Shell dpm mátrix számítási példa felépítése. Stratégiai tervezési mátrixok. Pozíció "Cash Generator Strategy"

A Shell / DPM modellt (Direct Policy Matrix) 1975-ben javasolták az akkori energiaválság kapcsán. A Shell/DPM mátrix hasonló a GE/McKinsey mátrixhoz, és a BCG alapjául szolgáló üzleti pozicionálási ötlet továbbfejlesztése. A Shell/DPM közötti különbség az a feltevés, hogy a piac oligopólium. Ezért a gyenge versenyhelyzettel rendelkező szervezetek számára azonnali vagy fokozatos kilépési stratégia javasolt. Az iparág vonzereje egyúttal azt is jelenti, hogy minden piaci szereplő számára hosszú távú fejlődési potenciál van, nem csak a szóban forgó agráripari vállalat számára.

A modell egy kétdimenziós táblázat (12.10. ábra). A stratégiai döntések attól függnek, hogy a menedzsment fókuszában az üzlet életciklusa vagy a vállalat cash flow-ja áll-e.

12.10. ábra. A Shell/DPM mátrix stratégiai döntései

Az első esetben (1. irány, 12.10. ábra) a vállalat fejlődési pályája tekinthető optimálisnak: a „volumen megkétszerezése vagy az üzlet megnyirbálása” pozíciótól az „üzletbezárás” pozícióig. A pénzáramlásra való fokozott figyelem (2. irány, 12.10. ábra) esetén a pozíciók alakulásának optimális pályája a jobb alsó celláktól a bal felsők felé tekinthető optimálisnak. Így a Shell/DPM mátrix lehetővé teszi, hogy megoldjuk a minőségi és mennyiségi változók kombinálásának problémáit. egységes rendszerés a BCG mátrixtól eltérően nem függ közvetlenül a piaci részesedés és az üzleti jövedelmezőség statisztikai kapcsolatától. A Shell/DPM modell a GE/McKinsey modellhez képest még nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi üzleti paraméterekre. A mátrix figyelembe veheti azokat a vállalkozásokat is, amelyek különböző szakaszaiban vannak életciklus.

Hozzászólásként kiemelhetjük, hogy ennek a mátrixnak a népszerűsége számos tőkeigényes iparágra (vegyipar, olajfinomítás, kohászat) korlátozódott. Ráadásul a változók iparághoz kötöttsége miatt nehéz összehasonlítani a különböző iparágakhoz tartozó SBA-kat.

A Shell/DPM modell a Boston Advisory Group (BCG) modell továbbfejlesztéseként jött létre. A politikai iránymátrix felületesen hasonló a General Electric – McKinsey mátrix, de egyben egyfajta továbbfejlesztése a BCG modellbe ágyazott stratégiai üzleti pozicionálás ötletének. A Shell/DPM mátrix egy kéttényezős 3x3 méretű mátrix. Mind mennyiségi, mind minőségi üzleti paraméterek értékelésén alapul.

A következő mutatók találhatók a Shell/DPM mátrix tengelyei mentén:

• üzleti ipar kilátásai;
• az üzleti versenyképesség.

A Shell/DPM modellben a General Electric-McKinsey modellhez képest nagyobb hangsúlyt fektetnek a mennyiségi paraméterek értékelésére. A Shell/CSA modell segítségével a cash flow (BCG mátrix) és a befektetés megtérülése (General Electric-McKinsey mátrix) egyidejűleg kerül értékelésre. Csakúgy, mint a General Electric-McKinsey modellben, itt is értékelhetjük az életciklus különböző szakaszaiban lévő vállalkozások típusait.
Az X tengely az iránypolitikai mátrixban a vállalkozás erősségeit (versenyhelyzet), az Y tengely pedig az iparág vonzerejét tükrözi. Az Y-tengely egy iparág egészségének és kilátásainak általános mérése.

rizs. 1. Shell vállalati szabályzatmátrix.

A mátrix kilenc cellája mindegyike egy adott stratégiának felel meg:

• Üzleti vezető - a cég erős pozícióval rendelkezik egy vonzó iparágban. A vállalkozásfejlesztési stratégia irányuljon vezető pozícióinak megóvására és további fejlődésüzleti.
• Növekedési stratégia - a vállalat erős pozícióval rendelkezik egy közepesen vonzó iparágban. A cégnek meg kell próbálnia megőrizni pozícióját.
• Cash generator stratégia – a cég erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. A vállalkozás fő feladata a maximális bevétel kitermelése.
• Erősítő stratégia versenyelőnyök- a cég átlagos pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Befektetni kell ahhoz, hogy vezető pozícióba kerülhessen.
• Óvatosan folytassa az üzletet - a vállalat átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. Gondos befektetések gyors megtérülés reményével.
• Részleges összeomlási stratégia - a vállalat átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ki kell húzni a maradékból a maximális bevételt, majd befektetni ígéretes ágazatokba.
• A termelési volumen megkétszerezése vagy az üzlet visszaszorítása - a vállalkozás gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. A vállalatnak vagy be kell fektetnie, vagy ki kell hagynia az üzletet.
• Óvatosan folytassa az üzletet, vagy részben korlátozza a termelést - a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban. Próbáljon meg maradni ebben az iparágban, amíg az nyereséges.
• Üzleti kilépési stratégia - a vállalkozás gyenge pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. A cégnek meg kell szabadulnia az ilyen üzletektől.

A Shell Matrix lényegében azt javasolja, hogy a hangsúlyt a cash flow-n tartsák és mérjék a befektetés megtérülését. A mátrix fő gondolata az, hogy a szervezet átfogó stratégiájának biztosítania kell a készpénztöbblet és annak hiánya közötti egyensúly fenntartását új, ígéretes üzlettípusok rendszeres fejlesztése révén, a legújabb tudományos és technológiai fejlesztések alapján. , amely felszívja az életciklusának érettségi szakaszában elhelyezkedő vállalkozástípusok által generált többletpénzt. A Shell Mátrix a pénzkínálatot generáló üzleti területek bizonyos pénzügyi áramlásainak újraelosztására összpontosít a jövőben magas befektetési megtérülési potenciállal rendelkező üzleti területekre.
A Shell számos ajánlást is hozzáadott a mátrixához, és egy további döntési mátrixot is tartalmaz (1. táblázat).

1. táblázat Döntéshozatali táblázat a nyereség és a befektetés megtérülési kilátásaitól függően

Ami a BCG és a General Electric-McKinsey mátrixokat illeti, a szakirodalomban található mátrix a vállalati versenyképesség és az iparág vonzerejének változóit azonosítja, amelyeket a Shell/DPM mátrix felépítésében és a portfólióelemzés viselkedésében használnak fel (2. táblázat).

