Главная Финансы Фундаментальные принципы управления. Основные принципы управления. Применение на практике основных принципов менеджмента

Фундаментальные принципы управления. Основные принципы управления. Применение на практике основных принципов менеджмента

Лекция 1. Принципы управления. 2

1.1. Общие понятия. 2

Лекция 2. Статический режим САУ.. 7

2.1. Основные виды САУ.. 7

Лекция 3. Динамический режим САУ.. 12

3.1. Динамический режим САУ. Уравнение динамики. 12

3.3. Передаточная функция. 15

3.4. Элементарные динамические звенья. 16

Лекция 4. Структурные схемы САУ.. 17

4.1. Эквивалентные преобразования структурных схем. 17

4.2. САР напряжения генератора постоянного тока. 22

Лекция 5. Временные характеристики. 24

5.1. Понятие временных характеристик. 24

5.2. Переходные характеристики элементарных звеньев. 26

5.2.1. Безынерционное (пропорциональное, усилительное) звено. 26

5.2.2. Интегрирующее (астатическое) звено. 26

5.2.3. Инерционное звено первого порядка (апериодическое) 27

5.2.4. Инерционные звенья второго порядка. 28

5.2.5. Дифференцирующее звено. 28

Лекция 6. Частотные характеристики. 29

6.2. Частотные характеристики типовых звеньев. 32

6.2.1. Безынерционное звено. 32

6.2.2. Интегрирующее звено. 33

6.2.3. Апериодическое звено. 33

6.2.4. Инерционные звенья второго порядка. 34

6.2.5. Правила построения ЧХ элементарных звеньев. 35

Лекция 7. ЧХ разомкнутых САУ.. 36

7.1. Частотные характеристики разомкнутых одноконтурных САУ.. 36

7.2. Законы регулирования. 39

Лекция 8. Алгебраические критерии устойчивости. 40

8.1. Понятие устойчивости системы.. 40

8.2. Алгебраические критерии устойчивости. 43

8.2.1. Необходимое условие устойчивости. 43

8.2.1. Критерий Рауса. 44

8.2.2. Критерий Гурвица. 44

Лекция 9. Частотные критерии устойчивости. 46

9.1. Принцип аргумента. 46

9.2. Критерий устойчивости Михайлова. 47

9.3. Критерий устойчивости Найквиста. 48

Лекция 10. D-разбиение. Запас устойчивости. 50

10.1. Понятие структурной устойчивости. АФЧХ астатических САУ.. 50

10.2. Понятие запаса устойчивости. 52

10.3. Анализ устойчивости по ЛЧХ.. 53

Лекция 11. Качество САУ.. 54

11.1. Теоретическое обоснование метода D-разбиений. 54

11.2. D-разбиение по одному параметру. 56

11.3. Прямые методы оценки качества управления. 56

11.3.1. Оценка переходного процесса при ступенчатом воздействии. 57

11.3.2. Оценка качества управления при периодических возмущениях. 58

Лекция 12. Корневой и интегральный методы оценки качества САУ.. 59

12.1. Корневой метод оценки качества управления. 59

Лекция 13. Частотные методы оценки качества. 64

13.1. Теоретическое обоснование. 64

13.2. Основные соотношения между ВЧХ и переходной характеристикой. 65

13.3. Метод трапеций. 67

Лекция 14. Синтез САУ.. 69

14.1. Синтез САУ.. 69

14.1.1. Включение корректирующих устройств. 70

14.1.2. Синтез корректирующих устройств. 72

14.2. Коррекция свойств САУ изменением параметров звеньев. 72

14.2.2. Изменение постоянной времени звена САУ.. 74

Лекция 1. Принципы управления

Общие понятия

Теория автоматического управления (ТАУ) появилась во второй половине 19 века сначала как теория регулирования. Широкое применение паровых машин вызвало потребность в регуляторах, то есть в специальных устройствах, поддерживающих устойчивый режим работы паровой машины. Это дало начало научным исследованиям в области управления техническими объектами. Оказалось, что результаты и выводы данной теории могут быть применимы к управлению объектами различной природы с различными принципами действия. В настоящее время сфера ее влияния расширилась на анализ динамики таких систем, как экономические, социальные и т.п. Поэтому прежнее название “Теория автоматического регулирования” заменено на более широкое - “Теория автоматического управления”.

Управление каким-либо объектом (объект управления будем обозначать ОУ) есть воздействие на него в целях достижения требуемых состояний или процессов. В качестве ОУ может служить самолет, станок, электродвигатель и т.п. Управление объектом с помощью технических средств без участия человека называется автоматическим управлением . Совокупность ОУ и средств автоматического управления называется системой автоматического управления (САУ) .

Основной задачей автоматического управления является поддержание определенного закона изменения одной или нескольких физических величин, характеризующих процессы, протекающие в ОУ, без непосредственного участия человека. Эти величины называются управляемыми величинами . Если в качестве ОУ рассматривается хлебопекарная печь, то управляемой величиной будет температура, которая должна изменяться по заданной программе в соответствии с требованиями технологического процесса.

Фундаментальные принципы управления

Принято различать три фундаментальных принципа управления: принцип разомкнутого управления, принцип компенсации, принцип обратной связи .

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………

1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ……………………………………………………
1.1 Фундаментальные принципы управления………………………………….
1.2 Постановка задачи……………………………………………………………
2. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТА……………………………………….
2.1 Проведение эксперимента по основному каналу…………………………..
2.2 Проведение эксперимента по внутреннему каналу ……………………….
2.3 Проведение эксперимента по каналу возмущения………………………...
2.4. Идентификация каналов и методом симою и проверка аппроксимацию
2.4.1 Основной канал ……………………………………………………………
2.4..2 Аппроксимированная кривая разгона……………………………………
2.4.3 Внутренний канал …………………………………………………………
2.4..4 Канал по возмущению…………………………………………………….
3. РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНЫХ НАСТРОЕК РЕГУЛЯТОРА ОДНОКОНТУРНОЙ СИСТЕМЫ………………………………………...
3.1 Расчет настроек по внутреннему каналу…………………………………...
3.2 Выбор и расчет передаточной функции эквивалентного объекта………..
3.3 Расчет оптимальных настроек внешнего регулятора……………………...
3.4 Расчет компенсирующего устройства………………………………………
3.5 Комбинированная система управления с подачей ………………………...
3.6 Расчет оптимальных настроек регулятора одноконтурной системы реального объекта…………………………………………………………….
3.7 Расчет оптимальных настроек каскадной системы………………………..
3.8 Выбор и расчет передаточной функции эквивалентного объекта………..
3.9 Комбинированная система управления с подачей дополнительного воздействия на вход регулятора……………………………………….…….
3.10 Анализ переходных процессов…………………………………………….
3.10.1 Анализ переходных процессов модели…………………………………
3.10.2 Анализ переходных процессов реального объекта……………………..
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ………………………………………………
4.1. Расчет экономической эффективности…………………………………….
4.2. Расчёт затрат труда на отладку программы……………………………………...…
4.3.Расчёт средней зарплаты программиста……………………………………
4.4 Расчёт полных затрат на эксплуатацию ЭВМ……………………………...
5. ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ…………………………
5.1 Безопасность оборудования и производственные процессы……………...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………

ВВЕДЕНИЕ

В своем послании от 2011 г. Президент Республики Казахстана Н.А. Назарбаев «Построим будущее вместе» сегодня в условиях ухудшения мировой конъюнктуры мы должны активизировать внутренние инвестиционные ресурсы с растущей ролью государственных холдингов, институтов развития, социально предпринимательских корпораций.

Для осуществления автоматического управления техническим процессом создается система, состоящая из управляемого объекта и связанного с ним управляющего устройства. Как и всякое техническое сооружение, система должна обладать конструктивной жесткостью и динамической прочностью. Эти чисто механические термины в данном случае несколько условны. Они означают, что система должна выполнять заданные ей функции с требуемой точностью, несмотря на инерционные свойства и на неизбежные помехи.

С необходимостью построения регуляторов первыми, по-видимому, столкнулись создатели высокоточных механизмов, в первую очередь часов. Даже очень небольшие, но действующие непрерывно помехи, накапливаясь, приводили в конечном итоге к отклонениям от нормального хода, недопустимым по условиям точности. Противодействовать им чисто конструктивными средствами, например, улучшая точность и чистоту обработки деталей, повышая их массу или увеличивая полезные усилия, не всегда удавалось, и для повышения точности в состав часов стали вводить регуляторы. На рубеже нашей эры арабы снабдили поплавковым регулятором уровня водяные часы. В 1675г. Х. Гюйгенс встроил в часы маятниковый регулятор хода.

Другой причиной, побуждавшей строить регуляторы, была необходимость управлять процессами, подверженными столь сильным помехам, что при этом утрачивалась не только точность, но зачастую и работоспособность системы вообще. Предшественниками регуляторов для подобных условий можно считать применявшиеся еще в средние века центробежные маятниковые уравнители скорости хода водяных мукомольных мельниц.

В основных направлениях экономического и социального развития становится задача развивать производство электронных устройств регулирования и телемеханики, исполнительных механизмов, приборов и датчиков систем комплексной автоматизации сложных технологических процессов, агрегатов, машин и оборудования.

Значение теории автоматического управления в настоящее время переросло в рамки непосредственно технических систем. Динамически управляемые процессы имеют место в живых организмах, в экономических и организационных человеко-машинных системах. Законы динамики в них не являются основными и определяющими принципы управления, как это свойственно техническим системам, но тем не менее их влияние зачастую существенно и отказ от их учёта приводит к крупным потерям. В автоматизированных системах управления (АСУ) технологическими процессами роль динамики бесспорна, но она становится всё более очевидной и в других сферах действия АСУ по мере расширения их не только информационных, но и управляющих функций.

Техническая кибернетика призвана решать задачи теоретического анализа и развития методов технического конструирования элементной базы систем управления. Выделение этого раздела технической кибернетики в самостоятельную научную дисциплину «Элементы систем автоматического управления и контроля» явилось следствием накопления большого объёма материала, посвященного исследованиям различных устройств автоматики и его систематизации.

Опыт, накопленный при создании автоматизированных и автоматических систем управления, показывает, что управление различными процессами основывается на ряде правил и законов, часть из которых оказывается общей для технических устройств, живых организмов и общественных явлений. Изучение процессов управления, получения, преобразования информации в технических, живых и общественных системах составляет предмет кибернетики, важным разделом который является техническая кибернетика, включая анализ информационных процессов управления техническими объектами, синтез алгоритмов управления и создание систем управления, реализующих эти алгоритмы.

1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Фундаментальные принципы управления

Целенаправленные процессы, выполняемые человеком для удовлетворения различных потребностей, представляет собой организованную и упорядоченную совокупность действий - операций, которые делятся на два основных вида: рабочие операции и операции управления. К рабочим операциям относятся действия, непосредственно необходимые для выполнения процесса в соответствии с теми природными законами, которыми определяется ход данного процесса, например, снятие стружки в процессе резанья изделия на станке, перемещение экипажа, вращение вала двигателя и т.п. Для облегчения и усовершенствования рабочих операций используются различные технические устройства, частично или полностью заменяющие человека в данной операции. Замена труда человека в рабочих операциях называется механизацией. Цель механизации состоит в высвобождении человека в тяжёлых операциях, требующих больших затрат физической энергии (земляные работы, подъём грузов), во вредных операциях (химические, радиоактивные процессы), в «рутинных» (однообразных, утомительных для нервной системы) операциях (завинчивание однотипных винтов при сборке, заполнение типовых документов, выполнение стандартных вычислений и т.п.).

