե զարգացման որ փուլում է գտնվում կազմակերպությունը և գնահատի, թե որդեգրված առաջնորդության ոճը որքանով է համապատասխանում այս փուլին: Այդ իսկ պատճառով հայեցակարգը լայն տարածում ունի կազմակերպությունների կյանքի ցիկլըորպես ժամանակի ընթացքում վիճակների որոշակի հաջորդականությամբ կանխատեսելի փոփոխություններ։ Կիրառելով կյանքի ցիկլի հայեցակարգը, կարելի է տեսնել, որ կան հստակ փուլեր, որոնց միջով անցնում են կազմակերպությունները, և որ մի փուլից մյուսին անցումները կանխատեսելի են, այլ ոչ թե պատահական:

Կազմակերպության կյանքի ցիկլը ուղղակիորեն և սերտորեն կապված է արտադրանքի կյանքի ցիկլը– ժամանակային ընդմիջում, որը ներառում է մի քանի փուլ, որոնցից յուրաքանչյուրն առանձնանում է ժամանակի ընթացքում արտադրության ծավալի փոփոխման գործընթացի հատուկ բնույթով: Պետք է տարբերակել՝ արտադրանքի կյանքի ամբողջական ցիկլը. արտադրանքի կյանքի ցիկլը արտադրական ոլորտում. սպառողական հատվածում ապրանքների կյանքի ցիկլը. Ապրանքի կյանքի ամբողջական ցիկլը ներառում է ստեղծման ժամանակը, արտադրության տևողությունը և սպառողների կողմից արտադրանքի օգտագործման ժամանակը: Այս հայեցակարգն օգտագործվում է մարքեթինգի և մատակարարման և վաճառքի գործունեությունը պլանավորելու, ապրանքների հետվաճառքային սպասարկում կազմակերպելու, կառավարման համապատասխան ձևեր ընտրելու և անհրաժեշտ կառուցվածքային կապեր ստեղծելու համար:

Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը մեծ ուշադրության է արժանացել շուկայի հետազոտության գրականության մեջ: Կյանքի ցիկլը օգտագործվում է բացատրելու համար, թե ինչպես է ապրանքը անցնում ծննդյան կամ ձևավորման, աճի, հասունության և անկման փուլերը: Կազմակերպություններն ունեն որոշ բացառիկ բնութագրեր, որոնք պահանջում են կյանքի ցիկլի հայեցակարգի որոշակի փոփոխություն: Կազմակերպության կյանքի ցիկլը համապատասխան ժամանակաշրջանների բաժանելու տարբերակներից մեկը ներառում է հետևյալ փուլերը.

1. Ձեռնարկատիրության փուլ. Կազմակերպությունը գտնվում է սաղմնային վիճակում. Նպատակները դեռ պարզ չեն, ստեղծագործական գործընթացը հոսում է ազատ, իսկ հաջորդ փուլ անցնելը պահանջում է ռեսուրսների կայուն մատակարարում։

2. Հավաքականության փուլ. Մշակվում են նախորդ փուլի նորարարական գործընթացները, ձևավորվում է կազմակերպության առաքելությունը։ Կազմակերպության ներսում հաղորդակցությունը և դրա կառուցվածքը հիմնականում մնում են ոչ պաշտոնական: Կազմակերպության անդամները շատ ժամանակ են ծախսում մեխանիկական շփումների մշակման վրա և ցուցաբերում են բարձր նվիրվածություն:

3. Պաշտոնականացման և կառավարման փուլ.Կազմակերպության կառուցվածքը կայունացվում է, ներդրվում են կանոններ, սահմանվում են ընթացակարգեր։ Շեշտը դրված է նորարարության արդյունավետության և կայունության վրա: Որոշումներ կայացնող և որոշումներ կայացնող մարմինները դառնում են կազմակերպության առաջատար բաղադրիչները։ Աճում է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության դերը, որոշումների կայացման գործընթացը դառնում է ավելի հավասարակշռված և պահպանողական։ Դերերն այնպես են հստակեցված, որ կազմակերպության առանձին անդամների հեռանալը լուրջ վտանգ չի ներկայացնում նրա համար։

4. Կառուցվածքի զարգացման փուլ. Կազմակերպությունը մեծացնում է արտադրանքի արտադրանքը և ընդլայնում ծառայությունների շուկան: Առաջնորդները բացահայտում են զարգացման նոր հնարավորություններ: Կազմակերպչական կառուցվածքը դառնում է ավելի բարդ և հասուն: Որոշումների կայացման մեխանիզմը ապակենտրոնացված է.

5. Անկման փուլ. Մրցակցության և շուկայի նվազման արդյունքում կազմակերպությունը բախվում է իր արտադրանքի կամ ծառայությունների պահանջարկի նվազմանը: Առաջնորդները ուղիներ են որոնում շուկաները պահելու և նոր հնարավորություններից օգտվելու համար: Աճում է աշխատողների, հատկապես ամենաարժեքավոր մասնագիտությունների կարիքը։ Հակամարտությունների թիվը հաճախ աճում է։ Նոր մարդիկ են գալիս ղեկավարություն՝ փորձելով կասեցնել անկման միտումը: Որոշումների մշակման և կայացման մեխանիզմը կենտրոնացված է։

Կազմակերպության կյանքի ցիկլի հիմնական փուլերը գրաֆիկորեն ներկայացված են Նկ.