2. táblázat. A vállalati versenyképesség és az iparág vonzerejének változói.

Vállalkozás versenyképességét jellemző változók (X-tengely)

Az iparág vonzerejét jellemző változók (Y-tengely)

Relatív piaci részesedés Elosztóhálózat lefedettsége Elosztóhálózat hatékonysága Technológiai ismeretek Szélesség és mélység termékcsalád Berendezések és helyszín Termelési hatékonyság Tapasztalati görbe Termelő tartalékok Termékminőség Kutatási és fejlesztési potenciál Termelési méretgazdaságosság Vevőszolgálat Személyzet

Iparági növekedési ráta Ipari relatív profitráta Vevői ár Vevői kötelezettségvállalás védjegy A versenyképes elővásárlás jelentősége Az iparág relatív stabilitása a megtérülési ráta Az iparba való belépés technológiai akadályai A szerződéses fegyelem jelentősége az iparban A beszállítók befolyása az iparban Az állam befolyása az iparban Az ipar kihasználtsága kapacitások Termék helyettesíthetőség Az iparág imázsa a társadalomban Fejlődési kilátások

A stratégiai elemzés másik modellje az „iránypolitikai mátrix” (DPM – DirectPoliticMatrice), amelyet a brit-holland Shell cég fejlesztett ki. A Shell/DPM modell a Boston Advisory Group (BCG) modell továbbfejlesztéseként jött létre. Az iránypolitikai mátrix felületesen hasonlít a General Electric-McKinsey mátrixhoz, ugyanakkor a BCG modellbe ágyazott stratégiai üzleti pozicionálás ötletének egyedülálló továbbfejlesztése. A Shell/DPM mátrix egy kéttényezős 3x3 méretű mátrix. Mind mennyiségi, mind minőségi üzleti paraméterek értékelésén alapul.
A következő mutatók találhatók a Shell/DPM mátrix tengelyei mentén:

· üzleti ágazat kilátásai;

· üzleti versenyképesség.

A Shell/DPM modell a General Electric-McKinsey modellhez képest nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi paraméterek értékelésére. A Shell/CSA modell segítségével a cash flow (BCG mátrix) és a befektetés megtérülése (General Electric-McKinsey mátrix) egyidejűleg kerül értékelésre. Csakúgy, mint a General Electric-McKinsey modellben, itt is értékelhetőek az életciklusuk különböző szakaszaiban lévő vállalkozások típusai.
Az X tengely az iránypolitikai mátrixban a vállalkozás erősségeit (versenyhelyzet), az Y tengely pedig az iparág vonzerejét tükrözi. Az Y-tengely egy iparág egészségének és kilátásainak általános mérése.

A mátrix kilenc cellája mindegyike egy adott stratégiának felel meg:
Üzleti vezető– a cég erős pozícióval rendelkezik egy vonzó iparágban. A vállalkozásfejlesztési stratégiának a vezető pozíciók megóvására és a további üzletfejlesztésre kell irányulnia.
Növekedési stratégia– a cég erős pozícióval rendelkezik egy közepesen vonzó iparágban. A cégnek meg kell próbálnia megőrizni pozícióját.
Cash Generator Stratégia– a cég erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. A vállalkozás fő feladata a maximális bevétel kitermelése.
Stratégia a versenyelőnyök erősítésére– a cég átlagos pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Befektetni kell ahhoz, hogy vezető pozícióba kerülhessen.
Óvatosan folytassa az üzletet– a cég átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. Gondos befektetések gyors megtérülés reményével.
Részleges összeomlási stratégia– a cég átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ki kell húzni a maradékból a maximális bevételt, majd befektetni ígéretes ágazatokba.
Dupla termelés vagy üzlet bezárása– a cég gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. A vállalatnak vagy be kell fektetnie, vagy ki kell hagynia az üzletet.

Óvatosan folytassa az üzletet, vagy részben korlátozza a termelést– a társaság gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban. Próbáljon meg maradni ebben az iparágban, amíg az nyereséges.
Üzleti kilépési stratégia– a vállalkozás gyenge pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. A cégnek meg kell szabadulnia az ilyen üzletektől.

A BCG mátrix kényelmes módszer a különböző SZH-k összehasonlítására, amelyekben a vállalat működik. A BCG mátrix valójában egyetlen mutatót használ a vállalat piaci kilátásainak meghatározására – a kereslet növekedését. Az eredeti változat horizontálisan a vizsgált vállalat piaci részesedését használja a versenytárs piaci részesedéséhez viszonyítva.

Minden mezőgazdasági ágazat esetében felmérik a jövőbeni növekedési ütemet, kiszámítják a piaci részesedéseket, és a kapott eredményeket beírják a megfelelő cellákba.

A BCG diagram a következő döntéseket kínálja a társaság további tevékenységére vonatkozóan az érintett üzleti területeken:

• „csillagok” erősítésére és védelmére;
• ha lehetséges, szabaduljunk meg a „kutyáktól”, ha nincs nyomós ok a megtartásra;
• a „pénzes tehenek” a tőkebefektetések szigorú ellenőrzését és a többlet készpénzbevételek átutalását követelik meg a vállalat felső vezetésének ellenőrzése alatt;
• A „vadmacskákat” speciális vizsgálatnak vetik alá annak megállapítására, hogy bizonyos befektetésekkel nem tudnak-e csillagokká válni.

A „vadmacskák” bizonyos körülmények között „sztárokká” válhatnak, a „csillagokból” pedig később „kutyák”.

A BCG mátrix két funkciót segít: döntéseket hozni a piacon elfoglalt pozíciókról, és a jövőben stratégiai forrásokat osztani a különböző üzleti területek között. A BCG mátrix előnyei között mindenekelőtt érdemes megjegyezni az egyszerűségét. A mátrix nagyon hasznos a különböző mezőgazdasági ágazatok közötti választásnál, a stratégiai pozíciók meghatározásánál és a közeljövő forrásainak elosztásánál.

Rizs. 1. A Boston Advisory Group (BCG) mátrixa.

Egyszerűsége miatt azonban a BCG mátrixnak két jelentős hátránya van:

• minden SZH-nak, annak a helyzetnek, amelyben a vállalatot a BCG mátrix segítségével elemzik, az életciklus-fejlesztés azonos fázisában kell lennie;
• az agrárszektoron belül a versenynek úgy kell lezajlania, hogy az alkalmazott mutatók elegendőek legyenek a vállalat versenyhelyzetének erősségének meghatározásához.