Для правильного и качественного выполнения рабочих операций необходимы сопровождающие их действия другого рода - операции управления, посредством которых обеспечиваются в нужные моменты начало, порядок следования и прекращение рабочих операций, выделяются необходимые для их выполнения ресурсы, придаются нужные параметры самому процессу - направления, скорости, ускорения рабочему инструменту или экипажу; температура, концентрация химическому процессу и т.д. Совокупность управляющих операций образует процесс управления.

Операции управления так же частично или полностью могут выполняться техническими устройствами. Замена труда человека в операциях управления называется автоматизацией, а технические устройства, выполняющие операции управления, - автоматическими устройствами. Совокупность технических устройств (машин, орудий труда, средств механизации), выполняющих данный процесс, с точки зрения управления является объектом управления. Совокупность средств управления и объекта образует системы управления. Система, в которой все рабочие и управляющие операции выполняются автоматическими устройствами без участия человека, называются автоматической системой. Система, в которой автоматизирована только часть операций управления, а другая часть (обычно наиболее ответственная) выполняется людьми, называется автоматизированной (или полуавтоматической) системой.

Круг объектов и операций управления весьма широк. Он охватывает технологические процессы и агрегаты, группы агрегатов, цехи, предприятия, человеческие коллективы, организации и т.д.

Объекты управления и виды воздействия на них.

Объекты, в которых протекает управляемый процесс, будем называть объектами управления. Это разнообразные технические устройства и комплексы, технологические или производственные процессы. Состояние объекта можно характеризовать одной или несколькими физическими величинами, называемыми управляемыми или регулируемыми переменными. Для технического устройства, например, электрического генератора, регулируемой переменной, может быть напряжение на его выходных клеммах; для производственного участка или цеха - объём выпускаемой им промышленной продукции.

Как правило, к объекту управления приложено два вида воздействий: управляющие - r(t) и возмущающее f(t); состояние объекта характеризуется переменной x(t):

R(t) объект x(t)

управления

Изменение регулируемой величины x(t) обусловливается как управляющим воздействием r(t), так и возмущающим, или помехой f(t). Дадим определение этим воздействиям.

Возмущающим называется такое воздействие, которое нарушает требуемую функциональную связь между регулируемыми или управляемыми переменными и управляющим воздействием. Если возмущение характеризует действие внешней среды на объект, то оно называется внешним. Если это воздействие возникает внутри объекта за счёт протекания нежелательных, но неизбежных процессов при его нормальном, функционирование, то такие возмущения называются внутренними.

Воздействия, прикладываемые к объекту управления с целью изменения прикладываемой величины в соответствии с требуемым законом, а также для компенсации влияния возмущений на характер изменения управляемой величины, называются управляющими.

Основная цель автоматического управления любым объектом или процессом состоим в том, чтобы непрерывно поддерживать с заданной точностью требуемую функциональную зависимость между управляемыми переменными, характеризующими состояние объекта и управляющими воздействиями в условиях взаимодействия объекта с внешней средой, т.е. при наличии как внутренних, так и внешних возмущающих воздействий. Математическое выражение этой функциональной зависимости называется алгоритмом управления.

Понятие об элементе системы

Любой объект управления сопряжён с одним или несколькими регуляторами, формирующими управляющие воздействия, подаваемые на регулирующий орган. Объект управления совместно с управляющим устройством, или регулятором, образуют систему управления или регулирования. При этом, если человек не участвует в процессе управления, то такая система называется системой автоматического управления.

Регулятор системы представляет собой комплекс устройств, соединённых между собой в определённой последовательности и осуществляющих реализацию простейших операций над сигналами. В связи с этим оказывается возможным произвести декомпозицию (расчленение) регулятора на отдельные функциональные элементы - простейшие конструктивно-целостные ячейки, выполняющие одну определённую операцию с сигналом.

К таким операциям следует отнести:

1) преобразование контролируемой величины в сигнал;

2) преобразование: а) сигнал одного рода энергии в сигнал другого рода энергии; б) непрерывного сигнала в дискретный и обратно; в) сигнала по величине энергии; г) виды функциональной связи между выходными и входными сигналами;

3) хранение сигналов;

4) формирование программных сигналов;

5) сравнение контрольных и программных сигналов и формирование сигнала рассогласования;

6) выполнение логических операций;

7) распределение сигнала по различным каналам передачи;

8) использование сигналов для воздействия на объект управления.

Перечисленные операции с сигналами, выполняемые элементами систем автоматического управления, используются в дальнейшем как основа систематизации всего многообразия элементов автоматики, применяемого в различных по характеру, назначению и принципу действия системах, т.е. порождённого многообразием автоматических систем управления и контроля.

Чтобы осуществлять автоматическое управление или строить систему управления, нужны знания двоякого вида: во-первых, конкретные знания данного процесса, его технологии и, во-вторых, знания принципов и методов управления, общих для самых разнообразных объектов и процессов. Конкретные специальные знания дают возможность установить, что и, главное, как следует изменять в системе, чтобы получить требуемый результат.

При автоматизации управления техническими процессами возникает необходимость в различных группах операций управления. К одной из таких групп относится операция начала (включения), прекращения (отключения) данной операции и перехода от одной операции к другой (переключения).

Для правильного и качественного ведения процесса некоторые из его координат - управляемые - должны поддерживаться в определённых границах или изменяться по определённому закону.

Другая группа операций управления связана с контролем за координатами с целью установления допустимых границ. Эта группа операций состоит в измерении значений координат и представления результатов измерения в удобной для человека-оператора форме.

Третья группа операций управления - операции по поддержанию заданного закона изменения координат - изучается в теории автоматического управления.

Всякий объект, обладающий массой, является динамическим, поскольку под действием внешних сил и моментов (конечной величины) со стороны объекта возникает соответствующая реакция его положения (или состояния) не может быть изменено мгновенно. Переменные x, u и f (где x - совокупность управляемых координат процесса, u - воздействия или управления, прикладываемые к объекту, и f - возмущения действующие на вход объекта) в динамических объектах обычно связаны между собой дифференциальными, интегральными или разностными уравнениями, содержащими в качестве независимой переменной время t .

Изменения координат в нормальном, желаемом процессе определяется совокупностью правил, предписаний или математических зависимостей, называемых алгоритмом функционирования системы. Алгоритм функционирования показывает, как должна изменяться величина x(t) по требованиям технологии, экономики или по другим соображениям. В теории автоматического управления алгоритмы функционирования считаются заданными.

Динамические свойства и форма статических характеристик вносят искажения: действительный процесс будет отличаться от желаемого (который, например, при тех же воздействиях имел бы место в безынерционном линейном объекте). Поэтому требуемый закон изменения управления u , или алгоритм управления, не будет подобным алгоритму функционирования; он будет зависит от алгоритма функционирования, динамических свойств и характеристик объекта. Алгоритм управления показывает, как должно изменяться управление u, чтобы обеспечить заданный алгоритм функционирования. Алгоритм функционирования в автоматической системе реализуется с помощью управляющих устройств.

В основе используемых в техники алгоритмов управления лежат некоторые общие фундаментальные принципы управления, определяющие, как осуществляется увязка алгоритма управления с заданным и фактическим функционированием, или с причинами, вызвавшие отклонения. Используется три фундаментальных принципа: разомкнутого управления, обратной связи и компенсации.

Принцип разомкнутого управления

Сущность принципа состоит в том, что алгоритм управления строится только на основе заданного алгоритма функционирования и не контролируется по фактическому значению управляемой величины.

Принцип управления по отклонению

(принцип обратной связи).

Этот принцип является одним из наиболее ранних и широко распространённых принципов управления. В соответствии с ним воздействие на регулирующий орган объекта вырабатывается как функция отклонения регулируемой величины от предписанного значения.

Обратную связь можно обнаружить во многих процессах в природе. Примерами могут служить вестибулярный аппарат, обнаруживающий отклонения тела от вертикали и обеспечивающий поддержание равновесия, системы регуляции температуры тела, ритма дыхания и т.п. В общественных учреждениях обратная связь при управлении устанавливается посредством осуществления контроля исполнения. Принцип обратной связи является весьма универсальным фундаментальным принципом управления, действующим в технике, природе и обществе.

Принцип регулирования по возмущению (принцип компенсации).

Так как отклонение регулируемой величины зависит не только от управления, но и возмущающего воздействия, то в принципе можно сформулировать закон управления так, чтобы в установившемся режиме отклонение отсутствовало.

Принцип регулирования паровой машины по моменту сопротивления на её валу был предложен в 1930 г. французским инженером И.Понселе, однако реализовать это предложение на практике не удалось, поскольку динамические свойства паровой машины (наличие астатизма) не допускали непосредственного использования принципа компенсации. Но в ряде других технических устройств принцип компенсации использовался давно. Примечательно, что его использование в статике не вызывало сомнений, попытка же Г.В.Щипанова в 1940 г. Предложить принцип инвариантности по возмущению для ликвидации отклонений в динамике вызывала резкую дискуссию и обвинения в нереализуемости предложения. В.С.Кулебакин в 1948г. и Б.Н.Петров в 1955 г. показали, как следует строить системы, чтобы можно было реализовать в них принцип инвариантности. В 1966 г. предложенный Г.В.Щипановым принцип инвариантности был зарегистрирован как открытие с приоритетом - апрель 1939 г. Тем самым была исправлена ошибка его оппонентов, состоявшая в том, что отрицалась реализуемость принципа инвариантности вообще.

Системы регулирования по возмущению в сравнении с системами, действующими по отклонению, отличаются обычно большими устойчивостью и быстродействием. К их недостаткам относятся трудность измерения нагрузки в большинстве систем, неполный учёт возмущений (компенсируются только те возмущения, которые измеряются). Так, при компаундировании электрической машина не компенсируются колебания напряжения сетей, питающих гонный двигатель и обмотки возбуждения, колебания сопротивлений обмоток от изменения температуры и др. Во многих случаях весьма эффективно применение комбинированного регулирования по возмущению и отклонению, широко используемое для регулирования напряжения мощных синхронных генераторов на крупных электростанциях (компаундирование с коррекцией). Комбинированные регуляторы объединяют достоинства двух принципов, но, естественно, конструкция их сложнее, а стоимость выше.

1.2 Постановка задачи.

В данной дипломной работе рассматривается САР сложной структуры включающая в себя два контура один контур по отклонении, второй контур по возмущению.

Исследовать работу сложной автоматической системы управления в целом и её отдельных контуров. Провести расчет оптимальных настроечных параметров регуляторов САР и провести реализацию полученных результатов на реальном объекте – Ремиконт-120. Комбинированная система управления 1 – основной канал (Wоб(S));

Для снятия кривой разгона подаем на алгоблок возмущающее воздействие амплитудой 10% и снимаем с этого алгоблока кривую разгона. Заносим кривую в файл VIT1.После интерполяции по 5 точкам и нормирование получаем кривую разгона, представленную в таблице /см. табл. 2.1

2.2 Проведение эксперимента по внутреннему каналу

Для снятия кривой разгона по внутреннему каналу проводим такие же действия,что и при снятии первой кривой. Полученную кривую разгона заносим в файл VIT2.После обработки кривой результаты заносим в таблицу /см. табл. 2.2/табл

2.3 Проведение эксперимента по каналу возмущения

Для снятия кривой разгона по каналу возмущения проводим такие же действия,что и при снятии первой кривой. Полученную кривую разгона заносим в файл VIT2.После обработки кривой результаты заносим в таблицу /см. табл. 2.3/ табл 2.3 Нормированная кривая разгона

2.4. Идентификация каналов и методом симою и проверка аппроксимацию.

2.4.1 Основной канал

В программе ASR по нормированной кривой разгона (исключая запаздывание) получим значения площадей:

Передаточная функция объекта:W(s) об =1/14.583*s 2 +6.663*s+1 В результате получим: корни характеристического уравнения:14.583*S 2 +6.663*S+1=0

S 1 =-0.228+j0.128

S 2 =-0.228-j0.128

Y(t)=1+2.046*cos(4.202-0.128*t)*e -0.228* t

В это уравнение подставляем значение t ,получаем график переходного процесса по основному каналу (аппроксимированная кривая разгона).