Նկարում կորի այն հատվածը, որն ունի դրական թեքություն, արտացոլում է կազմակերպության ստեղծման, աճի և հասունացման փուլերը, բացասական թեքությամբ մյուս մասը՝ կազմակերպության անկման փուլը։

Կազմակերպություն ստեղծելիս, երբ ստեղծագործական գործընթացն ազատ է հոսում, դրսևորվում է կայուն և կայուն զարգացման ցանկություն։ Այս դեպքում լուծվում է երկու խնդիր՝ անհրաժեշտ ռեսուրսների հասանելիության ապահովում և մրցակցության մեխանիզմի յուրացում։ Հիմնական դերՀենց այստեղ է գործում իրավիճակի վերլուծությունը և օբյեկտիվ տեղեկատվության ստացումը:

Կառավարման տեսակի ընտրության հիմնական չափանիշը պետք է լինի հետևողականության և նորարարության միջև կայուն հավասարակշռության պահպանումը, արդյունավետ գործունեության իրականացումը ներկայում, միաժամանակ ապագայի պլանավորումը:

Կազմակերպության հասունությունը դրսևորվում է նրանով, որ շեշտը դրվում է նորարարության և կայունության արդյունավետության վրա, արտադրանքի արտադրանքի աճը և ծառայությունների շուկան ընդլայնվում է, ղեկավարները բացահայտում են կազմակերպչական զարգացման նոր հնարավորություններ: Այս ամենն ուղղված է կազմակերպության ռազմավարական կենսունակության ապահովմանը, շուկայում կայուն դիրքի պահպանմանն ու ամրապնդմանը։ Հասունության փուլում հատկապես կարևոր է պարբերաբար և ժամանակին կարգավորել կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը, վերացնել իրենց առաջադրանքն ավարտած մարմինները, ժամանակին ներդնել կառուցվածքում նոր ստորաբաժանումներ, ստեղծել ժամանակավոր նպատակային կառուցվածքային ստորաբաժանումներ որոշակի խնդիրներ լուծելու համար, մասնագետներ հատկացնել: վերլուծել իրերի վիճակը և զարգացնել զարգացման հեռանկարները և այլն:

Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը ցույց է տալիս կազմակերպչական փլուզման առավել բնորոշ ախտանիշները, որոնք ի հայտ են գալիս անկման փուլում: Դրանք ներառում են, մասնավորապես.

Պահանջարկի նվազումը խստացնում է մրցակցությունը և բարդացնում դրա ձևերը.

Մատակարարների մրցակցային ուժը մեծանում է.

Մրցակցության մեջ գնի և որակի դերը մեծանում է.

Արտադրական հզորությունների աճի կառավարման բարդությունը մեծանում է.

Ապրանքային նորարարությունների ստեղծման գործընթացը դառնում է ավելի բարդ.

Շահութաբերությունը նվազում է.