Ha az első hiba végzetes, pl. Az életciklus különböző szakaszaiban elhelyezkedő SZH-k ezzel a mátrixszal nem elemezhetők, így a második hátrány jól kiküszöbölhető. A BCG mátrix javítása során a szerzők teljesen más mutatókat javasoltak. A főbbeket az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat: Mutatók a stratégiai pozíció értékeléséhez a BCG mátrix segítségével.

№	értékelés tárgya	index
1	ipar	kereslet növekedési üteme
2		piaci növekedési ütem
3		az SZH vonzerejének felmérése
4	vállalat	a vállalat piaci részesedése a vezető versenytárs részesedéséhez képest
5		a vállalat relatív piaci részesedése
6		a vállalat jövőbeni versenyhelyzete a piacon

A vállalat jövőbeni piaci versenyképességének mutatóját a várható tőkemegtérülés és az optimális (vagy alap) tőkemegtérülés aránya határozza meg. Valójában ez a vállalat előrejelzett tőkearányos megtérülése, vagy ennek a mutatónak az elmúlt évek tendenciájának elemzése.

BAN BEN általános eset az SZH vonzereje az arány alapján számítható ki:

SZH = aG + bP + cO – dT vonzereje,

ahol a, b, c és d az egyes tényezők relatív hozzájárulásának együtthatói (összesen 1,0),

G – piaci növekedési kilátások,

P – jövedelmezőségi kilátások a piacon,

O – pozitív környezeti hatások,

T – a környezet negatív hatásai.

General Electric-McKinsey Mátrix

A General Electric-McKinsey modell kilenc cellából álló mátrix. Ebben a mátrixban az elemzés a következő paraméterek szerint történik:

• az SZH vonzereje;
• pozíciót a versenyben.

Az „az agrárszektor vonzereje” mutató a vállalaton kívül esik, i.e. azokat, amelyeket egyik vagy másik gazdálkodó egység csak rögzíteni és összpontosítani tud. A „versenyhelyzet” mutató éppen ellenkezőleg, magának a vállalkozásnak a teljesítményétől függ.

Ha a BCG mátrix statikus (rögzített) mutatót használ az x tengelyen, legyen szó piaci részesedésről vagy jövedelmezőségről, akkor a General Electric-McKinsey mátrix dinamikus mutatót, pl. nem a jövedelmezőség, hanem annak változása stb.

A BCG mátrixtól eltérően az új mátrix a keresleti és technológiai ciklusok minden fázisában és a versenyfeltételek széles skálájában alkalmazható. Használata azonban csak egy sor munkaigényes művelet után lehetséges.

A General Electric-McKinsey mátrix mérete 3x3. A tengelyek integrált értékelést adnak a piac vonzerejét és a vállalat relatív előnyét az adott piacon, vagy a vállalat üzleti tevékenységének erősségeit. A General Electric-McKinsey mátrixban az X tengely mentén azok a paraméterek vannak, amelyeket a vállalat szabályoz, az Y tengely mentén pedig azok, amelyeket nem.

rizs. 2. A General Electric-McKinsey mátrix felépítése.

A mátrix dimenzió 3x3-ra növelése nemcsak az összehasonlított vállalkozástípusok részletesebb osztályozását tette lehetővé, hanem a stratégiai választás szélesebb lehetőségeinek mérlegelését is.

Az elemzett vállalkozások típusai körök vagy buborékok formájában jelennek meg a rácson. Mindegyik kör a teljes értékesítést jelenti egy piacon, és a vállalat üzletrészét a körön belüli szegmens mutatja.

A mátrix két tengelye feltételesen három részre van osztva, így a rács kilenc cellából áll. Egy vállalkozás stratégiai pozíciója javul, ahogy a mátrixon jobbról balra, alulról felfelé halad.

A mátrix a stratégiai pozicionálás három területét azonosítja:

1. Nyertesek területe. Minden típusú vállalkozás, amely a nyertesek körébe esik, jobb vagy átlagos piaci vonzerőtényezőkkel és vállalati előnyökkel rendelkezik a piacon a többihez képest.
2. A vesztesek területe. Ezek olyan típusú vállalkozások, amelyeknél az alacsonyabb paraméterek közül legalább egy van, és nincs a tengelyek mentén ábrázolva a magasabb paraméterek közül.
3. Középső régió vagy határ. Ezek olyan típusú vállalkozások, amelyek bizonyos feltételek mellett vagy növekedhetnek és „nyertesekké” válhatnak, vagy csökkenhetnek és „vesztesekké” válhatnak.

A General Electric-McKinsey mátrix lehetővé teszi számunkra, hogy figyelembe vegyük a második tényező – a stratégiai üzleti terület vonzerejének – dinamikáját. Ráadásul itt jelentősen bővül a stratégiai választási lehetőségek választéka.

A General Electric-McKinsey mátrixot használó portfólióelemzési módszerek fő hátrányai a következők:

• a piaci viszonyok (piaci határok és léptékek) figyelembevételének nehézségei, túl sok kritérium. A tényezők számának növekedésével mérésük nehezebbé válik;
• pozícióértékelések szubjektivitása;
• a modell statikus jellege;
• az ajánlások túl általános jellege, nehézségek a sok lehetőség közül a stratégiák kiválasztásában.

A meglévő hiányosságok miatt a General Electric-McKinsey mátrix nem minden esetben alkalmazható, és a BCG mátrixhoz hasonlóan csak tanácsadó jellegű. A mátrix használatának fő korlátai a következők:

A mátrixot csak növekményes típusú cégek használhatják, mivel csak a jövő előrejelzését teszi lehetővé, de önálló felépítését nem, ahogyan a vállalkozói típusú cégek teszik.

A General Electric-McKinsey modell, mint minden stratégiai elemzési modell, azt feltételezi, hogy a jövő ésszerű pontossággal megjósolható. Ez utóbbi azonban csak akkor valósítható meg, ha a bizonytalanság szintje 1-3 pont között mozog. 3 pont feletti bizonytalanság mellett a legvalószínűbbekkel együtt más jövőbeli alternatívák is felmerülnek, 4 pont feletti bizonytalanság mellett pedig szinte lehetetlen a jövő megfelelő megítélése.

Az emberi tényező, pl. a General Electric-McKinsey módszerrel végzett elemzés eredménye - ismét minden mátrixra vonatkozik - a menedzser vagy menedzsercsoport szubjektív megítélésétől függ, akiknek véleménye mindig relatív.