2.4..2 Аппроксимированная кривая разгона

Сравнение нормированной кривой разгона и полученного переходного процесса по основному каналу и будет являться проверкой аппроксимации объекта управления. Расчетная формула: (h(t)-y(t))*100/h(y) Максимальное отклонение составляет (0.0533-0.0394)*100/0.0533=26%

Полная передаточная функция (включая звено чистого запаздывания) имеет вид: W(s) об =1*e -6* s /14.583*s 2 +6.663*s+1

2.4.3 Внутренний канал

F1=8.508;
F2=19.5765;
F3=0.4436.
Т.о передаточная функция объекта:

Проведем проверку аппроксимации, т.е. найдем статическую ошибку нормированной кривой разгона от кривой разгона, полученной по переходному процессу. Воспользуемся преобразованиями по Карлону-Хевисайда и теорему разложения.

В результате получим:W(s)об1=1/19.576*s 2 +8.508*s+1 корни характеристического уравнения:19.576*S 2 +8.508*S+1=0

S 1 =-0.21731+j0.06213

S 2 =-0.21731-j0.06213

Вещественная часть корней отрицательна, следовательно можно сделать вывод об устойчивости объекта.

Переходной процесс объекта имеет вид:

y(t)=1+3.638*cos(4.434-0.062*t)*e- 0.217* t
В это уравнение подставляем значение t ,получаем график переходного процесса по основному каналу (аппроксимированная кривая разгона) табл.

Аппроксимированная кривая разгона

При сравнении кривых разгона получаем максимальное отклонение: (0.0345-0.0321)*100/0.0345=7%

2.4..4 Канал по возмущению.

В программе ASR по нормированной кривой разгона получим значения площадей
F1=5.8678;
F2=8.1402
F3=-4.8742.
Составляем систему уравнений:

a2=8.14+b1*5.688

0=-4,874+b1*8.14

Откуда b1=0.599 , a1=6.467 , a2=11.655

Т.о передаточная функция объекта:W(s)ов=0.599*s/11.655*s 2 +6.467*s+1

В результате получим: корни характеристического уравнения:11.655*S 2 +6.467*S+1=0

S 1 =-0.27743+j0.09397

S 2 =-0.27743-j0.09397

Вещественная часть корней отрицательна, следовательно можно сделать вывод об устойчивости объекта.

Переходной процесс объекта имеет вид:

y(t)=1+2.605*cos(4.318-0.094*t)*e -0.277* t

В это уравнение подставляем значение t ,получаем график переходного процесса по основному каналу (аппроксимированная кривая разгона)

табл. 4.4 - Аппроксимированная кривая разгона

При сравнении кривых разгона получаем максимальное отклонение: (0.0966-0.0746)*100/0.0966=22.5%

3. РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНЫХ НАСТРОЕК РЕГУЛЯТОРА ОДНОКОНТУРНОЙ СИСТЕМЫ

Важным элементом синтеза АСР технологического процесса является расчет одноконтурной системы регулирования. При этом требуется выбрать структуру и найти числовые значения параметров регуляторов. АСР образуется при сочетании объект регулирования и регулятора, и представляет собой единую динамическую систему. Расчет настроек АСР методом Ротача. Передаточная функция объекта по основному каналу имеет вид:

W(s) об =1*e -6* s /14.583*s 2 +6.663*s+1

w кр =0.14544.

Структурная схема одноконтурной системы по управляющему воздействию

K/S=Kп/T и =0.0958

W(s)=1/(19.576*s 2 +8.508*s+1)

K/S=Kп/T и =0.5593

Переходной процесс

Перерегулирование – 29%

Время затухания – 9с

Степень затухания – 0.86

3.2 Выбор и расчет передаточной функции эквивалентного объекта

Сравнивая время затухания переходных процессов внутреннего и основного контуров определяем, что Wэкв соответствует виду: W экв (s)=W об (s)/W об1 (s) ,

где W об (s)=1*e -6*s /(14.583*s 2 +6.663*s+1),

W об1 (s)=1/(19.576*s 2 +8.508*s+1).

W экв (s)=(19.576*s 2 +8.508*s+1)*e- 6* s /(14.583*s 2 +6.663*s+1)

3.3 Расчет оптимальных настроек внешнего регулятора

В программе Linreg вводим передаточную функцию эквивалентного объекта и получаем значения оптимальных настроек регулятора Р2 .

W кр =0.30928

Структурная схема каскадной системы по управляющему воздействию

W(s)=1/(14.583*s 2 +6.663*s+1)

2. W(s)=1/(19.576*s 2 +8.508*s+1)

4. K/S=Kп/T и =0.5593

5. K=Kп=4.06522

6. K/S=Kп/T и =0.13754

7. K=Kп=0.19898

3.K/S=Kп/T и =0.0958

4.W(s)=1/(14.583*s 2 +6.663*s+1)

Переходной процесс

Перерегулирование – 7%

Время затухания – 35с

Степень затухания – 0.86

3.5 Комбинированная система управления с подачей

Дополнительного воздействия на вход регулятора

Определим передаточную функцию фильтра согласно формуле:

W ф (s)=W ов (s)/(W об (s)*W р (s)), где W ов (s) – передаточная функция канала по возмущению, W об (s) - передаточная функция объекта, W р (s) - передаточная функция регулятора,

A ф (w)=A ов (w)/(A об (w)*A р (w))=0.072/(0.834*0.326)=0.265

F ф (w)=F ов (w)-(F об (w)+F р (w))=141-(-130+(-52))=323=-37

Т в =(1/w)*sqrt(ОС/ДС)=8.876

1.W(s)=0.599*s/(11.655*s 2 +6.467*s+1)

3.К=8.786,Т=8.786

5.K/S=Kп/Tи=0.0958

8.W(s)=1/(14.583*s 2 +6.663*s+1)

Переходной процесс

Перерегулирование – 8%

Время затухания – 60с

Степень затухания –0.56

3.6 Расчет оптимальных настроек регулятора одноконтурной системы реального объекта

Расчет настроек АСР методом Ротача. Передаточная функция объекта по основному каналу имеет вид:

W(s) об =1*e -6* s /13.824*s 3 +17.28*s 2 +7.2*s+1

В программе Linreg производим расчет оптимальных настроечных параметров ПИ регулятора:

Cмоделируем в пакете SIAM переходные процессы одноконтурной системы по управляющему и по возмущающему воздействию.

Структурная схема одноконтурной системы по управляющему воздействию.

Структурная схема внутреннего канала по управляющему воздействию

W(s)=1/(23.04*s 2 +9.6*s+1)

K/S=Kп/T и =0.5582

воздействию

W(s)=1/(23.04*s 2 +9.6*s+1)

K/S=Kп/T и =0.5582

Переходной процесс

Перерегулирование – 20%

Время затухания – 20с

Степень затухания – 0.85

3.8 Выбор и расчет передаточной функции эквивалентного объекта

Настроечные коэффициенты для регулятора Р1 рассчитываются, как настройки для внутреннего контура. Настроечные коэффициенты для регулятора Р2 рассчитываются по передаточной функции эквивалентного объекта.

где W об (s)=1*e -6*s /(13.824*s 3 *17.28*s 2 +7.2*s+1),

(s)=1/(23.04*s 2 +9.6*s+1).

После проведенных расчетов получаем:

W экв (s)=(23.04*s 2 +9.6*s+1)*e- 6* s /(13.824*s 3 *17.28*s 2 +7.2*s+1)

Расчет оптимальных настроек внешнего регулятора.В программе Linreg вводим передаточную функцию эквивалентного объекта и получаем значения оптимальных настроек регулятора Р2 .

В пакете Siam смоделируем переходные процессы по управляющему и по возмущающему воздействию.

Переходной процесс

Перерегулирование – 57%

Время затухания – 150с

Степень затухания – 0.91

Структурная схема каскадной системы по

1. W(s)=1/(13.824*s 3 *17.28*s 2 +7.2*s+1)

2. W(s)=1/(23.04*s 2 +9.6*s+1)

4. K/S=Kп/T и =0.5582

6. K/S=Kп/T и =0.107

Структурная схема комбинированной системы без компенсатора

1.W(s)=1/(9*s 2 +6*s+1)

3.K/S=Kп/T и =0.0916

4.W(s)=1/(13.824*s 3 *17.28*s 2 +7.2*s+1)

Переходной процесс

Перерегулирование – 87%

Время затухания – 65с

Степень затухания –0.95

3.9 Комбинированная система управления с подачей дополнительного воздействия на вход регулятора

Определим передаточную функцию фильтра согласно формуле: Wф(s)=Wов(s)/(Wоб(s)*Wр(s)), где W ов (s) – передаточная функция канала по возмущению, W об (s) - передаточная функция объекта, W р (s) - передаточная функция регулятора,

Находим значения передаточной функции фильтра для нулевой частоты: A ф (0)=A ов (0)/(A об (0)*A р (0))=0 F ф (0)=F ов (0)-(F об (0)+F р (0))=90

Находим значения передаточной функции фильтра для резонансной частоты (w=0.14544):

A ф (w)=A ов (w)/(A об (w)*A р (w))=0.769/(0.816*0.851)=1.13

F ф (w)=F ов (w)-(F об (w)+F р (w))=-46-(-53+(-76))=83

В качестве компенсатора возмущения используем реальное дифференциальное звено: W k (s)=K в *Т в (s)/(T в (s)+1)

Координаты компенсатора определяем геометрически.

Т в =(1/w)*sqrt(ОС/ДС)=1.018

Cмоделируем в пакете SIAM схему комбинированной системы c компенсатором.

Структурная схема комбинированной системы с компенсатором

1.W(s)=1/(9*s 2 +6*s+1)

3.К=1.018,Т=1.018

5.K/S=Kп/Tи=0.0916

8.W(s)=1/(13.824*s 3 *17.28*s 2 +7.2*s+1)

Переходной процесс

Перерегулирование – 56%

Время затухания – 70с

Степень затухания –0.93

3.10 Анализ переходных процессов

3.10.1 Анализ переходных процессов модели

Для того чтобы сделать анализ составляется сводная таблица переходных процессов

По данным полученным в результате расчетов можно сделать вывод, что лучше справляется с регулированием каскадная АСР без компенсатора возмущения.

3.10.2 Анализ переходных процессов реального объекта

По данным полученным в результате расчетов можно сделать вывод, что лучше справляется с регулированием каскадная АСР c компенсатором возмущения.

11. Перечень файлов

VIT1 – кривая разгона по основному каналу

VIT2 - кривая разгона по внутреннему каналу

VIT3 - кривая разгона по каналу возмущения

VIT_1 - аппроксимированная кривая разгона по основному каналу

VIT_2 - аппроксимированная кривая разгона по внутреннему каналу

VIT_3 - аппроксимированная кривая разгона по каналу возмущения

S_ODN_U – структурная схема одноконтурной системы по управлению

S_ODN_V - структурная схема одноконтурной системы по возмущению

S_VN_U - структурная схема внутреннего канала по управлению

S_VN_V - структурная схема внутреннего канала по возмущению

S_KAS_U - структурная схема каскадной системы по управлению

S_KAS_V - структурная схема каскадной системы по возмущению

S_KOM_NO - структурная схема комбинированной системы по управлению

S_KOM_R - структурная схема комбинированной системы по возмущению

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

4.1. Расчет экономической эффективности

Затраты на создание программного продукта складываются из расходов по оплате труда разработчика программы и расходов по оплате машинного времени при отладке программы:

З спп = З зп спп + З мв спп + З общ,

где З спп - затраты на создание программного продукта;

З зп спп - затраты на оплату труда разработчика программы;

З мв спп - затраты на оплату машинного времени;

· Расходы на оплату труда разработчика программы

Расходы на оплату труда разработчика программы определяются путем умножения трудоёмкости создания программного продукта на среднюю часовую оплату программиста (с учётом коэффициента отчислений на социальные нужды):

З зп спп = t * T час .