Անձնակազմի կառավարման ծառայության նպատակներն ու գործառույթները Անձնակազմի կառավարման ծառայությունը ֆունկցիոնալ միավոր է, որն անմիջականորեն չմասնակցելով հիմնական գործունեությանը՝ ապահովում է կազմակերպության բնականոն գործունեությունը: Անձնակազմի կառավարման ծառայությունը ձեռնարկությունների կառավարման ոլորտում մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների մի ամբողջություն է` դրանցում աշխատող պաշտոնյաների հետ միասին, որոնք կոչված են ղեկավարելու կադրերը ընտրված կադրային քաղաքականության շրջանակներում: Կադրային ծառայությունների աշխատանքն ունի երկու ուղղություն՝ մարտավարական և ռազմավարական։ Մարտավարական ուղղության շրջանակներում ընթացիկ կադրային աշխատանքներ են տարվում աշխատանքային ռեսուրսների ձեւավորման ուղղությամբ։ Այս ուղղությամբ կադրային աշխատանքի էությունը կայանում է նրանում, որ որոշելը, թե կոնկրետ ինչ, ում կողմից, ինչպես և օգնությամբ պետք է արվի գործնականում տվյալ պահին անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Այս առօրյա խնդիրների լուծումը հիմնված է վարչական մեթոդների վրա: Կադրային ծառայությունների աշխատանքի ռազմավարական ուղղությունը կենտրոնացած է կազմակերպության կադրային քաղաքականության ձևավորման վրա, այսինքն՝ տեսական տեսակետների, գաղափարների, պահանջների, անձնակազմի հետ աշխատանքի ոլորտում գործնական գործունեության, դրա հիմնական ձևերի և մեթոդների վրա: Անձնակազմի կառավարման գործառույթները Անձնակազմի կառավարման գործառույթները կառավարման աշխատանքի հատուկ տեսակներ են, որոնք կազմում են անձնակազմի կառավարման ցիկլային գործընթացը: Անձնակազմի կառավարման ծառայության գործառույթները որոշում են դրա կազմակերպչական կառուցվածքը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթների դասակարգման մի քանի մոտեցում կա: Անձնակազմի հետ աշխատանքի առումով՝ 1. Սոցիալական գործառույթ. Դա արտացոլվում է զբաղվածության, անվտանգ աշխատանքային պայմանների և աշխատանքի պաշտպանության ապահովման մեջ։ 2. Նորմատիվ կամ կարգավորող. Այն արտահայտվում է աշխատանքային պայմանների հաստատման, աշխատանքային օրենսդրության, աշխատանքի պաշտպանության կանոնների պահպանման, աշխատանքային վեճերի լուծման մեջ։ Այս գործառույթը բխում է անձնակազմի ծառայության դիրքից՝ որպես կազմակերպության շահերի և աշխատողների և անձնակազմի կառավարման այլ սուբյեկտների շահերի միջև հակասությունների լուծման համակարգ: 3. Ուսումնական. Դա արտացոլվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի ուղիներում։ 4. Տեղեկատվական և վերլուծական. Այն բաղկացած է կազմակերպության գործունեության տեղեկատվական աջակցությունից: 5. Թեստ. Թույլ է տալիս անձնակազմի ծառայությանը վերահսկել ներկա իրավիճակը ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ աշխատաշուկայում: Կատարված աշխատանքի բնույթով. Գրասենյակի կառավարման գործառույթ (անձնակազմի պատվերների պատրաստում, ժամանակացույցերի պահպանում և այլ գործառույթներ): Վարչական գործունեություն (կազմակերպման և վարձատրության ոլորտում օրենսդրական հիմնարար դրույթների ընդունում, կոլեկտիվ պայմանագրերի կնքում). Աշխատանքի ընդունում (աշխատանքի ընդունում, ծանոթացում աշխատավայրին, տեղափոխում). Անձնակազմի զարգացման գործառույթներ (վերապատրաստում, անձնակազմի գնահատում, աշխատողների կարիերայի կառավարում): Անձնակազմի պահպանման և կայունացման գործառույթները (նյութական վարձատրություն, սոցիալական հարցեր). Տարասեռ գործառույթների խումբ՝ կարգապահության կառավարում, աշխատանքային պայմաններ և անվտանգություն, վերահսկողություն աշխատանքային հարաբերություններ. Հետևյալները սովորաբար կոչվում են միջին և միջին անձնակազմի ծառայության հիմնական գործառույթները խոշոր ձեռնարկություն- անձնակազմի ապահովում; անձնակազմի վերապատրաստում, վերապատրաստում և առաջադեմ վերապատրաստում. - աշխատանքային հարաբերությունների գրանցում. վարձատրության կազմակերպում; թիմում սոցիալական լարվածության բացահայտում և դրա վերացում. - աշխատողների ինքնակառավարման մարմինների հետ հարաբերությունների զարգացում. աշխատանքի համակարգում աշխատանքային պայմանները կայունացնելու և անվտանգության կանոնակարգերին համապատասխանելու համար. կազմակերպության յուրաքանչյուր բաժին ապահովելով որակյալ կադրերով: Աղյուսակում ներկայացված են անձնակազմի կառավարման ծառայության հիմնական բնորոշ գործառույթներն ու խնդիրները: Գործառույթներ Ֆունկցիոնալ բլոկում առաջադրանքների բովանդակությունը Անձնակազմի պահանջների որոշում Որակի անձնակազմի պահանջների պլանավորում: Կադրերի քանակական պահանջների հաշվարկման մեթոդների ընտրություն. Կադրերի քանակական պահանջների պլանավորում. Անձնակազմի տրամադրում Մարքեթինգային (կադրերի ոլորտում) տեղեկատվության ստացում և վերլուծություն. Կադրերի կարիքները բավարարելու համար գործիքների մշակում և օգտագործում: Կադրերի ընտրություն, դրա բիզնես գնահատում. Կադրերի զարգացում Կարիերայի և կարիերայի տեղափոխությունների պլանավորում և իրականացում: Դասընթացների կազմակերպում և անցկացում. Անձնակազմի օգտագործում Աշխատանքի բովանդակության և արդյունքների որոշում աշխատավայրում: Արդյունաբերական սոցիալականացում. Կադրերի ներդրում, նրանց հարմարեցում