Az SZH vonzereje, amelyet a General Electric-McKinsey mátrixban számítanak ki, számos különböző tényezőt és együtthatót tartalmazhat. A tényezők száma általában attól az iparágtól függ, amelyben a vállalat található, valamint az elemzés szükséges mélységétől és irányától. A mezőgazdasági üzemek vonzerejét értékelő mutatók meghatározásában nem utolsósorban szerepet játszik az ilyen vagy olyan információk, illetve a rendelkezésre álló adatok elérhetősége.

A 2. táblázat az SZH vonzerejének felmérésére szolgáló általános mutatókat, valamint a vállalat erősségeinek jellemzőit mutatja be.

2. táblázat A vállalati előnyök és az iparág vonzerejének jellemzői.

A cég erősségeinek jellemzői (X-tengely)	A piaci vonzerő jellemzői (Y-tengely)
Relatív piaci részesedés Piaci részesedés növekedése Elosztói hálózat lefedettsége Elosztói hálózat hatékonysága Személyzeti képzettség Ügyfélhűség a cég termékeihez Technológiai előnyök Szabadalmak, know-how Marketing előnyök Rugalmasság	Piaci növekedési ráták Termékdifferenciálás A verseny jellemzői Nyereségkulcs az iparágban Fogyasztói érték Fogyasztói hűség a márkához

ADL/LS modell

Az ADL/LS modellt Arthur D. Little, egy jól ismert vezetési tanácsadó cég fejlesztette ki.

A modell fő elméleti állítása az, hogy bármely vállalat adott üzlettípusa az életciklus valamelyik szakaszában lehet, ezért ennek a szakasznak megfelelően kell elemezni.

Mivel a mátrix segítségével végzett elemzés két mutató szerint történik: a termék életciklusának szakasza és a relatív piaci pozíció, így az iparági életciklus szakaszainak egymást követő változásai mellett a versenyhelyzet egyes üzlettípusok másokhoz képest szintén változhatnak. Egy vállalkozástípus öt versenypozíció egyikét töltheti be: domináns, erős, kedvező, erős vagy gyenge.

Minden üzlettípust külön-külön elemzünk annak érdekében, hogy meghatározzuk az érintett iparág fejlettségi fokát és azon belüli versenyhelyzetét.

Két paraméter - a termelési életciklus négy szakasza és öt versenypozíció - kombinációja alkotja az úgynevezett ADL/LS mátrixot, amely 20 cellából áll.

Rizs. 3. ADL/LS mátrix: 1 – természetes fejlődés; 2 – szelektív fejlesztés; 3 – életképes fejlődés; 4 – kilépés.

A mátrixon egy adott vállalkozástípus pozíciója szerepel, valamint a társaság egyéb üzletágai. Az üzlettípus mátrixon elfoglalt helyétől függően a stratégiai döntések gondosan átgondolt halmazát javasoljuk.

Folyamat stratégiai tervezés három szakaszban adják elő. Az első szakaszban, amelyet „egyszerű választásnak” neveznek, az üzlettípus stratégiáját kizárólag az ADL/LS mátrixon elfoglalt pozíciójának megfelelően határozzák meg. Az "egyszerű kijelölés" terület több cellát is lefed.

A második szakaszban minden „egyszerű választáson” belül a vállalkozás típusának pontszerű pozíciója utal a „specifikus választás” jellegére. A „specifikus választások” azonban inkább általános stratégiai útmutatót jelentenek. A harmadik szakaszban a javaslat, amely önmagában is egyedülálló hozzájárulása volt az ADL/LS-nek a stratégiai tervezési technikák fejlesztéséhez, egy kifinomult stratégiát választ ki. Az ADL/LS 24 ilyen stratégiát kínál.

Az ADL/LS megközelítés abból indul ki, hogy a legtöbb iparág meghatározott módon beleesik az életciklus keretébe, bár a ciklus alakja iparágonként eltérő lehet. Az ADL/LS koncepció szerint az érett iparágak kevés koncentrált versenytársat tartalmaznak, míg a születőben lévő iparágak széttöredezettek és nagy számú versenytársak vannak. Ha az összes szükséges elemzési szakaszt elvégezték, az elemző számára nyilvánvaló előnyök származnak:

1. Az egyes vállalkozások funkciójának, piacának, pozíciójának és a vállalati üzleti portfólióhoz való hozzájárulásának megfelelő meghatározása.
2. Teljes kép az üzleti portfólióról, amely nem téveszti szem elől az egyes üzlettípusokhoz kidolgozott konkrét stratégiákat sem.

Mivel az ADL/LS modell az elejétől a végéig iparági életciklus-megközelítést alkalmaz, univerzálisan alkalmazható különböző típusú vállalkozásokra. Ha azonban az elemzési eredmények egy vállalkozástípust az életciklus egy bizonyos szakaszába helyeznek, akkor az ajánlások az adott szakaszhoz megfelelőek lesznek.

Annak ellenére azonban, hogy a vállalat egy adott mezőgazdasági ágazatban elfoglalt helyzetének egyértelmű és teljes leírásának előnyei, valamint a mezőgazdasági mezőgazdasági termelés fejlődési kilátásai a korábbi modellekhez képest nyilvánvalóak, az ADL/LS mátrix ugyanabba a problémába ütközik – az alkalmazás határaival. A javulás a felfogás tisztánlátása mentén halad, kiegészítve az ajánlott stratégiák sorát (a stratégiai választás lehetőségének bővítése), de a piaci pozíciók megítélése itt is függ a bizonytalanság mértékétől, valamint az emberi tényezőtől, amely nem befolyásolható. elkerülhető ezzel a megközelítéssel.

Ugyanaz a jövedelmezőség vagy piaci részesedés használható a relatív pozíció mutatójaként. Az életciklus szakaszaira vonatkozó információk az ipar fejlődésének közvetlen sajátosságaiból következnek.

Shell/DPM modell

A stratégiai elemzés másik modellje az „irányelv politikai mátrix”, amelyet a brit-holland Shell cég fejlesztett ki. Az iránypolitikai mátrix felületesen hasonlít a General Electric-McKinsey mátrixhoz, ugyanakkor a BCG modellbe ágyazott stratégiai üzleti pozicionálás ötletének egyedülálló továbbfejlesztése. A Shell/DPM mátrix egy kéttényezős 3x3 méretű mátrix. Mind mennyiségi, mind minőségi üzleti paraméterek értékelésén alapul.

A következő mutatók találhatók a Shell/DPM mátrix tengelyei mentén:

• üzleti ipar kilátásai;
• az üzleti versenyképesség.

A Shell/DPM modell a General Electric-McKinsey modellhez képest nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi paraméterek értékelésére. A Shell/CSA modell segítségével a cash flow (BCG mátrix) és a befektetés megtérülése (General Electric-McKinsey mátrix) egyidejűleg kerül értékelésre. Csakúgy, mint a General Electric-McKinsey modellben, itt is értékelhetőek az életciklusuk különböző szakaszaiban lévő vállalkozások típusai.