· Расчёт трудоёмкости создания программного продукта

Трудоёмкость разработки программного продукта можно определить следующим образом:

t = t о + t д + t от

где t о - затраты труда на подготовку описания задачи;

t д - затраты труда на подготовку документации задачи;

t от - затраты труда на отладку программы на ЭВМ при комплексной отладке задачи.

Составляющие затрат, в свою очередь можно вычислить через условное число операторов Q. В нашем случае число операторов в отлаженной программе Q = 585.

Оценить затраты труда на подготовку описания задачи не возможно, т.к. это связано с творческим характером работы, вместо этого оценим затраты труда на изучение описания задачи с учётом уточнения описания и квалификации программиста определяются:

t и = Q * B /(75...85 * K ),

где B - коэффициент увеличения затрат труда вследствие

недостаточного описания задачи, уточнений и

некоторой не доработки, B=1,2...5;

K - коэффициент квалификации разработчика, для

работающих до 2 лет К=0.8;

В связи с тем, что при изучении описания данной задаче потребовалось много уточнений и доработок в описании коэффициент B, принимаем равным 4

Таким образом, получим

t и = 585 * 4/(75 * 0.8) = 39 (чел-час).

Затраты труда на отладку программы на ЭВМ при комплексной отладке задачи:

t от = 1.5 * t A от ,

где t A от - затраты труда на отладку программы на ЭВМ при автономной отладке одной задачи;

t A от = Q /(40...50 * K ) = 585/(45*0.8) = 16.3 (чел-час).

Отсюда t от = 1.5*16.3 = 24.5 (чел-час).

Расчёт затрат труда на подготовку документации:

Затраты труда на подготовку документации по задаче определяются:

t д = t др + t до ,

где t др - затраты труда на подготовку материалов в рукописи;

t до - затраты на редактирование, печать и оформление документации;

t др = Q /(150...160 * K ) = 585/(150*0.8) = 4,9 (чел-час);

t до = 0.75 * t др = 0.75*4,9 = 3.68 (чел-час);

Отсюда: t д = 3.68 + 4,9 = 8.58 (чел-час).

Итак, общую трудоёмкость программного продукта можем рассчитать:

t = 39+8,58+24,5=72,08 (чел-час).

4.3.Расчёт средней зарплаты программиста

Средняя зарплата программиста в современных рыночных условиях может варьироваться в широком диапазоне. Для расчёта возьмём среднюю часовую оплату труда, которая составляет

Т час = 110тг/час, что составляет 17600 тг/мес при 8-ми часовом рабочем дне и 5-ти дневной рабочей неделе. Эта цифра близка к реальной заработной плате программиста на предприятии, где проводилась работа.

Затраты на оплату труда программиста состоят из зарплаты программиста и отчислений на социальные нужды. Отсюда затраты на оплату труда программиста составляют:

З зп спп = 72,08*110*1,26=9990,29тг.

Затраты на оплату машинного времени при отладке программы определяются путём умножения фактического времени отладки программы на цену машино-часа арендного времени:

З мв спп = С час * t эвм ,

где С час - цена машино-часа арендного времени, тг/час;

t эвм - фактическое время отладки программы на ЭВМ;

Фактическое время отладки вычислим по формуле:

t эвм = t до + t от;

Цену машино-часа найдём по формуле:

С час = З эвм /Т эвм,

где З эвм - полные затраты на эксплуатацию ЭВМ в течение года;

Т эвм - действительный годовой фонд времени ЭВМ, час/год;

Общее количество дней в году - 365.

Число праздничных и выходных дней - 119.

Время простоя в профилактических работах определяется как еженедельная профилактика по 4 часа.

Итого годовой фонд рабочего времени ПЭВМ составляет:

Т эвм = 8*(365-119) - 52*4 = 1760 часа.

4.4 Расчёт полных затрат на эксплуатацию ЭВМ

Полные затраты на эксплуатацию ЭВМ можно определить по формуле

З эвм = (З ам + З эл + З вм + З тр + З пр),

где З ам - годовые издержки на амортизацию, тг/год;

З эл - годовые издержки на электроэнергию, потребляемую ЭВМ, тг/год;

З вм - годовые издержки на вспомогательные материалы, тг/год;

З тр - затраты на текущий ремонт компьютера, тг/год;

З пр - годовые издержки на прочие и накладные расходы, тг/год;

Сумма годовых амортизационных отчислений определяется по формуле:

З ам = С бал * Н ам,

где С бал - балансовая стоимость компьютера, тг/шт.;

Н ам - норма амортизации, %;

Балансовая стоимость ПЭВМ включает отпускную цену, расходы на транспортировку, монтаж оборудования и его наладку:

С бал = С рын + З уст;

где С рын - рыночная стоимость компьютера, тг/шт.,

З уст - затраты на доставку и установку компьютера, тг/шт.

Компьютер, на котором велась работа, был приобретен по цене С рын = 70000 тг/шт, затраты на установку и наладку составили примерно 10% от стоимости компьютера

З уст = 10% * С рын = 0.1 * 70000 =7000 тг/шт.

С бал = 70000+7000=77000 тг/шт.

Стоимость электроэнергии, потребляемой за год, определяется по формуле:

З эл = Р эл * Т эвм * С эл * А,

где Р эвм - суммарная мощность ЭВМ,

С эл - стоимость 1кВт*ч электроэнергии,

А - коэффициент интенсивного использования мощности машины.

Согласно техническому паспорту ЭВМ Р эвм = 0.22 кВт, стоимость 1кВт*ч электроэнергии для предприятий С эл = 5.5 тг., интенсивность использования машины А = 0.98.

Тогда расчётное значение затрат на электроэнергию:

Затраты на текущий и профилактический ремонт принимаются равными 5% от стоимости ЭВМ:

З тр = 0.05 * С бал = 0.05*77000 = 3850тг.

Затраты на материалы, необходимые для обеспечения нормальной работы ПЭВМ составляют около 1% от стоимости ЭВМ:

Прочие косвенные затраты, связанные с эксплуатацией ПЭВМ, состоят из амортизационных отчислений на здания, стоимости услуг сторонних организаций и составляют 5% от стоимости ЭВМ:

З пр = 0.05*77000 = 3850 тг.

Таким образом, З мв спп = 19250+2087+770+3850+3850=29807тг.

Издержки на заработную плату обслуживающего персонала складываются из основной заработной платы, дополнительной и отчислений на заработную плату:

З зп = З осн зп + З доп зп + З отч зп.

Сумма основной заработной платы определяется исходя из общей численности работающих в штате:

З осн зп = 12* å З i окл ,

где З i окл - тарифная ставка i-го работника в месяц, тенге.;

В штат обслуживающего персонала должны входить инженер-электронщик с месячным окладом 16000тг. и электрослесарь с окладом 14000тг.

Тогда, учитывая, что данный персонал обслуживает 10 машин, имеем издержки на основную заработную плату обслуживающего персонала составят: З осн зп = 12*(16000+ 14000)/10 = 36000тг.

Сумма дополнительной заработной платы составляет 60% от основной заработной платы: З доп зп = 0.6*36000 =21600тг.

Сумма отчислений на социальные нужды составляет 26 % от суммы дополнительной и основной заработных плат:

З отч зп = 0.26*(36000+21600) = 14976тг

Тогда годовые издержки на заработную плату обслуживающего персонала составят: З зп = 36000+ 21600 +14976=72576тг.

Полные затраты на эксплуатацию ЭВМ в течении года составят:

З эвм = 72576+19250+2087+770+3850+3850= 102383тг.

Тогда цена машино-часа арендуемого времени составит

С час = 102383/ 1760 = 58,17тг

А затраты на оплату машинного времени составят:

З мв спп = 58,17* 28,18 = 1639,23 тг.

Общие расходы это расходы на освещение, отопление, коммунальные услуги и т.п. Они принимаются равными одной трети основой зарплате разработчика программы, т.е. 1885,8 тг.

Тогда затраты на создание программного продукта составят:

З спп = З зп спп + З мв спп + З общ

З спп =9990,29+1639,23+1885,8=13515,32 тг.

· Расчеты затрат до внедрения программы.

Данная методика расчета экономической эффективности была применена на примере разработки, внедрения и эксплуатации информационной системы и осуществлялась группой лиц в количестве 1 человека помощника, но этот человек работает на 1,5 ставки.

Затраты на решение задачи без использования программы рассчитываются по формуле:

Здвс. = ЗП эпом,

где ЗП эпом – зарплата за пол месяца помощника;

Заработная плата помощника учитывая расчет вручную, определяется по формуле:

ЗП= Q * N +От,

где Q – оклад данного сотрудника;

N – количество сотрудников;

От – отчисления на социальные нужды (26%).

Заработная плата помощника – 24000 тг.

Месячная заработная плата работника на 1,5 ставки будет определяется:

З двс = 12000+12000*0,26+6000+6000*0,26=22680тг.

Затраты на разработку и внедрение информационной системы составят: Зспп=13515,32 тг.

Суммарные затраты после внедрения программного комплекса определяются: З пвс. = Зспп +ЗП оп,

ЗП оп – заработная плата оператора за пол месяца, который будет обслуживать данную программу.

Заработная плата оператора (0,5 ставки помощника) составит – 6000 тг.

З пвс. = 13515,32+6000=19515,32 тг.

· Расчет экономии затрат

Экономия затрат от внедрения программного комплекса определяется:

Э = З двс - Зпвс,

где Здвс – затраты до внедрения системы;

З пвс - затраты после внедрения системы.

Э = 22680-19515,32=3164,68 тг.

Срок окупаемости программного комплекса:

Т ок = С/Э,

где С – затраты на разработку и внедрение системы;

Э- экономия затрат от внедрения.

Т ок = 19515,32/3164,68=6,2 месяцев

Показатели экономической эффективности дипломной работы “АРМ Менеджера” приводят к одному и тому же выводу об внедрение информационной системы, которой позволит получить экономический эффект.

Результатом внедрения программы привело к снижению расходов, к сокращению штатных единиц и экономии времени для возможности решения описанных выше задач. Срок окупаемости для внедрения информационной системы составил всего 6,2 месяца.

Также можно отметить, что автоматизация рабочих мест в коммерческих структурах приобретает в последнее время все большие масштабы. В настоящее время работа компаний зависит не только от умелого руководства, хороших кадров и достаточного количества финансовых средств, а также и от уровня компьютеризации и автоматизации деятельности фирмы. Применение автоматизированных систем управления хозяйственной деятельностью компании оказывает существенную помощь при принятии правильных и своевременных решений.

5. ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Охрана труда (ОТ) - система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических, лечебно профилактических мероприятий, обеспечивающих безопасность, здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Задача ОТ - свести к минимуму вероятность поражения или заболевания работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда. Реальные производственные условия характеризуются опасными и вредными факторами. Опасные производственные факторы - факторы, воздействие которых на работающего в определенных условиях приводят к травме или другим профессиональным заболеваниям. Вредным производственным фактором называется такой, воздействие которого на работающего в определенных условиях приводит к заболеванию или снижению работоспособности. Опасные - движущиеся детали механизмов, раскаленные тела. Вредные - воздух, примеси в нем, теплота, недостаточное освещение, шум, вибрация, ионизирующее лазерное и электромагнитное излучения.

Законодательные и нормативные акты ОТ.