աշխատանքին. Աշխատանքային վայրերի կազմակերպում. Աշխատանքի անվտանգության ապահովում. Անձնակազմի ազատում. Աշխատանքային արդյունքների և անձնակազմի վարքագծի մոտիվացիա Աշխատանքային վարքագծի մոտիվացիայի բովանդակության և գործընթացի կառավարում. Կոնֆլիկտների կառավարում. Դրամական խրախուսման համակարգերի կիրառում` աշխատավարձ, անձնակազմի մասնակցություն ձեռնարկության շահույթին և կապիտալում: Ոչ դրամական խրախուսման համակարգերի կիրառում. խմբային կազմակերպում և սոցիալական հաղորդակցություն, առաջնորդության ոճ և մեթոդներ, աշխատավայրի կարգավորում: Կադրերի կառավարման գործընթացի իրավական և տեղեկատվական աջակցություն. Կադրերի հաշվառում և վիճակագրություն. Տեղեկացնելով թիմին և արտաքին կազմակերպություններկադրային հարցերի վերաբերյալ։ Կադրային քաղաքականության մշակում. Ժամանակակից անձնակազմի ծառայությունները կենտրոնացած են նորարարական գործառույթների իրականացման վրա, որոնք ներառում են. = կազմակերպության բիզնես պլանի «Անձնակազմ» բաժնի մշակում. = աշխատատեղերի հավաստագրում և աշխատանքային պլանների մշակում; = մասնագիտական ​​ստուգման համակարգերի մշակում և Անձնական որակներթափուր պաշտոնների համար դիմորդներ; = կադրերի ռեզերվի և աշխատողների կարիերայի պլանավորում; = հետազոտություն՝ բացահայտելու աշխատողների մոտիվացիան աշխատելու համար. = աշխատողների նորարարական վարքի և ստեղծագործական մակարդակի զարգացում; = հետազոտություն արդյունավետ աշխատանքային թիմեր ստեղծելու համար; = աշխատանքային կոնֆլիկտների պատճառների վերլուծություն և լուծում և այլն: 2. Անձնակազմի ծառայություն կադրերի կառավարման համակարգում Անձնակազմի կառավարման ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը Անձնակազմի կառավարման համակարգի կազմակերպական կառուցվածքը անձնակազմի կառավարման համակարգի փոխկապակցված ստորաբաժանումների և պաշտոնյաների ամբողջություն է: . Անձնակազմի կառավարման գործառույթներ իրականացնող ստորաբաժանումները լայն իմաստով կարող են դիտարկվել որպես անձնակազմի կառավարման ծառայություն: Այս ծառայության հատուկ տեղն ու դերը կազմակերպության ընդհանուր կառավարման համակարգում որոշվում են յուրաքանչյուր մասնագիտացված անձնակազմի կառավարման ստորաբաժանման տեղով և դերով և նրա անմիջական ղեկավարի կազմակերպչական կարգավիճակով: Առավել ընդհանուր ձևով կարելի է առանձնացնել գործոնների չորս խումբ, որոնք պետք է հաշվի առնել կազմակերպչական կառուցվածքի նախագիծ ստեղծելիս. 1) արտաքին միջավայրը և ենթակառուցվածքը, որտեղ գործում է կազմակերպությունը. 2) աշխատանքի տեխնոլոգիան և տեսակը համատեղ գործունեություն; 3) կադրային և կորպորատիվ մշակույթի բնութագրերը. 4) նմանատիպ կազմակերպությունների նախատիպերը և արդեն գոյություն ունեցող և ապացուցված արդյունավետ կազմակերպչական կառույցները. Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի կառուցման նախնական տվյալներն են. - կառավարման մակարդակների քանակի հաշվարկը. - անձնակազմի թվի հաշվարկ. - ստանդարտ կառավարման կառույցներ. Կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելիս պետք է պահպանել հետևյալ սկզբունքները՝ ճկունություն. Բնութագրում է անձնակազմի և արտադրության մեջ տեղի ունեցող փոփոխություններին համապատասխան արագ հարմարվելու ունակությունը: Կենտրոնացում. Այն բաղկացած է ձեռնարկության ստորաբաժանումներում և ծառայություններում աշխատողների գործառույթների ողջամիտ կենտրոնացումից՝ գործառնական կառավարման գործառույթները ստորին մակարդակ տեղափոխելու միջոցով: Մասնագիտացում. Ապահովվում է, որ յուրաքանչյուր ստորաբաժանմանը վերապահված են կառավարման որոշակի գործառույթներ: Ստանդարտ հսկողություն. Սա յուրաքանչյուր ղեկավարի համար ենթակաների ռացիոնալ թվի պահպանումն է. ավագ մակարդակ՝ 4-8 հոգի, միջին մակարդակ (ֆունկցիոնալ մենեջեր)՝ 8-10 հոգի, ցածր մակարդակ (վարպետներ, թիմեր)՝ 20-40 հոգի: Իրավունքների և պարտականությունների միասնություն. Դա նշանակում է, որ գերատեսչությունների և աշխատողների իրավունքներն ու պարտականությունները պետք է լինեն դիալեկտիկական միասնության մեջ։ Իշխանությունների տարանջատում. Գծի կառավարումն ապահովում է արտադրանքի թողարկման վերաբերյալ որոշումների կայացումը, իսկ ֆունկցիոնալ կառավարումը ապահովում է որոշումների պատրաստումն ու իրականացումը: Տնտեսական. Բնութագրում է կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի կառուցման և պահպանման համար պահանջվող նվազագույն ծախսերի ձեռքբերումը: Կազմակերպչական ձևը կարելի է հասկանալ որպես երկուսի համադրություն կարևոր հասկացություններ= կազմակերպչական և իրավական ձև; = կազմակերպչական կառուցվածքի պարամետրերը (կառույցի տեսակը, առանձին ստորաբաժանումների կարողությունները, կառուցվածքի կոնֆիգուրացիայի առանձնահատկությունները և այլն): Շրջակա միջավայրին արձագանքելու համակարգի կարողությունը, որը սահմանվում է որպես դրա հարմարեցում, պետք է հաշվի առնվի կազմակերպչական կառուցվածքը նախագծելիս և արտադրական, կառավարման և այլ գործողություններ իրականացնելիս: Կառավարման կառուցվածքը անձնակազմի կառավարման համակարգում աշխատանքի բաժանման ընդունված ձևն է՝ համապատասխան կառավարման գործառույթները վերապահելով առանձին ծառայությունների և աշխատողների։ Բոլոր գործառույթների