Az X tengely az iránypolitikai mátrixban a vállalkozás erősségeit (versenyhelyzet), az Y tengely pedig az iparág vonzerejét tükrözi. Az Y-tengely egy iparág egészségének és kilátásainak általános mérése.

rizs. 4. Shell/DPM modell.

A mátrix kilenc cellája mindegyike egy adott stratégiának felel meg:

Üzleti vezető – a vállalat erős pozícióval rendelkezik egy vonzó iparágban. A vállalkozásfejlesztési stratégiának a vezető pozíciók megóvására és a további üzletfejlesztésre kell irányulnia.

Növekedési stratégia – a vállalat erős pozícióval rendelkezik egy közepesen vonzó iparágban. A cégnek meg kell próbálnia megőrizni pozícióját.

Cash generator stratégia – a cég erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. A vállalkozás fő feladata a maximális bevétel kitermelése.

Stratégia a versenyelőnyök erősítésére - a vállalat átlagos pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Befektetni kell ahhoz, hogy vezető pozícióba kerülhessen.

Óvatosan folytassa az üzletet - a vállalat átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. Gondos befektetések gyors megtérülés reményével.

Részleges összeomlási stratégia - a vállalat átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ki kell húznia a maradékból a maximális bevételt, majd befektetni ígéretes ágazatokba.

Akár megduplázza a termelést, akár bezárja az üzletet, a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. A vállalatnak vagy be kell fektetnie, vagy ki kell hagynia az üzletet.

Óvatosan folytassa az üzletet, vagy részben korlátozza a termelést - a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban. Próbáljon meg maradni ebben az iparágban, amíg az nyereséges.

Üzleti leállítási stratégia - a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. A cégnek meg kell szabadulnia az ilyen üzletektől.

A Shell/CSA mátrix által használt vállalati versenyképesség és iparági vonzerő változóit a 3. táblázat mutatja be.

3. táblázat A vállalati versenyképesség és az iparág vonzerejének változói.

Vállalkozás versenyképességét jellemző változók (X-tengely)

Az iparág vonzerejét jellemző változók (Y-tengely)

Relatív piaci részesedés Elosztóhálózati lefedettség Elosztóhálózat hatékonysága Technológiai ismeretek Terméksor szélessége és mélysége Berendezések és hely Termelési hatékonyság Tapasztalati görbe Készlet Termékminőség Kutatási és fejlesztési lehetőségek Méretgazdaságosság Értékesítés utáni szolgáltatás Humán erőforrás

Iparági növekedési ütem Relatív iparági haszonkulcs Vevői ár Vevő márkakötelezettsége A versenyelőny fontossága Az iparági profitráta relatív stabilitása Az iparba való belépés technológiai akadályai Az iparági szerződéses fegyelem jelentősége A beszállítók befolyása az iparban Kormányzati befolyás az iparban Az iparági kapacitás kihasználtságának szintje Helyettesíthetőség a termék Ipari imázsa a társadalomban Fejlődési kilátások

Ansoff mátrix

Igor Ansoff mátrixának célja, hogy leírja a lehetséges vállalati stratégiákat a növekvő piacon.

A mátrix egyik tengelyén a termék típusát veszik figyelembe - régi vagy új, a másik tengelyen - a piac típusát, szintén régi vagy új.

4. táblázat: Ansoff-mátrix.

Piac típusa	Régi piac	Új piac
Régi termék	Tevékenységek fejlesztése	Piacfejlesztési stratégia
Új termék	Termékbővítés	diverzifikáció

Teljesítményjavító stratégia. A stratégia kiválasztásakor a vállalatnak ajánlatos figyelmet fordítani a meglévő termékek marketingtevékenységére meglévő piacok: tanulmányt készíteni a vállalkozás célpiacáról, intézkedéseket kidolgozni a termékek népszerűsítésére és a tevékenységek hatékonyságának növelésére a meglévő piacon.

A termékbővítés egy új fejlesztési vagy fejlesztési stratégia meglévő termékek az eladások növelése érdekében. Egy cég egy ilyen stratégiát egy már ismert piacon valósíthat meg a piaci rések megtalálásával és kitöltésével. Ebben az esetben a bevételt a piaci részesedés jövőbeni megtartása biztosítja. Ez a stratégia a legelőnyösebb a kockázat minimalizálása szempontjából, mivel a vállalat egy ismerős piacon működik.

Piacfejlesztési stratégia. Ez a stratégia arra irányul, hogy új piacot vagy új piaci szegmenst találjon a már kifejlesztett termékek számára. A bevétel a földrajzi régión belüli és azon kívüli értékesítési piac bővítéséből származik. Ez a stratégia jelentős költségekkel jár, és mindkét korábbinál kockázatosabb, de jövedelmezőbb. Nehéz azonban közvetlenül belépni az új földrajzi piacokra, mivel azokat más vállalatok foglalják el.

A diverzifikációs stratégia magában foglalja az új típusú termékek fejlesztését az új piacok kialakításával egyidejűleg. Ugyanakkor az áruk újak lehetnek minden olyan vállalat számára, amelynél dolgozik célpiac vagy csak egy adott gazdálkodó szervezetre. Ez a stratégia biztosítja a vállalat nyereségét, stabilitását és fenntarthatóságát a távoli jövőben is, de ez a legkockázatosabb és legdrágább.

Ábel mátrix

Abel az üzleti terület három dimenzióban történő meghatározását javasolta:

• kiszolgált ügyfélcsoportok;
• vásárlói igények;
• egy termék fejlesztése és gyártása során használt technológia.

rizs. 5. A lehetséges stratégiák mezeje (D. Abel szerint).

Az Abel-mátrix értékelésének első legfontosabb kritériuma az, hogy a szóban forgó iparág megfelel-e a vállalat általános tevékenységi irányának a technológiai és marketing szinergiák kihasználása érdekében. További kiválasztási szempont az iparág vonzereje és a vállalkozás „ereje” (versenyképesség).

1975-ben a Shell brit-holland vegyipari vállalat kidolgozta és bevezette saját modelljét, az úgynevezett „iránypolitikai mátrixot” a stratégiai elemzés és tervezés gyakorlatába. Megjelenése közvetlenül összefüggött a gazdasági környezet dinamikájának sajátosságaival az akkor zajló energiaválság kapcsán: a kőolaj világpiacának túlcsordulásával, a kőolaj árának folyamatos esésével, alacsony és folyamatosan csökkenő iparági profitráták, magas infláció. A hagyományos pénzügyi előrejelzési módszerek haszontalanok voltak, amikor egy ilyen környezetben hosszú távú befektetési stratégiát kellett választani. Az akkor már széles körben elterjedt BCG és GE/McKinsey modellekkel ellentétben a Shell/DPM modell kevésbé támaszkodott az elemzett vállalat múltbeli teljesítményének felmérésére, és főként a jelenlegi iparági helyzet alakulásának elemzésére összpontosított.