В законодательстве об ОТ отражены следующие правила и нормы: правила организации ОТ на предприятиях; правила по ТБ и производственной санитарии; правила, обеспечивающие индивидуальную защиту работающих от профессиональных заболеваний; правила и нормы специальной охраны труда женщин, молодежи и лиц с пониженной трудоспособностью; правовые нормы, в которых предусматривается ответственность за нарушение законодательства об ОТ.

Система управления ОТ промышленного предприятия.

Действующее трудовое законодательство устанавливает, что ответственность за организацию труда на предприятии несут директор и главный инженер. По подразделениям такая ответственность возлагается на руководителей цехов, участков, служб. Непосредственное руководство ОТ осуществляет главный инженер.

В целях ОТ КЗОТ возлагает на администрацию предприятия следующие функции:

Проведение инструктора по ТБ, производственной санитарии и пожарной безопасности;

Организация работы по профессиональному отбору служащих;

Осуществление контроля за соблюдением работниками предприятия всех требований и инструкций по ОТ.

Существует несколько видов инструктажа: вводный, первичный на рабочем месте, вторичный, внеплановый, текущий. Вводный инструктаж обязаны пройти все вновь поступающие на предприятие, а также командированные лица. Проводит инструктаж главный инженер.

Первичный на рабочем месте проводиться со всеми, поступившими на работу. Вторичный - не реже, чем через шесть месяцев. Его цель - восстановление в памяти рабочего правил по ТБ, а также разбора конкретных нарушений.

Внеплановый проводят при изменении технологического процесса, правил по ОТ или при внедрении новой техники.

Текущий инструктаж проводится с работниками предприятия, перед работой которых оформляется допуск в наряд.

Важное значение для безопасности труда имеет профессиональный отбор, цель которого выявление лиц, непригодным по своим физическим данным к участию в производственном процессе. Кроме того, важное значение имеет соблюдение инструкций по ОТ, которые разрабатываются и утверждаются администрацией предприятия совместно с профсоюзом. Особую роль в организации работы по предупреждению несчастных случаев играет служба ОТ.

В условиях современного производства отдельные мероприятия по улучшению условий труда оказываются недостаточными, поэтому они осуществляются комплексно, образуя систему управления безопасности труда (СУБТ) - совокупность объекта управления и управляющей части, связанных каналами передачи информации. Объектом управления служит безопасность труда на рабочем месте и характеризуется воздействием людей с предметами и орудиями труда.

Состояние объектов управления определяется входными параметрами - факторами, воздействующими на безопасность трудовой деятельности (X 1 ,...,X n). К ним можно отнести безопасность конструкций, безопасность технологических процессов, гигиенические параметры производственной среды и социально-психологические факторы. Так как реальные производственные условия не являются абсолютно безопасными, то выходной характеристикой системы служит некоторый уровень безопасности (Y=f(X 1 ,...,X n)). Выходы объектов управления связаны через систему сбора и обработки информации со входами управляющей части. Информация о выявленных в процессе контроля отклонениях от нормальной безопасности труда, потенциально опасных факторах, поступает в управляющий орган для анализа и принятия решений, направленных на регулирование управляющих параметров входов объекта управления. Таким образом СУБТ действуют по принципу обратной связи и при этом осуществляется замкнутое автономное управление. СУБТ - элемент системы управления более высокого порядка (министерство народного хозяйства). Поэтому на входе управляющей системы поступает внешняя информация: законодательная, директивная, нормативная.

Влияние на человека микроклимата в производственных условиях.

Одним из необходимых условий здорового и высокопроизводительного труда является обеспечение чистоты воздуха и нормальных метеорологических условий в рабочей зоне помещения, т.е. в пространстве до 2 метров над уровнем пола. Благоприятный состав воздуха: N 2 - 78%, О 2 - 20,9%, Ar+Ne - 0.9%, CO 2 - 0.03%, прочие газы - 0,01%. Такой состав воздуха бывает редко, так как за счет технологических процессов в воздухе появляются вредные вещества: пары жидких растворителей (бензин, ртуть), газы появляющиеся в процессе литья, сварки и термообработки металла. Пыль образуется в результате дробления, разлома, транспортировки, упаковки, расфасовки. Дым образуется в результате сгорания топлива в печах, туман - при использовании смазочно-охлаждающих жидкостей. Вредные вещества проникают в организм в основном через дыхательные пути и относятся к опасным и вредным производственным факторам. По характеру воздействия вредные вещества подразделяются на:

Общетоксические. Вызывают отравление всего организма СО, цианистые соединения, Pb, Hg).

Раздражающие. Вызывают раздражение дыхательного тракта и слизистой оболочки (хлор, аммиак, ацетон).

Вещества действующие как аллергены (растворители и лаки на основе нитросоединений).

Мутагенные. Приводят к изменению наследственности (Pb, Mn, радиоактивные вещества).

Ряд вредных веществ оказывают на организм человека фиброгенное воздействие, вызывая раздражение слизистой оболочки не попадая в кровь (пыль: металлов, пластмассовая, древесная, наждачная, стеклянная). Эта пыль образуется при металлообработке, литье и штамповке. Наибольшую опасность представляет мелко-дисперсионная пыль. В отличии от крупно-дисперсионной, она находится во взвешенном состоянии и легко проникает в легкие. В сварочной пыли находится 90% частиц размером < 5мкм, что делает ее особо вредной для организма человека, так как в ее составе находится марганец и хром. В результате воздействия вредных веществ на человека могут возникнуть профессиональные заболевания, наиболее тяжелым из которых является силикоз, который появляется в результате вдыхания двуокиси кремния (SiO 2) в литейных цехах.

Нормирование микроклимата.

Метеорологические условия (или микроклимат) на производстве определяются следующими параметрами: температура воздуха, относительная влажность, скорость движения воздуха, давление. Однако на здоровье человека значительное влияние оказывают перепады давления. Необходимость учета основных параметров микроклимата может быть объяснено на основе рассмотрения теплового баланса между организмом человека и окружающей средой. Величина тепловыделения Q организмом человека зависит от степени нагрузки в определенных условиях и может колебаться от 80 Дж/с (состояние покоя) до 500 Дж/с (тяжелая работа). Для протекания нормальных физиологических процессов в организме человека необходимо, чтобы выделяемая организмом теплота отводилась в окружающую среду. Отдача теплоты организмом в окружающую среду происходит в результате теплопроводности человека через одежду (Q Т), конвекции тела (Q К), излучение на окружающие поверхности (Q П), испарения влаги с поверхности (Q исп), часть теплоты расходуется на нагрев выдыхаемого воздуха. Из этого следует: Q=Q Т +Q П +Q К +Q исп +Q В..

Нормальное тепловое самочувствие обеспечивается при соблюдении теплового баланса, в результате чего температура человека остается постоянной и равной 36° С. Эта способность человека поддерживать тела постоянной при изменении параметров окружающей среды называют терморегуляцией. При высокой температуре воздуха в помещении кровеносные сосуды расширяются, в результате чего происходит повышенный приток крови к поверхности тела и теплоотдача в окружающую среду возрастает. Однако при t=35° С окружающей среды отдача теплоты конвекцией и излучением прекращается. При понижении t окружающей среды кровеносные сосуды сужаются и приток крови к поверхности тела замедляется, и теплоотдача уменьшается. Влажность воздуха оказывает влияние на терморегуляцию организма: высокая влажность (более чем 85%) затрудняет терморегуляцию вследствие снижения испарения пота, а слишком низкая (менее 20%) - вызывает пересыхание слизистой оболочки дыхательных путей. Оптимальная величина влажности 40-60%. Движение воздуха оказывает большое влияние на самочувствие человека. В жарком помещении оно способствует увеличению теплоотдачи организма человека и улучшает состояние при низкой температуре. В зимнее время года скорость движения воздуха не должна превышать 0,2-0,5 м/с, а летом - 0,2-1 м/с. Скорость движения воздуха может оказывать неблагоприятное воздействие на распространение вредных веществ. Требуемый состав воздуха может быть обеспечен за счет выполнения следующих мероприятий:

1) механизация и автоматизация производственных процессов, включая дистанционное управление. Эти мероприятия защищают от вредных веществ, теплового излучения. Повышают производительность труда;

2) применение технологических процессов и оборудования, исключающих образование вредных веществ. Большое значение имеет герметизация оборудования, в котором находятся вредные вещества;

3) защита от источников тепловых излучений;

4) устройства вентиляции и отопления;

5) применение индивидуальных средств защиты.

Обеспечение пожаробезопасности и взрывобезопасности.

Общие сведения процессов горения пожаров и взрывов.

Горение - химическая реакция окисления, сопровождающаяся процессами выделения тепла и света. Для возникновения горения необходимо наличие горючего вещества, окислителя (О 2, Cr, F, Br, I) и источника загорания. В зависимости от свойств горючей смеси горение может быть гомогенным (все вещества имеют одинаковое агрегатное состояние) и гетерогенным В зависимости от скорости распространения пламени горение может быть дефлакрационным (порядка нескольких м/с), взрывным (»10 м/с), детонационным (»1000 м/с). Пожарам свойственно дефлакрационное горение. Денатационное горение - при котором импульс воспламенения передается от слоя к слою не за счет теплопроводности, а вследствие импульса давления. Давление в денатационной волне значительно больше давления при взрыв, что приводит к сильным разрушениям.

Процесс возникновения горения подразделяется на несколько видов: вспышка, возгорание, воспламенение, самовозгорание и взрыв.

Вспышка - быстрое горение горючей смеси не сопровождающаяся образованием сжатых газов при внесении в нее источника зажигания. При этом для продолжения горения оказывается недостаточным то количество тепла, которое образуется при кратковременном процессе вспышки.

Возгорание - явление возникновения горения под действием источника зажигания.

Воспламенение - возгорание, сопровождающееся появлением пламени. При этом вся оставшаяся часть горючего вещества остается холодной.

Самовозгорание - явление резкого увеличения скорости тепловых реакций в веществе, приводящее к возникновению горения в отсутствии источника возгорания. При этом окисление происходит вследствие соединения о2 воздуха и нагретого вещества за счет тепла химической реакции окисления. Самовозгорание - самопроизвольное появление пламени. Взрыв - горение вещества, сопровождающееся выделением большого количества энергии.

Причины пожаров на предприятии. Предприятия радиоэлектронной и машиностроительной промышленности отличаются повышенной пожароопасностью, т.к. их характеризуют сложность производственных процессов, значительное количество легко воспламеняемых и горючих веществ. Главная причина пожаров на предприятии - нарушение ТП. Основы защиты от пожаров определены ГОСТом "Пожарная безопасность" и "Взрывобезопасность". Этими стандартами допускается такая частота возникновения пожаров и взрывов, что вероятность их возникновения <10 -6 . Мероприятия по пожарной профилактике подразделяются на организационные, технические и эксплуатационные. Организационные мероприятия предусматривают правильную эксплуатацию машин, правильное содержание зданий и противопожарный инструктаж рабочих и служащих. К техническим мероприятиям относятся соблюдение противопожарных норм, правил при проектировании зданий, при устройстве электропроводки, отопления, вентиляции и освещения. Мероприятия режимного характера - запрещение курения в неустановленных местах, производство сварных и огнеопасных работ в пожароопасных помещениях. Эксплуатационные мероприятия - профилактические осмотры, ремонт и испытания технологического оборудования.

Противопожарные меры проектирования предприятий.

Здание считается правильно спроектированным, если наряду с решением функциональных, санитарных и технических требований обеспечиваются условия пожаробезопасности. В соответствии с ГОСТом все строительные материалы по возгораемости делят на три группы:

Несгораемые, под действием огня и высоких температур не возгораются и не обугливаются (металлы и материалы минерального происхождения);

Трудносгораемые, способны возгораться и гореть под воздействием постороннего источника возгорания (конструкции из древесины, покрытые огнезащитным слоем);

Сгораемые, способны самостоятельно гореть после удаления источника возгорания.

При пожаре конструкции могут нагреваться до высоких температур, прогорать, получать сквозные трещины, что может привести к пожарам в смежных помещениях.

Способность конструкции сопротивляться воздействию пожара в течении некоторого времени при сохранении эксплутационных свойств называют огнестойкостью. Огнестойкость конструкции характеризуется пределом огнестойкости, представляющим собой время в часах от начала испытания конструкции до появления в ней трещин, отверстий сквозь которые проникают продукты горения. В зависимости от величины предела огнестойкости здания подразделяют на 5 степеней. Повысить огнестойкость здания можно облицовкой и отштукатуриванием металлических частей конструкции. При облицовке стальной колонны гипсовыми плитами толщиной 6-7 см предел огнестойкости повышается с 0,3 до 3 часов. Одним из эффективных средств защиты древесины является пропитка ее антипиринами. Зонирование территории заключается в группировке в отдельный комплекс объектов, родственных по функциональному назначению и пожарной опасности. При этом помещения с повышенной пожароопасностью должны быть расположены с подветренной стороны. Т.к. котельные и литейные цеха являются причинами возникновения пожара, то их располагают с подветренной стороны по отношению к открытым складам с легковоспламеняемыми веществами. Для предупреждения распространения пожара с одного здания на другое между ними устраивают противопожарные разрывы. Количество передаваемого тепла от горящего объекта к соседнему зданию зависит от свойств горючих материалов, температуры пламя, величины излучающей поверхности, наличием противопожарных преград, взаимного расположения зданий и метеорологических условий. При определении расположения пожарного разрыва учитывают степень огнестойкости здания. Для предотвращения распространения огня используют противопожарные преграды. К ним относят: стены, перегородки, двери, ворота, люки, перекрытия. Противопожарные стены должны быть выполнены из несгораемых материалов с пределом огнестойкости не менее часов. А окна и двери с пределом огнестойкости - не менее 1 часа. Перекрытия не должны иметь проемов и отверстий, через которые могут проникать продукты горения.

Огнетушащие вещества и аппараты пожаротушения. В практике тушения пожаров наибольшее распространение получили следующие принципы прекращения горения:

1) изоляция очага горения путем разбавления негорючими газами до концентрации, при которой горение затухает;

2) охлаждение очага горения;

3) интенсивное торможение скорости химической реакции в пламени;

4) механический срыв пламени в результате воздействия на него сильной струи газа или воды;

5) создание условий огнепреграждения, при которых пламя не распространяется через узкие каналы.

Аппараты для тушения пожаров. Для тушения пожаров применяют огнетушители, переносные установки. К ручным огнетушителям относятся пенные, углекислотные, углекислотно-бромэтиловые и порошковые.

Пенные огнетушители используются для тушения пожара и обладают следующими достоинствами: простотой, легкостью, быстротой приведения огнетушителя в действие и выбрасыванием жидкости в виде струи. Заряд пенного огнетушителя состоит из двух частей: кислотной и щелочной. На предприятиях используются пенные огнетушители ОХП10. Продолжительность действия - 65 секунд, дальность - 8 метров, масса - 15 кг. Огнетушитель приводится в действие поворотом рукоятки вверх до отказа. При этом открывается пробка колбы, затем огнетушитель поворачивается головкой вниз, в результате чего кислота выливается в баллон и происходит химическая реакция. Образующийся при этом СО 2 вызывает вспенивание жидкости, создает в баллоне давление 1000 кПа и выбрасывает жидкость в виде струи пены из баллона.

Пожарная сигнализация. Возможность быстрой ликвидации пожара зависит от своевременного оповещения о пожаре. Распространенным средством оповещения является телефонная связь. Также быстрым и надежным видом пожарной связи является электрическая система, которая состоит из 4 частей: прибора-извещателя (датчиков), которые устанавливаются на объекте и приводятся в действие автоматически; приемной станции, принимающей сигналы от получателя; системы проводов, соединяющей датчики с приемной станцией; аккумуляторных батарей. Электрическая пожарная сигнализация в зависимости от схемы соединения с приемной станцией бывает лучевая и кольцевая. При лучевой схеме от датчика до приемной станции делается отдельная проводка, называемая лучом. Луч состоит из двух самостоятельных проводов: прямого и обратного. При кольцевой схеме все извещатели установлены последовательно на один общий провод, оба конца которого выведены на приемный аппарат.

Автоматические пожарные извещатели в зависимости от воздействующего фактора бывают дымовыми, тепловыми и световыми. Дымовой фактор реагирует на появление дыма. Тепловой на повышение температуры воздуха в помещении. Световой - на излучение открытого пламени. Тепловые автоматические извещатели по типу применяемого чувствительного элемента делятся на биметаллические, термопарные и полупроводниковые.

Эксплуатация любого вида оборудования связана потенциально с наличием тех или иных опасных или вредных производственных факторов.

Основные направления создания безопасных и безвредных условий труда.

Цели механизации : создание безопасных и безвредных условий труда при выполнении определенной операции.

Исключение человека из сферы труда обеспечивается при использовании РТК, создание которых требует высоко научно-технического потенциала на этапе как проектирования, так и на этапе изгот-я и обслуживания, отсюда значительные капитальные затраты.

ГОСТ 12.2... ССБТ

Требования направлены на обеспечение безопасности, надежности, удобства в эксплуатации.

Безопасность машин опред. отсутствием возможности изменения переметров технологич. процесса или конструктивных параметров машин, что позволяет исключить возм-ть возникновения опасн. факторов.

Надежность определяется вероятностью нарушения нормальной работы, что приводит к возникновению опасных факторов и чрезвычайных (аврийных) ситуаций. На этапе проектирования, надежность определяется правильным выбором конструктивных параметров, а также устройств автоматического управления и регулирования.

Удобства эксплуатации определяются психо-физиологическим состоянием обслуж. персонала.

На этапе проектирования удобства в эксплуатации определяются правильным выбором дизайна машин и правильно-спроектированным РМ пользователя.

ГОСТ 12.2.032-78 ССБТ. Рабочее место при выполнении работ сидя. Общие эргономические требования.

ГОСТ 12.2.033-78 ССБТ. Рабочее место при выполнении работ стоя. Общие эргономические требования.

Опасные зоны оборудования и средства защиты от них

Опасная зона оборудования - производство, в котором потенциально возможно действие на работающего опасных и вредных факторов и как следствие - действие вредных факторов, приводящих к заболеванию.

Опасность локализована вокруг перемещающихся частей оборудования или вблизи действия источников различных видов излучения.

Размеры опасных зон могут быть постоянные, когда стабильны расстояния между рабочими органами машины и переменно.

Ср-ва защиты от воздействия опасных зон оборудования подразделяется на: коллективные и индивидуальные.

1. Коллективные

1.1 Оградительные

1.1.1 стационарные (несъемные);

1.1.2 подвижные (съемные);

1.1.3 переносные (временные)

2. Оградительные средства предназначены для исключения возможности попадания работника в опасную зону: зону ведущих частей, зону тепловых излучений, зону лазерного излучения и т.д.

3. Предохранительные

3.1 наличие слабого звена (плавкая вставка в предохранитель);

3.2 с автоматическим восстановлением кинематической цепи

4 Блокировочные

4.1 механические;

4.2 электрические;

4.3 фото-электрические;

4.4 радиационные;

4.5 гидравлические;

4.6 пневматические;

4.7 пневматические

5 Сигнализирующие

5.1 по назначению (оперативные, предупредительные, опознавательные средства);

5.2 по способу передачи информации

5.2.1 световая;

5.2.2 звуковая;

5.2.3 комбинированная

6 Сигнализирующие ср-ва предназначены для предупреждения и подачи сигнала в случае попадания работающего в опасную зону оборуд-я.

7 Средства защиты дистанционного управления

7.1 визуальная;

7.2 дистанционная

8. Предназначены для удаления раб. места персонала, работающего с органами, обеспечивающими наблюдение за процессами или осуществление управления за пределами опасной зоны. Средства специальной защиты, которые обеспечивают защиту систем вентиляции, отопления, освещения в опасных зонах оборудования.

Бытовые (хоз. нужды);

Поверхностные (осадки).

Нормирование содержания вредных веществ в сточных водах

1. санитарно-токсикологический;

2. общий санитарный;

3. органолептический.

1. токсикологический;

2. рыбохозяйственный.

1. чрезвычайно опасные;

2. особо опасные;

3. умеренно опасные;

4. малоопасные.

Нормативный документ

Защита литосферы

Твердые отходы

1.Металлы: черные; цветные; драгоценные; редкие

2.Неметаллы: шлаг; бумага; резина; древесина; пластмассы; керамика; шлам; стекло; ткань

Жидкие отходы

1Осадки сточных вод;

2Отработанные смазочно-охладительные жидкости;

3Химические осадки;

Отрицательное воздействие на природу

1.1засорение территории (изменение физико-химического состава почв, образование химических и биологичеких очагов опасности в связи с тем, что не все отходы захораниваются в надлежащем месте, особенно радиактивные отходы);

2Косвенное

2.1разрушение зеленого покрова, разрушение ландшафта;

2.2невосполнимые дополнительные разработки полезных ископаемых, которые идут на нужды обществу.

Защита гидросферы

Каждая промышленная структура имеет систему водоснабжения и водоотведения. Предпочтение отдается системе оборотного водоснабжения (т.е. часть воды используется в технических операциях, очищается и поступает вновь, а часть сбрасывается.

Система водоотведения предусматривает систему канализации, которая включает устройства в том числе и очистные. На территории предприятия различают 3 вида сточных вод:

Производственные (техн. процессы);

Бытовые (хоз. нужды);

Поверхностные (осадки).

Для водоемов питьевого и культурного назначения существует 3 ЛПВ:

4. санитарно-токсикологический;

5. общий санитарный;

6. органолептический.

Для водоемов рыбохозяйственного назначения 2 ЛПВ:

3. токсикологический;

4. рыбохозяйственный.

Основным эл-ом водно-санитарного законодательства является ПДК в воде. Все в-ва по ПДК подразделяются:

5. чрезвычайно опасные;

6. особо опасные;

7. умеренно опасные;

8. малоопасные.

Органолептические свойства - характеризуются наличием запаха, привкуса, цветности, мутности.

Нормативный документ

СН 46.30-88. Санитарные нормы и правила охраны поверхностных вод от загрязнений.

Отходы образуются как при выполн. технологического процесса, так и после окончания срока эксплуатации техники, приборов, ВТ, оборудования и т.д.

Все виды отходов, которые образуются в этом случае, подразделяются на группы: твердые, жидкие.

Твердые отходы

3.Металлы: черные; цветные; драгоценные; редкие

4.Неметаллы: шлаг; бумага; резина; древесина; пластмассы; керамика; шлам; стекло; ткань

Жидкие отходы

4Осадки сточных вод;

5Отработанные смазочно-охладительные жидкости;

3.1засорение территории (изменение физико-химического состава почв, образование химических и биологичеких очагов опасности в связи с тем, что не все отходы захораниваются в надлежащем месте, особенно радиактивные отходы);

4Косвенное

4.1разрушение зеленого покрова, разрушение ландшафта;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Воздействие, приложенное к системе автоматического регулирования, вызывает изменение регулируемой величины. Изменение регулируемой величины во времени определяет переходный процесс, характер которого зависит от воздействия и от свойств системы.

Является ли система следящей системой, на выходе которой нужно воспроизвести как можно более точно закон изменения управляющего сигнала, или системой автоматической стабилизации, где независимо от возмущения регулируемая величина должна поддерживаться на заданном уровне, переходный процесс представляется динамической характеристикой, по которой можно судить о качестве работы системы.

Любое воздействие, приложенное к системе, вызывает переходный процесс. Однако в рассмотрение обычно входят те переходные процессы, которые вызваны типовыми воздействиями, создающими условия более полного выявления динамических свойств системы. К числу типовых воздействий относятся сигналы скачкообразного и ступенчатого вида, возникающие, например, при включении системы или при скачкообразном изменении нагрузки; сигналы ударного действия, представляющие собой импульсы малой длительности по сравнению с временем переходного процесса.

Чтобы качественно выполнить задачу регулирования в различных изменяющихся условиях работы система должна обладать определённым (заданным) запасом устойчивости.

В устойчивых системах автоматического регулирования переходный процесс с течением времени затухает и наступает установившееся состояние. Как в переходном режиме, так и в установившемся состоянии выходная регулируемая величина отличается от желаемого закона изменения на некоторую величину, которая является ошибкой и характеризует точность выполнения поставленных задач. Ошибки в установившемся состоянии определяют статическую точность системы и имеют большое практическое значение. Поэтому при составлении технического задания на проектирование системы автоматического регулирования отдельно выделяются требования, предъявляемые к статической точности.

Большой практический интерес представляет поведение системы в переходном процессе. Показателями переходного процесса являются время переходного процесса, перерегулирование и число колебаний регулируемой величины около линии установившегося значения за время переходного процесса.

Показатели переходного процесса характеризуют качество системы автоматического регулирования и являются одним из важнейших требований, предъявляемых к динамическим свойствам системы.

Таким образом, для обеспечения необходимых динамических свойств к системам автоматического регулирования должны быть предъявлены требования по запасу устойчивости, статической точности и качеству переходного процесса.

В тех случаях когда воздействие (управляющее или возмущающее) не является типовым сигналом и не может быть сведено к типовому, то есть когда оно не может рассматриваться как сигнал с заданной функцией времени и является случайным процессом, в рассмотрение вводят вероятностные характеристики. Обычно при этом оценивается динамическая прочность системы с помощью понятия среднеквадратичной ошибки. Следовательно, в случае систем автоматического регулирования, находящихся под воздействием случайных стационарных процессов, для получения желаемых динамических свойств системы нужно предъявить определённые требования к величине среднеквадратичной ошибки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Послание Президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. народу Казахстана «Новое десятилетие - новый экономический подъем - новые возможности Казахстана», Астана: ЮРИСТ.2010 г.;

2. Клюев А.С., Глазов Б.В., Дубровский А.Х. Проектирование систем автоматизации технологических процессов. М.: Энергия, 1980.-512 с.

3. РМ4-2-78. Системы автоматизации технологических процессов. Схемы функциональные. Методика выполнения. М.: Проектмонтаж автоматика, 1978. - 39 с.

4. Голубятников В.А., Шувалов В.В. Автоматизация производственных процессов в химической промышленности. М.: Химия, 1985.

5. Плоцкий Л.М., Лапшенков Г.И. Автоматизация химических производств. М.: Химия, 1982.- 250 с.

6. Кузьминов Г.П. Основы автоматики и автоматизации производственных процессов. ЛТА им. С.М.Кирова.- Л., 1974.- 89 с.

7. Буйлов Г.П. Методические указания для выполнения курсовой работы по курсу "Основы автоматики и автоматизации производственных процессов" ЛТИ ЦБП.- Л., 1974.- 64 с.

8. Камразе А.И., Фитерман М.Я. Контрольно-измерительные приборы и автоматика. М.: Высшая школа, 1980.- 208 с.

9. Смирнов А.А. Основы автоматизации целлюлозно-бумажного и лесохимического производств. М.: Лесная промышленность, 1974.- 366 с.

10. Автоматические приборы, регуляторы и вычислительные системы. Под ред. Б.Д.Кошарского. Л.: Машиностроение, 1976.- 488 с.

11. Балмасов Е.Я. Автоматика и автоматизация процессов производства древесных пластиков и плит. М.: Лесная промышленность, 1977.- 216 с.

12. Казаков А.В., Кулаков М.В., Мелюшев Ю.К. Основы автоматики и автоматизации производственных процессов. М.: Машиностроение, 1970.- 374 с.

13. Справочник по автоматизации целлюлозно-бумажных предприятий. Под ред. Цешковский Э.В. и др. М.: Лесная промышленность, 1979.-296с.

14. Справочник по автоматизации в гидролизной, сульфитоспиртовой и лесохимической промышленности Под. ред. Финкель А.И. и др. М.: Лесная промышленность, 1976.- 184 с.

15. Фиркович В.С. Автоматизации технологических процессов гидролизных производств. М.: Лесная промышленность, 1980.- 224с.

16. Дианов В.Г. Технологические измерения и контрольно-измерительные приборы химических производств. М.: Химия, 1973.- 328 с.

17. Преображенский Л.Н., Александр В.А., Лихтер Д.А. Специальные приборы и регуляторы целлюлозно-бумажного производства. М.: Лесная промышленность, 1972.- 264 с.

18. Белоусов А.П., Дащенко А.И. Основы автоматизации.

19. Нудлер Г.И., Тульчик И.К, «Основы автоматизации производства». – М «Высшая школа» 1976г.

20. Исаакович Р.Я. «Технологические измерения и приборы». – М: «Недра» 1979г.

21. Исаакович Р.Я. «Технологические измерения и приборы». – М: «Недра» 1979г.

22. «Автоматизация технологически процессов». Под редакцией профессора Е.Б. Карнина. – М. 1997г

23. Голубятников В.А., Шувалов В.В. Автоматизация производственных процессов

24. Клюев А.С. Проектирование систем автоматизации. М., Энергия, 1980, с.512.

25. Гуляев В.Г. Новые информационные технологии М.: «Издательство ПРИОР», 1999

26. В.И.Водопьянов. Организация, планирование и управление предприятием: Мет. пособие.: ДВГТУ, 1992. – 40 с.

27. Справочник по проектированию автоматизированных систем управления под редакцией В.И.Круповича, Ю.Г.Барыбина, М.Л.Самовера.

Общие понятия

1.2.1. Принцип разомкнутого управления. Рассмотрим САУ хлебопекарной печи (рис.1). Ее принципиальная схема показывает принцип действия данной конкретной САУ, состоящей из конкретных технических устройств. Принципиальные схемы могут быть электрическими, гидравлическими, кинематическими и т.п.

Технология выпечки требует изменения температуры в печи по заданной программе, в частном случае требуется поддержание постоянной температуры. Для этого надо реостатом регулировать напряжение на нагревательном элементе НЭ. Подобная часть ОУ, с помощью которой можно изменять параметры управляемого процесса называется управляющим органом объекта (УО). Это может быть реостат, вентиль, заслонка и т.п.

Часть ОУ, которая преобразует управляемую величину в пропорциональную ей величину, удобную для использования в САУ, называют чувствительным элементом (ЧЭ). Физическую величину на выходе ЧЭ называют выходной величиной ОУ. Как правило, это электрический сигнал (ток, напряжение) или механическое перемещение. В качестве ЧЭ могут использоваться термопары, тахометры, рычаги, электрические мосты, датчики давления, деформации, положения и т.п. В нашем случае это термопара, на выходе которой формируется напряжение, пропорциональное температуре в печи, подаваемое на измерительный прибор ИП для контроля. Физическую величину на входе управляющего органа ОУ называют входной величиной ОУ.

Управляющее воздействие u(t) - это воздействие, прикладываемое к УО объекта с целью поддержания требуемых значений управляемой величины. Оно формируется устройством управления (УУ). Ядром УУ является исполнительный элемент , в качестве которого может использоваться электрические или поршневые двигатели, мембраны, электромагниты и т.п.

Задающим устройством (ЗУ) называется устройство, задающее программу изменения управляющего воздействия, то есть формирующее задающий сигнал u о (t) . В простейшем случае u о (t)=const . ЗУ может быть выполнено в виде отдельного устройства, быть встроенным в УУ или же вообще отсутствовать. В качестве ЗУ может выступать кулачковый механизм, магнитофонная лента, маятник в часах, задающий профиль и т.п. Роль УУ и ЗУ может исполнять человек. Однако это уже не САУ. В нашем примере УУ является кулачковый механизм, перемещающий движок реостата согласно программе, которая задается профилем кулачка.

Рассмотренную САУ можно представить в виде функциональной схемы , элементы которой называются функциональными звеньями . Эти звенья изображаются прямоугольниками, в которых записывается функция преобразования входной величины в выходную (рис.2). Эти величины могут иметь одинаковую или различную природу, например, входное и выходное электрическое напряжение, или электрическое напряжение на входе и скорость механического перемещения на выходе и т.п.

Величина f(t) , подаваемая на второй вход звена, называется возмущением . Она отражает влияние на выходную величину y(t) изменений окружающей среды, нагрузки и т.п.

В общем случае функциональное звено может иметь несколько входов и выходов (рис.3). Здесь u 1 ,u 2 ,...,u n - входные (управляющие) воздействия;f 1 ,f 2 ,...,f m - возмущающие воздействия; y 1 ,y 2 ,...,y k - выходные величины.

Принцип работы функциональных звеньев может быть различным, поэтому функциональная схема не дает представление о принципе действия конкретной САУ, а показывает лишь пути прохождения и способы обработки и преобразования сигналов. Сигнал - это информационное понятие, соответствующее на принципиальной схеме физическим величинам. Пути его прохождения указываются направленными отрезками (рис.4). Точки разветвления сигнала называются узлами . Сигнал определяется лишь формой изменения физической величины, он не имеет ни массы, ни энергии, поэтому в узлах он не делится, и по всем путям от узла идут одинаковые сигналы, равные сигналу, входящему в узел. Суммирование сигналов осуществляется в сумматоре , вычитание - в сравнивающем устройстве .

Рассмотренную САУ хлебопекарной печи можно изобразить функциональной схемой (рис.5). В данной схеме заложен принцип разомкнутого управления , сущность которого состоит в том, что программа управления жестко задана ЗУ; управление не учитывает влияние возмущений на параметры процесса. Примерами систем, работающих по принципу разомкнутого управления, являются часы, магнитофон, компьютер и т.п.

Основные принципы менеджмента. Принцип системности и комплексности. Принципы управления на основе выделения различных школ. Централизованная и децентрализованная формы управления.

Принципы управления

Введение

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлению управления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, не зная ни о каких принципах, люди успешно вели свою хозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, упрощенными.

В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие предприятия и экономики в целом.

Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. На основании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов.

Общественно-производственные отношения определяют роль и место каждого работника в процессе производства, обмена, распределения и потребления. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат – итог деятельности огромного коллектива.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

1. Основные принципы менеджмента

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Классификация принципов управления

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип научности

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности - противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания - от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности - единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность - развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность - к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия - соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов - предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого и территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

2. Принципы управления на основе выделения различных школ

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:

1. Школа научного управления;

2. Административная школа;

3. Школа психологии и человеческих отношений.

Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамкам данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов.

2.1. Школа научного управления (1885-1920гг.)

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

«Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел её решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти».

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

2. Абсолютное следование разработанным стандартам;

3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

4. Оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);

5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Научное управление также тесно связано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. «Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения». Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

2.2. Административная школа в управлении (1920 – 1950гг.)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации.

«Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в большей степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии». Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организации. И целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Данная цель исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Определяя основные функции бизнеса, теоретики – «классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Такими функциями традиционно считались финансы, маркетинг и производство. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Анри Файоль (1841 – 1925гг.) почти всю свою сознательную жизнь проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В некотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:

Техническая деятельность (производство);

Коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

Деятельность безопасности (защита собственности людей);

Эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

Управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).

Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и так далее, Файоль подчеркивал, что в то же время они обязательно должна включать в себя все пять указанных функций (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:

1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном – результат возможностей руководства).

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю).

5. Единство направления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации).

Менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненным).

Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок (все должны знать своё место в организации).

11. Справедливость (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

Это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Союз – это сила. Она является результатом гармонии персонала.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

2.3. Школа психологии и человеческих отношений (1930 – 1950гг.)

«Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале 20 века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой».

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955гг.) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включая их в группы.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933гг.) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

«Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории «Y», разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников». Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

«Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности». Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

Разделение труда на базе функциональной специализации;

Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

Стратегия к пожизненному найму;

Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

3. Централизованная и децентрализованная формы управления

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

«Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое».

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом заграничной деятельности и её формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форма и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

Имеется значительное число функциональных служб (отделов);

Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности такого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».

В вышеизложенных принципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

Величина затрат; степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

Лучший контроль за деятельностью предприятия; возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

Рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Но, как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти.

Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

Сравнительно медленный процесс принятия решений; участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других; в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ; комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.

Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления.

4. Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса

Так как я работаю менеджером по персоналу в юридической фирме, то мне было интересно и познавательно рассмотреть данный вопрос моей работы более подробно, основываясь на вышеизложенных учениях и школах. Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

Подбор работы для человека. Сюда входят

во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего);

во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.);

в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

Напрактике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим исключением - «социальные животные». Мы рождаемся в социальной группе (семье) и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.

Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто

В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих отношений» в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.

Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, что работницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.

Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

Готорнский эксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.

Любая удачная схема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самым изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности должны оказать положительное воздействие на мораль и эффективность рабочей силы.

Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).

Действительное рабочее участие возможно только в том случае, если рабочие действительно вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечение возможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.

Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются и потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.

Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства.

Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

Разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи; иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня; неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной; правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге; экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации.

Эти характеристики создают элитарный подход к организации, в которой сила и власть концентрируются наверху и распределяются в соответствии с иерархией.

На практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами, как:

Централизация; размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна); контроль (исключительно строгий финансовый контроль); технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.

Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие как «шаг контроля» или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть.

Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.

Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и более рациональных организационных формах.

Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий.

Правила есть то, что большинство людей понимает как «бюрократические крючки». Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя. Преобладают формализм и ритуальность. Чем больше правил появляется для поддержания структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам».

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.

Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.

Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная или общественная, вырастает до крупных размеров, она становится более бюрократичной.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей в формальную структуру. Особенные способности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.

База власти включает: условия осуществления роли и полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,– ожидания, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

Собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема; власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами; принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

Некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям; подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации; люди принимают власть других только до какого-либо предела; власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены; власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

Власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов; экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

От менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дисциплинарной техники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей. Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя. Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия. Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам. Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности. Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения. Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном окружении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабочей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера знания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц.

Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определение и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая может привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.

Препятствия для интеграции сводятся к следующему:

Она требует образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности от обеих сторон; у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить; культурные предрассудки; многие менеджеры недостаточно обучены искусству совместного размышления.

Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служить прояснению отношений между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

А теперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:

Человек – это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди реагируют на экономические ситуации индивидуально; люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.

Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.

Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970 гг.).

Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:

Физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.); потребности безопасности (защита, порядок); социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу); потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава); потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и т. д.).

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу. Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.

Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.

Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетворенность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Одна из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность,– мотиваторами.

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом.

Исследования Херцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы : политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы : психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности – эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост.

Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. МакГрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

Средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций; средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория «Игрек» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

Расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей; средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов; в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Хотя предложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не было принято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.

Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.

Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.

Смешанная теория руководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.

Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, чтобы они выполняли то, что от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.

Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Исходя из этого, могут быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода другими людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий, управление людьми; тактичность; самодисциплина.

Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.

Для изменения организации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике.

Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуважение должно расти.

В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность.

5. Реализация принципов управления в современном менеджменте

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.

Готовясь к выходу на западные рынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративного управления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в России так, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.

«Кодекс корпоративного управления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожими документами уже обзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года) и «Ленэнерго» (в 2000 году). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компаний помельче». Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России.

Сегодняшнюю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительно независимый совет директоров, что с точки зрения современных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.

Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации. В итоге – признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексы будут лучше.

Всем без исключения компаниям требуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса 1998 года произошел впервые: Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.

Правда, спрос на менеджеров интернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений, системные администраторы, администраторы баз данных нужны не меньше, чем в прошлом году.

По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разного уровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.

Что касается «специалистов по человеческим ресурсам» (директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала и проч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентства получают на них 5-7% от всех заказов).

А вот вспомогательный персонал (секретарь, личный помощник руководителя) по-прежнему плетется в хвосте. С одной стороны, они не являются ключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороны превышает спрос.

В целом за последние полгода количество обращений от работодателей увеличилось почти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний, и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров.

20 самых популярных профессий

Место	Специалист	Средняя зарплата на 01.08.98 ($)	Средняя зарплата на 01.07.01 ($)
1	Менеджер по продажам	700-3000	700-3000
2	Финансовый директор	2000-5000	3000-4500
3	Генеральный директор	5000-7000	4000-7000
4	Директор по продажам	1300-4500	1200-4600
5	Директор по маркетингу	2000-5300	2000-5300
6	Менеджер проекта	1500-3500	1500-3700
7	Директор по персоналу	1500-5000	1300-4500
8	Коммерческий директор	1800-4000	1500-4500
9	Исполнительный директор	2000-4500	1800-4600
10	Брэнд-менеджер	1800-3000	1800-3000
11	Финансовый аналитик	1600-2500	1700-2400
12	Менеджер по маркетингу	800-2000	900-2000
13	Системный администратор	800-2200	1000-2200
14	Логистик	800-1600	800-1800
15	Главный бухгалтер	1000-3000	900-3000
16	Директор по рекламе	1700-2500	1500-2500
17	Бухгалтер	500-1000	500-1000
18	Программист	700-1000	500-1100
19	Юрист	1500-3000	1000-2500
20	Секретарь-референт	600-1600	400-1300

«Руководители не могут использовать потенциал команды, так считает Владимир Столин, доктор психологических наук, профессор, генеральный директор консалтинговой компании «Экопси».

В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину».

Однако эта форма работы эффективна только в том случае, если предмет обсуждения ясен и конкретен. Существуют более сложные ситуации, когда сама задача определена нечетко. Например, выработка стратегии организации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов. В этом случае необходимо более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие члены команды, чтобы вырабатывать новые идеи. Нужны люди, способные к логическому мышлению, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать других членов команды. Но главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способному интегрировать результат этого коллективного творчества в единое целое. Эффективно использовать потенциал команды умеют очень немногие руководители.

Самая распространенная ситуация в моей консультативной практике – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.

Поскольку приходится работать с уже сформировавшимися командами, выход состоит в том, чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости. Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, но и генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, не только принимать решения, но и участвовать в их реализации.

«В нашей компании работает почти тридцать тысяч человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей, чтобы они знали о том, что происходит в Pearson. Я думаю, что работать, являясь совладельцем, гораздо интереснее, поэтому почти 96 % наших сотрудников владеют акциями компании. Я думаю, это особым образом мотивирует людей.

Однако в наше время подобная деятельность связана с большой ответственностью. Я, как и каждый, кто здесь работает, отвечаю перед акционерами Pearson».

«Прошлый год был удачным для развития государственного страхового холдинга «Росгосстрах». Впервые за последние годы значительно выросли объемы страховых взносов. Произошло увеличение числа ваших клиентов, как среди предприятий, так и среди граждан».

Причины роста просты. Мы начали мобилизацию внутреннего потенциала компании, используя в качестве инструментов централизацию управления , сквозное бизнес-планирование, реформирование структуры и развитие мотивации менеджеров . Эффект оказался вполне ожидаемым, а после завершения этих преобразований в 2001-м – начале 2002 года мы планируем за счет этих факторов обеспечить более высокую динамику роста.

«Дав максимальную самостоятельность дочерним предприятиям, генеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинские заводы» Юрий Булоев сконцентрировал в своих руках все, что влияет на конечный результат. Сегодня он говорит о том, что создавал не вертикальную, а горизонтальную систему интеграции, которая дает наиболее полную свободу для предприимчивости каждой из подведомственных структур. В состав холдинга входит 80 дочерних предприятий, все они работают рентабельно».

Эти результаты – итог деятельности квалифицированной команды менеджеров , которая с самого начала реструктуризации предприятия шла к самостоятельности собственным путем. ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочерних предприятий задолго до того, как в бизнесе стало модным слово «холдинг».

Заключение

Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью.

Для русского сотрудника нет никаких преград в карьерном росте, просто он должен быть хорошим менеджером или специалистом, и тогда он способен добиться любых руководящих должностей. Крайне важно проникнуться корпоративным духом, понимать цели компании, её стратегию, идеологию. Нужно уметь работать в команде, брать ответственность и обсуждать всё в позитивном ключе – свои рабочие планы, планы своего отдела, всей компании, проблемы своего подразделения, критику.

Преимущества. Русские лучше, чем в других областях, чувствуют себя в производстве, сбыте, технике, инженерии и высоких технологиях. Несколько хуже обстоит дело с финансами. Сильное преимущество наших бизнесменов и менеджеров – склонность к инновациям, вкус к риску, игре, новым подходам, выраженная предпринимательская жилка. Наши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице.

Недостатки . Руководители чрезмерно концентрируют на себе решения, не склоны делегировать ответственность. Топ-менеджеры здесь – стратеги и производственники, а не рыночники и финансисты. Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задаче достижения конечной цели, а не выстраиванию системы и созданию технологии ведения бизнеса. В этом смысле русский стиль менеджмента больше похож на американский, а не на европейский. Русский менеджмент чрезмерно политизирован, слишком большую роль играют личные связи, неформальные отношения. Серьезный недостаток – ориентация на сиюминутный успех, на удачу за счет партнера. Отсюда недоучет перспективы, проблемы с корпоративной культурой, конфликты между менеджерами и акционерами.

Прежде всего надо помнить, что Россия – страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенно успешны люди с предпринимательской жилкой. Необходимо проявлять инициативу, преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений, брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерные перспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджеров. России нужна не догоняющая модернизация, о которой говорят сейчас все, а обгоняющая модернизация.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995г.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999г.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.

4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 1998г.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.

8. Труд на докризисном уровне М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Коммерсант Деньги №29 (333) 25 июля 2001г.

9. Международный бизнес: Учитесь у Марджори (глава британской компании Pearsons, владеет газетой Financial Times и журналом Economist) П.Власов, О.Власова // Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292)

13. Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г.

14. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с.45

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.66

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.67

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.68

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с. 47

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с.50

Герчикова И.Н. Менеджмент с.144

Герчикова И.Н. Менеджмент с.147

Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292) Международный бизнес: Учитесь у Марджори П.Власов, О.Власова стр.28-33

Объекты управления и виды воздействия на них.

f(t) r(t) объект x(t)

управления

Понятие об элементе системы

К таким операциям следует отнести:

1) преобразование контролируемой величины в сигнал;

3) хранение сигналов;

4) формирование программных сигналов;

5) сравнение контрольных и программных сигналов и формирование сигнала рассогласования;

6) выполнение логических операций;

7) распределение сигнала по различным каналам передачи;

8) использование сигналов для воздействия на объект управления.

Принцип разомкнутого управления

Принцип управления по отклонению

(принцип обратной связи).

Принцип регулирования по возмущению (принцип компенсации).

Фундаментальные принципы управления. Основные принципы управления. Применение на практике основных принципов менеджмента

Нормативный документ

Нормативный документ

Рекомендуем другие статьи

Кто платит торговый сбор

Презентация "логические операции и и или"