և կառավարման մարմինների ամբողջությունը որոշում է անձնակազմի և արտադրության կառավարման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքը: Ցանկացած կազմակերպչական կառույց, նախ՝ ներառում է յուրաքանչյուր մակարդակի կառավարման օղակների քանակը և տեսակները, երկրորդ՝ սահմանում է այդ օղակների հարաբերական տեղը, կապերը և ենթակայությունը, երրորդ՝ սահմանում է յուրաքանչյուր օղակի նպատակները, խնդիրները, իրավունքներն ու պարտականությունները. ցուցակը և Կատարված ընդհանուր և հատուկ գործառույթների ծավալը, չորրորդը, բնութագրում է անձնակազմի քանակը և մասնագիտական ​​որակավորումը: Յուրաքանչյուր համակարգի կամ ենթահամակարգի ներսում կարելի է առանձնացնել հետևյալ փոխազդող գործոնները կամ տարրերը. = տվյալ ձեռնարկությանը հասանելի միջոցներ, աշխատանքի օբյեկտներ. = տեղեկատվություն, հաղորդակցություն, որը կապ է հաստատում մարդկանց և նրանց գործունեության օբյեկտների միջև: Անձնակազմի և ծառայությունների ղեկավարների միջև կառավարման կառուցվածքի տարրերի միջև հիմնական կապերն ու հարաբերությունները կարող են լինել երկու տեսակի՝ ուղղահայաց՝ ենթակայության և կառավարման կապեր, հորիզոնական՝ հարաբերությունների և հավասար տարրերի համագործակցության: Ուղղահայաց կապերն իրենց հերթին կարող են լինել գծային և ֆունկցիոնալ: Գծային կապերը ապահովում են պարտադիր ենթակայություն բոլոր կառավարման հարցերի վերաբերյալ, օրինակ՝ տնօրեն - խանութի մենեջեր - վարպետ - աշխատող ֆունկցիոնալ կապերը պահանջում են ենթակայություն կադրերի որոշակի խմբի համար, օրինակ՝ ընտրություն, վերապատրաստում, տեղաբաշխում, գնահատում, մոտիվացիա և այլն։ Հիմնական կապերի կարևոր բնութագիրը վերահսկելիության սանդղակն է, առաջնորդության շրջանակը և շրջանակը, որը որոշվում է ենթակա աշխատողների թվով կամ մեկ ղեկավարի հետ կապերով: Հորիզոնական միացումների սանդղակը հաստատելու համար օգտագործվում է ցուցիչը ընդհանուր թիվըաշխատողներ կամ ստորաբաժանումներ, որոնց հետ անհրաժեշտ շփումներ են տեղի ունենում կառավարման գործընթացում: Անձնակազմի ծառայության ստեղծման գործողությունների հաջորդականությունը Կադրային ծառայություն ձևավորելիս ֆինանսական և ժամանակային ծախսերը օպտիմալացնելու համար հնարավոր է աշխատանքի հետևյալ հաջորդականությունը. 1. Կատարել կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև ֆունկցիոնալ փոխգործակցության արդյունավետության ընդհանուր ախտորոշում և աշխատողների որոշակի կատեգորիաների բիզնես ներուժի ընտրովի վերլուծություն, բացահայտել «ցավի կետերը», որոնք պահանջում են առաջնահերթ «բուժում» նոր մասնագետների օգնությամբ: ստեղծել է անձնակազմի կառավարման ծառայություն։ 2. Ստացված տեղեկատվության հիման վրա կատարել կազմակերպչական մշակույթի իրական վիճակի համեմատական ​​վերլուծություն՝ ղեկավարության պատկերացումների հետ դրա մակարդակի մասին, մշակել առաջնահերթ և երկարաժամկետ միջոցառումների պլան՝ կազմակերպչական մշակույթը ռազմավարական նպատակներին համապատասխանեցնելու համար։ ձեռնարկությունը։ 3. Կատարել ճշգրտումներ անձնակազմի ծառայության առաջարկվող կազմակերպչական և կադրային կառուցվածքում և մանրամասնել դրա ստեղծման և արդյունավետ գործունեության ապահովման ֆինանսական ծախսերի ծավալը: 4. Ծառայության համար ընտրել լրացուցիչ կադրեր և պատրաստել հատուկ նշանակված աշխատակիցներին (անհրաժեշտության դեպքում) ժամանակակից տեխնոլոգիաներով՝ անձնակազմի բիզնես ներուժն ուսումնասիրելու և կազմակերպության նպատակներին «թիրախավորելու» համար: Կառավարման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորումը ներառում է հետևյալ փուլերը. = անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների կառուցվածքում; = կառավարման գործառույթների կազմի որոշում, որը թույլ է տալիս իրականացնել համակարգի նպատակները. = կազմակերպչական կառուցվածքի ենթահամակարգերի կազմի ձևավորում. = կապերի հաստատում կազմակերպչական կառուցվածքի ենթահամակարգերի միջև. = ենթահամակարգերի իրավունքների և պարտականությունների որոշում. = ֆունկցիաների աշխատանքի ինտենսիվության և ենթահամակարգերի քանակի հաշվարկ. = կազմակերպչական կառուցվածքի կոնֆիգուրացիայի ստեղծում: Անձնակազմի ծառայության և դրա բաղկացուցիչ ստորաբաժանումների (գերատեսչությունների, բյուրոների) գործառական կառուցվածքը որոշելուց հետո յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման խնդիրների, գործառույթների, աշխատողների թվի և աշխատանքի կառուցվածքի, դրանց աշխատանքային պարտականությունները, ինչպես նաև անձնակազմի ծառայության և ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների հետ գերատեսչությունների փոխհարաբերությունների մասին և այլն: Անձնակազմի կառավարման ծառայության քանակական կազմը որոշվում է կազմակերպչական և կադրային կառույցներով և կազմակերպության կանոնադրությամբ: Հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները՝ կազմակերպության աշխատողների ընդհանուր թիվը; կազմակերպության գործունեության շրջանակը, դրա մասշտաբը. կազմակերպության սոցիալական բնութագրերը, նրա աշխատակիցների կառուցվածքային կազմը. տեխնիկական աջակցություն կառավարչական աշխատանք. Որակավորման գրացուցակը սահմանում է պաշտոնների կատեգորիաները և դրանց անվանումները:

Կադրային ռազմավարության ձևավորման գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից (փուլերից). Ամենից հաճախ այն չի իրականացվում «մաքուր» ձևով, այլ նշվում է բազմաթիվ շեղումներով, հատկապես, եթե այն իրականացվում է ռեսուրսների վրա հիմնված մոդելի համաձայն:

Բրինձ. 3.5. Կադրային ռազմավարության ձևավորման փուլերը

Վրա առաջին փուլիրականացվել է իրավիճակային վերլուծություն , որը հետապնդում է երկու հիմնական նպատակ. 1) որոշել, թե ինչ մարդկային ռեսուրսներ ունի ձեռնարկությունը ( ձեռնարկության վերլուծություն); 2) բացահայտելով իր հնարավորություններն ու ռիսկերը՝ կապված անձնակազմի հետ՝ մրցակիցների համեմատ. շրջակա միջավայրի վերլուծություն). Կենտրոնական հարցը, որին պետք է պատասխան տրվի իրավիճակային վերլուծության արդյունքում. «Ի՞նչ դիրք է զբաղեցնում ձեռնարկությունը ներկայումս առկա մարդկային ռեսուրսներով:

Ձեռնարկությունների վերլուծություն, որի արդյունքը պետք է լինի կադրային ռազմավարության մշակման սկզբնական փուլի առաջին նպատակի իրականացումը, ըստ էության դրանում զբաղված կադրերի վերլուծությունն է։ Այն նպատակաուղղված է ուսումնասիրելու «ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսները կազմակերպությունում դրանց առկայության և ռազմավարական որոշումների իրականացման համար պիտանիության տեսանկյունից»: Նման հետազոտության գործիք կարող է լինել «մարդկային ռեսուրսների պորտֆելը»: ձեռնարկության աշխատակիցները բաժանվում են չորս կատեգորիաների, որոնցից յուրաքանչյուրի համար հատկացվում է համապատասխան քառակուսի մատրիցա (նկ. 3.6):

Բրինձ. 3.6. «Մարդկային ռեսուրսների պորտֆոլիո»

TO «Աստղերին»համարվում են ձեռնարկության մարդկային կապիտալի ամենաարժեքավոր ակտիվը, առաջին հերթին, քանի որ նրանց աշխատանքի արտադրողականության մակարդակն արդեն իսկ բարձր է, և երկրորդ, քանի որ նրանք նաև ներուժ են ցուցաբերում իրենց հետագա զարգացում. Կարողություններ և կարողություններ «Ռուտինշչիկով»զգալի (առավելագույն) արդյունքների հասնելու համար սահմանափակվում են որոշակի սահմաններով, որոնք պետք է հաշվի առնել նպատակներ դնելիս և առաջադրանքներ ձևակերպելիս և, համապատասխանաբար, աշխատողից կազմակերպչական ակնկալիքներում: «Խնդիր աշխատողներ»Կարող են լինել և՛ մենեջերներ, և՛ սովորական աշխատակիցներ։ Անձնակազմի այլ կատեգորիաներից նրանց տարբերությունը աշխատանքի արդյունքների բացարձակ արձանագրված անբավարարությունն է և միևնույն ժամանակ անձնական զարգացման սահմանափակ ներուժը: Կազմակերպությունում ռազմավարություն իրականացնելիս նման աշխատակիցները վտանգ են ներկայացնում: Հարցականները աշխատողների խումբն են, որոնք միավորված են, մի կողմից, աշխատանքի բարձր պոտենցիալ կատարողականով, իսկ մյուս կողմից՝ ցույց տալով ձեռքբերումներով, որոնք որակվում են որպես «առկա հնարավորություններից ցածր»: Նման անձնակազմի հետ աշխատանքը պետք է ներառի առաջադրանքի խորը իրավիճակային վերլուծություն և մտածված մոտիվացիա, որը թույլ կտա նրանց ցուցադրել իրենց կարողությունները կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար:

Աշխատակիցների բաշխումն ըստ կատեգորիաների և ստացված բաժնետոմսերի քանակական ցուցանիշների վերլուծությունը ցույց է տալիս կադրերի աշխատանքի զարգացման և բարելավման հնարավորություններ։ Աշխատակիցների բաժանումը կատարողականի կատեգորիաների պետք է իրականացվի և վերլուծվի ձևավորված խմբերից յուրաքանչյուրում:

Կադրային ռազմավարության ձևավորման գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից (փուլերից). Ամենից հաճախ այն չի իրականացվում «մաքուր» ձևով, այլ նշվում է բազմաթիվ շեղումներով, հատկապես, եթե այն իրականացվում է ռեսուրսների վրա հիմնված մոդելի համաձայն:

Բրինձ. 3.5. Կադրային ռազմավարության ձևավորման փուլերը

Վրա առաջին փուլիրականացվել է իրավիճակային վերլուծություն , որը հետապնդում է երկու հիմնական նպատակ. 1) որոշել, թե ինչ մարդկային ռեսուրսներ ունի ձեռնարկությունը ( ձեռնարկության վերլուծություն); 2) բացահայտելով իր հնարավորություններն ու ռիսկերը՝ կապված անձնակազմի հետ՝ մրցակիցների համեմատ. շրջակա միջավայրի վերլուծություն). Կենտրոնական հարցը, որին պետք է պատասխան տրվի իրավիճակային վերլուծության արդյունքում. «Ի՞նչ դիրք է զբաղեցնում ձեռնարկությունը ներկայումս առկա մարդկային ռեսուրսներով:

Ձեռնարկությունների վերլուծություն, որի արդյունքը պետք է լինի կադրային ռազմավարության մշակման սկզբնական փուլի առաջին նպատակի իրականացումը, ըստ էության դրանում զբաղված կադրերի վերլուծությունն է։ Այն նպատակ ունի ուսումնասիրել «ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսները կազմակերպությունում դրանց առկայության և ռազմավարական որոշումների իրականացման համար պիտանիության տեսանկյունից»: Նման հետազոտության գործիք կարող է լինել «մարդկային ռեսուրսների պորտֆելի» մշակումը. ձեռնարկության աշխատակիցները բաժանված են չորս կատեգորիաների, որոնցից յուրաքանչյուրի համար մատրիցայում հատկացվում է համապատասխան քառակուսի (նկ. 3.6):

Բրինձ. 3.6. «Մարդկային ռեսուրսների պորտֆոլիո»

TO «Աստղերին»համարվում են ձեռնարկության մարդկային կապիտալի ամենաարժեքավոր ակտիվը, նախ, որովհետև նրանց աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը ներկայումս արդեն բարձր է, և երկրորդ, քանի որ նրանք նաև ներուժ են ցուցաբերում իրենց հետագա զարգացման համար: Կարողություններ և կարողություններ «Ռուտինշչիկով»զգալի (առավելագույն) արդյունքների հասնելու համար սահմանափակվում են որոշակի սահմաններով, որոնք պետք է հաշվի առնել նպատակներ դնելիս և առաջադրանքներ ձևակերպելիս և, համապատասխանաբար, աշխատողից կազմակերպչական ակնկալիքներում: «Խնդիր աշխատողներ»Կարող են լինել և՛ մենեջերներ, և՛ սովորական աշխատակիցներ։ Անձնակազմի այլ կատեգորիաներից նրանց տարբերությունը աշխատանքի արդյունքների բացարձակ արձանագրված անբավարարությունն է և միևնույն ժամանակ անձնական զարգացման սահմանափակ ներուժը: Կազմակերպությունում ռազմավարություն իրականացնելիս նման աշխատակիցները վտանգ են ներկայացնում: Հարցականները աշխատողների խումբն են, որոնք միավորված են, մի կողմից, աշխատանքի բարձր պոտենցիալ կատարողականով, իսկ մյուս կողմից՝ ցույց տալով ձեռքբերումներով, որոնք որակվում են որպես «առկա հնարավորություններից ցածր»: Նման անձնակազմի հետ աշխատանքը պետք է ներառի առաջադրանքի խորը իրավիճակային վերլուծություն և մտածված մոտիվացիա, որը թույլ կտա նրանց ցուցադրել իրենց կարողությունները կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար:

Աշխատակիցների բաշխումն ըստ կատեգորիաների և ստացված բաժնետոմսերի քանակական ցուցանիշների վերլուծությունը ցույց է տալիս կադրերի աշխատանքի զարգացման և բարելավման հնարավորություններ։ Աշխատակիցների բաժանումը կատարողականի կատեգորիաների պետք է իրականացվի և վերլուծվի ձևավորված խմբերից յուրաքանչյուրում:

Կյանքի ցիկլը օգտագործվում է բացատրելու համար, թե ինչպես է ապրանքը անցնում ծննդյան կամ ձևավորման, աճի, հասունության և անկման փուլերը: Կազմակերպություններն ունեն որոշ բացառիկ բնութագրեր, որոնք պահանջում են կյանքի ցիկլի հայեցակարգի որոշակի փոփոխություն: Կազմակերպության կյանքի ցիկլը համապատասխան ժամանակաշրջանների բաժանելու տարբերակներից մեկը ներառում է հետևյալ փուլերը.

1. Ձեռնարկատիրության փուլ

2. Հավաքականության փուլ

3. Պաշտոնականացման և կառավարման փուլ.

4. Կառույցի մշակման փուլ.

5. Անկման փուլ.