A vertikálisan integrált vállalati struktúrákban, mint például a Shell és a legtöbb más olajtársaságok, mind az egyes olajfinomítók és egyéb üzletágak finanszírozása, mind a rendelkezésre álló kőolaj mennyiségek elhelyezése tekintetében döntésekre van szükség. Ez a feltétel megnehezíti a stratégiai elemzési és tervezési modellek, például a BCG mátrix közvetlen használatát. További nehézséget jelent, hogy az ilyen vállalatoknál a teljes üzletág egy gyártósor köré épül fel, amelyen az egyes üzleti egységek ugyanazokat a gyártóberendezéseket használják. A különböző piaci szegmenseket célzó számos termék mindegyike ugyanannak a finomítónak a kibocsátása, így a megfelelő mennyiségek és termelési költségek, valamint a nyereség teljesen kölcsönösen függenek egymástól. Ezenkívül hozzá kell tenni, hogy nagyon gyakran egy ilyen üzemből származó termékek egyszerűen versenyeznek egymással a piacon.

A Shell/DPM mátrix megjelenésében hasonló a GE/McKinsey mátrixhoz, és egyfajta továbbfejlesztése a stratégiai üzleti pozicionálás ötletének, amely a BCG modell alapja. Vannak azonban alapvető különbségek közöttük. De az egytényezős BCG 2x2 mátrixhoz képest a Shell/DPM mátrix, akárcsak a GE/McKinsey mátrix, egy kéttényezős 3x3 mátrix, amely mind a minőségi, mind a mennyiségi üzleti paraméterek többszörös értékelésén alapul. Ezenkívül a GE/McKinsey és Shell/DPM modellekben a stratégiai üzleti pozíciók értékelésére használt többváltozós megközelítés a gyakorlatban reálisabbnak bizonyult, mint a BCG mátrix által használt megközelítés.

A Shell/DPM modell a GE/McKinsey modellhez képest még nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi üzleti paraméterekre. Ha a stratégiai választási kritérium a BCG modellben a Cash Flow értékelésén alapult, amely alapvetően a rövid távú tervezés mutatója, a GE/McKinsey modellben pedig éppen ellenkezőleg, a befektetések megtérülésének értékelésén, amely a hosszú távú tervezés indikátora, akkor a Shell/DPM modell azt javasolja, hogy a stratégiai döntések meghozatalakor egyszerre e két mutatóra koncentráljunk.

A Shell/DPM modell következő legfigyelemreméltóbb jellemzője, hogy képes figyelembe venni az életciklusuk különböző szakaszaiban lévő vállalkozásokat. Ezért a vállalkozások stratégiai pozicionálási képében bekövetkezett változások figyelembe vétele egy idő után a Shell/DPM modellezés szerves részévé válik.

De a Shell/DPM modell, mint a többparaméteres stratégiai elemzés mátrixa látható előnyei ellenére, népszerűsége számos nagyon tőkeigényes iparágra korlátozódott, mint például a vegyipar, az olajfinomítás és a kohászat.

Kezdetben a DPM modell használatakor a Shell inkább a hatékony pénzáramlás biztosítására törekedett. A szakirodalomban megtalálható a DPM-modell első használatának leírása a vállalkozástípusok osztályozásának kritériumaként, amikor a pénzügyi, anyagi és magasan képzett munkaerő elhelyezésének kérdéseit tárgyalják. munkaerő-források. Később azonban észrevették, hogy a 3x3-as stratégiai pozicionáló mátrix egyes cellái a „készpénz generálási” stratégia felé orientálódnak. Következésképpen egy ilyen modell alkalmas mind az üzleti dinamika elemzésére a kezdeti befektetés megtérülési kilátásai szempontjából, mind a vállalat teljes üzleti portfóliójának pénzügyi egyensúlyának cash-flow szempontjából történő elemzésére. A Shell/DPM modell alapötlete a BCG modellből kölcsönzött elképzelés, hogy a cég átfogó stratégiájának biztosítania kell a készpénztöbblet és a készpénzhiány közötti egyensúly fenntartását azáltal, hogy rendszeres új, ígéretes üzleteket vezetnek be a a legújabb tudományos és technológiai fejlesztések, amelyek felszívják az életciklusuk érettségi szakaszában lévő vállalkozások által generált többletpénzt. A Shell/DPM modell arra készteti a menedzsereket, hogy bizonyos pénzügyi áramlásokat csoportosítsanak át a pénzkínálatot generáló üzleti területekről olyan üzleti területekre, ahol nagy a potenciális befektetések jövőbeni megtérülése.

Az összes többi klasszikus stratégiai tervezési modellhez hasonlóan a DPM modell is egy kétdimenziós táblázatot képvisel, ahol az X és Y tengely a vállalkozás (versenyhelyzet), illetve az iparág (termék-piaci) vonzerejének erősségeit tükrözi (1. ábra). Pontosabban, az X-tengely egy vállalat üzleti szektorának versenyképességét (illetve az adott üzletágban rejlő lehetőségek kihasználásának képességét) tükrözi. Az Y-tengely ezért egy iparág egészségének és kilátásainak általános mérése.

1. ábra – Shell/DPM modell ábrázolása

A Shell/DPM modell 9 cellára való felosztása (3x3-as mátrix formájában) nem véletlenül történt. Mind a 9 cella egy adott stratégiának felel meg.

„Üzleti vezető” pozíció

Az iparág vonzó, a cégnek erős pozíciója van benne, vezető lévén; a potenciális piac nagy, a piac növekedési üteme magas; Nincsenek gyenge pontjai a vállalkozásnak, valamint nyilvánvaló veszélyek a versenytársak részéről.

Lehetséges stratégiák: továbbra is fektessen be az üzletbe, miközben az iparág tovább növekszik, hogy megvédje vezető pozícióját; nagy tőkebefektetésekre lesz szükség (több mint amennyit saját vagyonból biztosítani lehet); folytatja a befektetést, feláldozva az azonnali hasznot a jövőbeli nyereség érdekében.

„Növekedési stratégia” pozíció

Az iparág közepesen vonzó, de a cég erős pozíciót foglal el benne. Egy ilyen vállalkozás az egyik vezető, aki érett korban van ennek a vállalkozásnak az életciklusában. A piac mérsékelten növekszik vagy stabil, jó haszonkulcsokkal és más erős versenytárs jelenléte nélkül.

Lehetséges stratégiák: próbálják megőrizni pozícióikat; a pozíció biztosíthatja a szükséges pénzügyi eszközöket önmaga finanszírozásához, és további pénzt is biztosíthat, amelyet a vállalkozás más ígéretes területeibe lehet fektetni.

Pozíció "Cash Generator Strategy"

A cég meglehetősen erős pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ha nem a vezető, akkor az egyik vezető itt. A piac stabil, de zsugorodó, és az iparági haszonkulcsok csökkennek. A versenytársak bizonyos fenyegetést jelentenek, bár a vállalkozás termelékenysége magas és a költségek alacsonyak.

Lehetséges stratégiák: az ebbe a sejtbe tartozó vállalkozás a vállalkozás fő bevételi forrása. Mivel a jövőben nem lesz szükség ennek az üzletnek a fejlesztésére, a stratégia a kisebb beruházások megvalósítása, a maximális bevétel megszerzése.

„A versenyelőnyök erősítésének stratégiája” pozíció

A cég átlagos pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Mivel a vállalkozás piaci részesedése, termékminősége és hírneve meglehetősen magas (majdnem megegyezik az iparágvezetőével), a vállalkozás akkor válhat vezetővé, ha megfelelően osztja el erőforrásait. Mielőtt ebben az esetben bármilyen költséget vállalna, gondosan elemezni kell a gazdasági hatásnak az ebben az iparágban történő tőkebefektetésektől való függőségét.

Lehetséges stratégiák: fektessen be, ha az üzletág megéri, miközben elvégzi a beruházás szükséges részletes elemzését; a vezető pozícióba lépés nagy beruházásokat igényel; egy üzleti terület akkor tekinthető befektetésre kiválóan alkalmasnak, ha fokozott versenyelőnyt tud nyújtani. A szükséges befektetés nagyobb lesz, mint az elvárt megtérülés, ezért további tőkebefektetésre lehet szükség a piaci részesedésért folytatott verseny folytatásához.

„Folytassuk óvatosan az üzletet” pozíció

A cég átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. A cégnek nincsenek különleges erősségei vagy további fejlesztési lehetőségei; a piac lassan növekszik; Az iparági átlagos profitráta lassan csökken.

Lehetséges stratégiák: fektessen be körültekintően és kis részletekben, bízva abban, hogy azonnali megtérülés lesz, és folyamatosan alaposan elemezze gazdasági helyzetét.

„Részleges megszorítási stratégia” pozíció

A cég átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. A vállalkozásnak nincsenek különösebb erősségei, sőt, fejlődési lehetőségei sincsenek; a piac nem vonzó (alacsony haszonkulcs, potenciális többletkapacitás, magas tőkesűrűség az iparágban).

Lehetséges stratégiák: mivel nem valószínű, hogy ebbe a pozícióba kerülve a vállalkozás továbbra is jelentős bevételre tegyen szert, a javasolt stratégia nem az ilyen típusú üzletág fejlesztése, hanem a tárgyi eszközök és a piaci pozíció pénzkínálattá alakítása, ill. majd saját erőforrásait használja fel ígéretesebb üzlet fejlesztésére.

Pozíció „Kettős termelési mennyiség vagy üzletág korlátozása”

A társaság gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: fektessen be, vagy hagyja el ezt a vállalkozást. Mivel egy ilyen vállalkozás versenyhelyzetének javítása széles fronton történő támadással igen nagy és kockázatos befektetések, amennyiben arra csak részletes elemzés után lehet vállalkozni. Ha bebizonyosodik, hogy a vállalkozás képes versenyezni az iparág vezető pozíciójáért, akkor a stratégiai vonal „duplázódik”. Ellenkező esetben a stratégiai döntésnek az üzlet elhagyása legyen.

Pozíció: „Óvatosan folytassa az üzletet, vagy részben csökkentse a termelést”

A társaság gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: nincs befektetés; minden irányításnak a cash flow egyensúlyra kell összpontosítania; próbáljon egy adott pozícióban maradni, amíg az nyereséget hoz; fokozatosan leállítja az üzletet.

„Üzleti kilépési stratégia” pozíció

A cég gyenge pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: Mivel egy vállalat, amely ebbe a dobozba esik, általában veszteséges, mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy megszabaduljunk az ilyen üzlettől, és minél előbb, annál jobb.

A DPM/Shell modellben a következő változók használhatók egy vállalkozás versenyképességének és az iparág vonzerejének jellemzésére:

• 1. Vállalkozás versenyképességét jellemző változók (X-tengely):
  • - Relatív piaci részesedés;
  • - Elosztóhálózati lefedettség;
  • - Az elosztóhálózat hatékonysága;
  • - Technológiai ismeretek;
  • - A terméksor szélessége és mélysége;
  • - Felszerelés és hely;
  • - Termelési hatékonyság;
  • - Tapasztalat görbe;
  • - Termelő tartalékok;
  • - Termékminőség;
  • - Kutatási potenciál;
  • - A gyártási méretgazdaságosság;
  • - Értékesítés utáni szolgáltatás.
• 2. Az iparág vonzerejét jellemző változók (Y tengely):
  • - Iparági növekedési ütemek;
  • - Relatív iparági megtérülési ráta;
  • - Vevői ár;
  • - Vevő elkötelezettsége a márka iránt;
  • - A versenyelőrejelzés fontossága;
  • - Az iparági megtérülési ráta relatív stabilitása;
  • - az iparba való belépés technológiai akadályai;
  • - A szerződéses fegyelem jelentősége az iparágban;
  • - A beszállítók befolyása az iparágban;
  • - Az állam befolyása az iparban;
  • - Az ipari kapacitások kihasználtsága;
  • - Termék cserélhetőség;
  • - Az iparág képe a társadalomban.

A stratégiai elemzés és tervezés sok más klasszikus modelljéhez hasonlóan a Shell/DPM modell is leíró és oktató jellegű. Ez azt jelenti, hogy a menedzser használhatja a modellt a releváns változók által meghatározott tényleges (vagy várható) pozíció leírására és a lehetséges stratégiák meghatározására is. Az azonosított stratégiákat azonban óvatosan kell kezelni. A modellt úgy tervezték, hogy segítse a felvételt vezetői döntések ahelyett, hogy lecserélné őket.

A Shell/DPM modell az időt is figyelembe veheti. Mivel minden egyes terület egy adott időpontot képvisel, annak a menedzsernek, aki egy adott időszak változásait szeretné látni, csak az adatbázist kell használnia az egyes időszakokhoz, és össze kell hasonlítania az eredményeket. Meg kell jegyezni, hogy ez a modell különösen hatékony a változások és a stratégiai pozíciók időbeli alakulásának megjelenítésére, mivel nem kötődik pénzügyi mutatók, ezért nem befolyásolják olyan tényezők, amelyek hibákat okozhatnak (például infláció).

A Shell/DPM modell alapján meghozott stratégiai döntések attól függnek, hogy a vezető fókuszában az üzlet életciklusa vagy a vállalat cash flow-ja áll.

Az első esetben (1. ábra, 1. irány) a következő pálya tekinthető optimálisnak a vállalat pozíciójának fejlődésére: a termelési volumen megduplázódásától vagy az üzletág visszafogásától - a versenyelőnyök erősítésének stratégiájáig - a Vezetői Stratégiáig. az üzlet típusa - a Növekedési Stratégiához - a Cash Generator Stratégiához - a Stratégiához a részleges felszámoláshoz - a felszámolási stratégiához (vállalkozásból való kilépés).

Adjunk rövid leírás egy ilyen mozgás szakaszai.

A termelési mennyiség megduplázásának vagy egy vállalkozás felszámolásának szakasza

Új üzleti terület kerül kiválasztásra, amelyet természetesen a teljesség részeként kell fejleszteni vállalati stratégia. A piac vonzó, de mivel az üzletág új a vállalkozás számára, a társaság versenypozíciója ebben az üzletágban továbbra is gyenge. Stratégia – befektetés.

A versenyelőnyök erősítésének szakasza

A befektetéssel javul a cég pozíciója az üzleti területen, ami vízszintes mozgást okoz a mátrix jobb széle felé. A piac tovább növekszik. A stratégia a befektetés folytatása.

Üzleti vezető szakasz

Folyamatos befektetésekkel a vállalat pozíciója az üzleti területen tovább javul, ami további vízszintes jobbra mozgást eredményez. A piac tovább növekszik, a beruházások pedig folytatódnak.

Növekedési szakasz

A piaci növekedési ütemek lassulni kezdenek. Ez azt okozza, hogy a vállalat pozíciója függőlegesen lefelé kezd elmozdulni. A társaság üzletágának jövedelmezősége az iparági átlaggal azonos szinten növekszik.

Készpénzgenerátor szakasz

A piac fejlődése leáll, ami további vertikális lefelé irányuló mozgást okoz a vállalat pozíciójában. A stratégia az, hogy csak az elért pozíciók megtartásához és a vállalkozás jövedelmezőségének biztosításához szükséges szinten fektess be.

Részleges koagulációs szakasz

A piac zsugorodni kezd, az iparág jövedelmezősége csökken, és természetesen a vállalat pozíciója is gyengülni kezd.

Lehetséges, hogy az üzletág további befektetései teljesen leállnak, majd döntés születhet a teljes bezárásáról.

A cash flow-ra való fokozott figyelem (1. ábra, 2. irányok) esetén a vállalat pozícióinak fejlődésének optimális pályája a Shell/DPM mátrix jobb alsó celláitól a bal felsők felé halad. Ez azt jelenti, hogy a vállalat által a Cash Generator és a Partial Winddown szakaszban megtermelt készpénzt olyan üzleti területekbe történő befektetésre használják fel, amelyek a Kibocsátás megduplázódása és a Versenyelőny fokozása kategóriába tartoznak.

A stratégiai egyensúly mindenekelőtt magában foglalja a vállalat erőfeszítéseinek egyensúlyát az egyes üzleti területeken, attól függően, hogy az életciklus melyik szakaszában találhatók. Ez a kiegyensúlyozás bizonyosságot ad arról, hogy egy üzleti terület érettségi szakaszában mindig lesz elegendő számú pénzügyi források annak érdekében, hogy új, ígéretes üzlettípusokba való befektetéssel támogassák a vállalkozás újratermelési ciklusát. A pénzügyi egyensúly azt jelenti, hogy a jövedelemtermelő vállalkozások elegendő árbevétellel rendelkeznek a növekvő vállalkozás finanszírozásához.

A Shell/DPM modellben szereplő alapvető elméleti feltevések többsége hasonló a GE/McKinsey modellben megfogalmazottakhoz. Itt, akárcsak a GE/McKinsey modellben, az üzleti területek autonómnak számítanak, nem kapcsolódnak másokhoz sem az erőforrások, sem az eredmények tekintetében. Egy vállalat üzleti tevékenységének versenyképességének X tengelyként való elkülönítése feltételezi, hogy a piac oligopólium. Éppen ezért a gyenge versenyhelyzettel rendelkező cégek számára az ilyen üzletág azonnali vagy fokozatos felszámolásának stratégiája javasolt. Feltételezhető, hogy a vállalatok versenyhelyzetében fennálló szakadék az üzlettípusok szerint szükségszerűen növekedni fog, ha nem új forrás versenyelőny.

Az Y tengely (az üzleti szféra vonzereje) a hosszú távú fejlődési potenciál meglétét feltételezi ezen üzletág minden szereplője számára, nem csak az adott vállalat számára.

A gyakorlatban két fő gyakori hiba van a Shell/DPM modell használatakor, amelyek lényegében ugyanazok, mint a GE/McKinsey modellnél. Először is, a menedzserek gyakran nagyon szó szerint értelmezik a modell által ajánlott stratégiákat. Másodszor, az is gyakori, hogy a lehető legtöbb tényezőt próbálják értékelni, azzal a feltételezéssel, hogy ez objektívebb képet eredményez. Valójában az ellenkező hatás érvényesül, és azok a vállalkozások, amelyek pozícióit így értékelik, általában mindig a mátrix közepébe kerülnek.

A Shell/DPM modell egyik fő előnye, hogy megoldja a minőségi és mennyiségi változók egyetlen parametrikus rendszerbe való kombinálásának problémáit. A BCG-mátrixtól eltérően nem támaszkodik közvetlenül a piaci részesedés és az üzleti jövedelmezőség közötti statisztikai összefüggésre.

A következő kritikák fogalmazhatók meg:

• · az elemzéshez szükséges változók kiválasztása nagyon önkényes;
• · nincs olyan kritérium, amely alapján meg lehetne határozni, hogy hány változóra van szükség az elemzéshez;
• · nehéz felmérni, hogy mely változók a legjelentősebbek;
• · feladat fajsúly a változók használata a mátrixskálák felépítésekor nagyon nehéz;
• · Nehéz összehasonlítani az üzleti területeket a különböző iparágak között, mert a változók erősen ágazatspecifikusak.