Կազմակերպչական կյանքի ցիկլի փուլերը

Մանկություն.Սա վտանգավոր ժամանակաշրջան է, քանի որ ձախողումների մեծ մասը տեղի է ունենում կազմակերպության հիմնադրումից հետո առաջին տարիներին: Համաշխարհային վիճակագրությունից հայտնի է, որ մեծ թվով փոքր կազմակերպություններ ձախողվում են ոչ կոմպետենտության և կառավարման անփորձության պատճառով։ Յուրաքանչյուր երկրորդ փոքր բիզնեսը ձախողվում է երկու տարվա ընթացքում, հինգ ձեռնարկություններից չորսը ձախողվում են իր գոյության հինգ տարվա ընթացքում: Այս շրջանի նպատակը արագ հաջողության հասնելն է, և նրա նպատակներն են առողջ գոյությունն ու զարգացումը, այլ ոչ թե պարզ գոյատևումը։ Հաճախ ամբողջ աշխատանքն արվում է հնարավորությունների սահմանին, որպեսզի չկորցնենք աճող հաջողության թափը։ Կառավարումն իրականացվում է ակտիվ և պատրաստված ղեկավարի և նրա հիմնական թիմի կողմից:

Դեռահասություն.Այս անցումային շրջանում կազմակերպության աճը տեղի է ունենում, որպես կանոն, ոչ համակարգված, արագընթաց: Կազմակերպությունն ավելի ու ավելի է ուժեղանում, բայց համակարգումը գտնվում է օպտիմալ մակարդակից ցածր: Ավելի շատ կազմակերպչական ընթացակարգեր աստիճանաբար փոխարինում են հաջողության ռիսկային կիրքը: Սահմանվում են բյուջեների պլանավորում, մշակում և կանխատեսումներ։ Ընդլայնվում է նոր մասնագետների աշխատանքի ընդունումը, ինչը բախում է առաջացնում գործող անձնակազմի հետ։ Կազմակերպության հիմնադիրները ստիպված են ավելի շատ խաղալ անմիջական ղեկավարների, այլ ոչ թե ձեռնարկատերերի դեր՝ իրականացնելով համակարգված պլանավորում, համակարգում, կառավարում և վերահսկում:

Վաղ հասունություն.Այս ժամանակաշրջանի բնորոշ նշաններն են ընդլայնումը, տարբերակումը և, հնարավոր է, դիվերսիֆիկացիան: Ձևավորվում են կառուցվածքային միավորներ, որի արդյունքները չափվում են ստացված շահույթով։ Օգտագործվում են արդյունավետության գնահատման, աշխատանքի նկարագրությունների, կատարողականի ստանդարտների, քննության, վերապատրաստման և զարգացման շատ ընդհանուր ընդունված մեթոդներ: Սակայն սկսում են ի հայտ գալ դեպի բյուրոկրատիա և իշխանության համար պայքար, լոկալիզմ և ամեն գնով հաջողության հասնելու ձգտում։

Ուժի ծաղկում.Խորհրդում ունենալով բաժնետերեր՝ կազմակերպությունը այս փուլում համաչափ աճի նպատակ է դնում։ Կառուցվածքը, համակարգումը, կայունությունը և վերահսկողությունը պետք է նույնքան կարևոր լինեն, որքան նորարարությունը, կազմակերպության բոլոր մասերում կատարելագործումը և ապակենտրոնացումը: Պետք է կառավարել նոր ապրանքները, շուկաները, տեխնոլոգիաները, սրել ղեկավար անձնակազմի որակավորումը։ Քանի որ նախորդ փուլերի համեմատ աճն արագանում է, կազմակերպությունը հաճախ գերագնահատում է իր հաջողություններն ու հնարավորությունները:

Ամբողջական հասունություն.Ունենալով գրագետ, բայց ոչ միշտ պատասխանատու ղեկավարություն, կազմակերպությունը գործում է գործնականում ինքնուրույն: Չնայած այն հանգամանքին, որ եկամուտների մակարդակը բավականին ընդունելի է, աճի տեմպերը դանդաղում են։ Կազմակերպությունը հասարակական կարծիքի ազդեցության տակ կարող է շեղվել իր սկզբնական նպատակներից: Միաժամանակ, թույլ կողմերը չափազանց ակնհայտ են։ Այս ախտանիշները հաճախ անտեսվում են ղեկավարության կողմից:

Ծերացումը.Այս փուլը երբեք չէր լինի, եթե կազմակերպության ղեկավարությունը մշտապես տեղյակ լիներ նորացման անհրաժեշտության մասին։ Մրցակիցները պայքարում են կազմակերպության շուկայական մասնաբաժնի համար: Բյուրոկրատական ​​բյուրոկրատական ​​ժապավեն, ոչ միշտ արդարացված ռազմավարություն, մոտիվացիայի անարդյունավետ համակարգ, հսկողության ծանր համակարգ, նոր գաղափարների հետ մտերմություն. այս ամենը, միասին վերցրած, պայմաններ է ստեղծում «զարկերակների խցանման համար»: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, շատ դժվար է դադարեցնել և դադարեցնել անարդյունավետ աշխատանք: Այն ստիպված է կա՛մ ընդունել նորացման կոշտ համակարգը, կա՛մ կործանվել որպես անկախ կառույց՝ միաձուլվելով այն ձեռք բերող կորպորացիայի հետ: Կազմակերպությունը հետ է գլորվում, և նրա գոյատևման պայքարը նորից սկսվում է։

Թարմացնել. Կազմակերպությունն ի վիճակի է փյունիկի պես մոխիրներից բարձրանալ։ Դա կարող է իրականացվել կառավարման նոր թիմի կողմից, որն իրավասու է իրականացնել վերակազմավորում և իրականացնել ներքին կազմակերպչական զարգացման պլանավորված ծրագիր: