Изменение организационной структуры предприятия. Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации Цель изменения организационной структуры предприятия

Понятие и цели организационной структуры управления

Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:

• Организация;
• Структура.

Понятие структура включает в себя большое количество определений. Это:

• Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
• Форма упорядоченности компонентов системы;
• Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.

Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику.

В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.

Замечание 1

Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.

Между подразделениями а также должностями образуется большое количество различных связей:

• Линейные;
• Функциональные;
• Меж функциональные.

Традиционно выделяют следующие цели организации управления:

• Цель быстрого роста;
• Цель стабильного роста;
• Цель сокращения.

Изменения организационной структуры

В соответствие с изменившимися условиями, изменения организационной структуры являются одной из главных задач управления. В большом количестве случаев решения, связанные с изменением организационной структуры принимают высшие руководители организации. Это является часть их основной работы. Наиболее значительные по масштабам организационные преобразования не могут происходить до того периода времени, пока не появится большая уверенность в том, что для этого появились объективные причины.

Основной из таких причин является неудовлетворительная работа организации. Это связано с неудачными попытками использования совершенно других методов уменьшения роста издержек, увеличения производительности, а также увеличение как внутренних, так и внешних рынков.

Замечание 2

Традиционно, используются такие меры, как изменения, происходящие в составе и уровне квалификации работников, использование наиболее усовершенствованных приемов управления.

К другим причинам изменения организационной структуры относятся: Смена руководства организации;

• Увеличение масштаба работы организации;
• Слияние хозяйствующих субъектов;
• Влияние, которое оказывают различные технологии производственных процессов;
• Внешняя экономическая обстановка, сложившаяся в стране;
• Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции, либо предоставляемых услуг организации;
• Выход на новые рынки;
• Дополнительное освоение совершенно новых производственных процессов.

Июня 03, 2012

Изменение организационной структуры требует времени – длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Изменение организационной структуры или реорганизация – это очень болезненный процесс, сопровождающийся дедовщиной, противоречивостью целей и несовершенством систем поощрения. На этой стадии, как правило, возникают три главные проблемы: делегирование полномочий , смена руководства и смена целей.

Делегирование полномочий при формировании организационной структуры

Делегирование полномочий основателя бизнеса, является основной проблемой при формировании организационной структуры предприятия.

Рассмотрим вариант формирования организационной структуры, когда основатель бизнеса уступает бразды своего правления более опытному менеджеру.

Нет, он не увольняется, а именно уступает управление. Какими навыками должен владеть новый руководитель? Это независимый профессиональный менеджер. Он приходит на работу вовремя, строго отрабатывает положенные часы. Весь день сидит в кабинете за компьютером и изучает документацию. Он мало говорит, но много делает. И указывает основателю, что не надо делать. Он не общителен и не дружелюбен.

При формировании организационной структуры, как правило, возникает конфликт между менеджером и основателем. Очень часто новый менеджер не устраивает основателя, потому что не похож на него, что является ошибкой. Сейчас основателю нужен руководитель, который будет его дополнять.

Но как бы то ни было, одни проблемы сменяются другими проблемами. Дело в том, что новому менеджеру приходится работать в условиях дедовщины. Ветераны, которые прошли путь, с самого начала, обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Начинаются откровенные жалобы на нового руководителя. Основатель тоже первым нарушает правила, которые вводит новый босс.

Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, истощенным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в улучшение организации. Иногда работники набрасываются на самого основателя, вынуждая их отказаться от власти.

В процессе формирования организационной структуры новый профессиональный менеджер иногда тоже ведет себя не очень профессионально. Для усиления контроля они начинают вести себя расточительно, покупая компьютеры и нанимая консультантов. А основатели стоят в стороне, и наблюдают, как погибает их организация.

Новые цели организационной структуры предприятия

Одной из причин изменения организационной структуры является плохой учет на предприятии.

Бизнес терпит убытки, но этого никто не замечает. Скорее всего, это происходит потому, что предприятие к этому времени имеет много продуктов, использует большое количество ценовых соглашений, а отследить всю информацию бывает очень сложно. Бухгалтерия может это сделать, но с шестимесячным опозданием. В результате работники увольняются или настраиваются против основателя бизнеса. Поэтому необходимо изменить цели. Переориентировка с цели "чем больше, тем лучше" на цель "чем лучше, тем больше"является еще одной проблемой формирования организационной структуры.

Очень часто для совершенствования организационной структуры предприниматели принимают решение применить реинжиниринг. По определению, данному в экономическом словаре, РЕИНЖИНИРИНГ - это

• 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;
• 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

Для этого закупают новые компьютеры. Но при этом добиваются лишь ускорения своих ошибок. На самом деле, компьютеризация и реинжиниринг сейчас вредны для бизнеса.

Результат изменения организационной структуры организации

Как правило, негативным результатом изменения организационной структуры, то есть делегирования полномочий, смены руководства и смены целей, являются конфликты между:

• сторожилами и новичками;
• основателем и профессиональным менеджером;
• основателем и коллективом;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Администрация и работники разбиваются на группировки – одна за, а другая против любого проекта или системы. В результате люди тратят силы на внутренние стычки. Растет число увольнений. Еще хуже ситуация, когда это семейный бизнес. Жена, родители, дети и другие родственники перестают разговаривать друг с другом. Иногда даже привлекаются адвокаты. Вчерашние друзья превращаются во врагов. Дети восстают против отцов.

Но стоит ли при формировании организационной структуры набрасываться на основателя бизнеса? Основатель – это человек с предпринимательским талантом, который сейчас чувствует, что не имеет возможности реализовать новые идеи. Он любил свой бизнес, когда он был маленьким и гибким.

Когда организация утрачивает свою гибкость и становится политизированной, основатель ее покидает. Но тогда бизнес-организация начинает погибать, потому что утрачивает предпринимательский дух. Под девизом "Работай с системой и соблюдай правила" она никогда не достигнет этапа "Успешный бизнес ".

Изменение организационной структуры – это очень непростое дело. Важную роль в ней могут играть личности. На этапе роста предприятия структурируются вокруг людей, но со временем схема организационной структуры предприятия становится запутанной. Сейчас вместо того, чтобы позволять предприятию структурироваться вокруг людей, люди должны сами обслуживать организационные потребности.

Новая организационная структура и время проведения. Изменение организационной структуры очень важно делать вовремя. Этот момент должен быть выбран тогда, когда компания чувствует себя прекрасно.

Но, к сожалению, люди, обладающие такой самодисциплиной – очень большая редкость. Тот, кто является таковым, будет иметь настоящий успех. Но все-таки чаще переориентация вовнутрь возникает тогда, когда предприятие оказывается в кризисе.

Формирование организационной структуры предприятия

При создании новой организационной структуры предприятию необходимо сконцентрировать внимание на желаемых результатах и процессе их достижения одновременно.

миссию сформулировать, чтобы каждый член команды знал, куда движется их предприятие.

И только после того как компания определит свою миссию , тогда и только тогда в ней можно будет наводить административные порядки. При этом вновь созданная организационная структура должна строго соответствовать организационной миссии .

Далее команда должна оставить в подчинении основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего. Новая организационная структура должна защищать предпринимательский потенциал, идущий от основателя.

И только тогда перевести предпринимательские функции на более низкие уровни, разгрузив тем самым основателя, сделав его председателем совета директоров или главным управляющим делами.

Затем компания должна изменить свою информационную систему. Для чего это нужно? Дело в том, что в растущей компании информационные системы создаются под конкретную ситуацию. Ее дополняют, модернизируют, каждый подгоняет ее под себя.

В результате такая информационная система почти не отражает того, куда движется организация. Скорее увидишь то, чем была организация в прошлом. К тому же она не обеспечивает информационной потребности новой организационной структуры.

А если люди не имеют информации, то организации не имеют власти для принятия решений. И тогда новая организационная структура не будет работать.

Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

Для каких целей создана компания;

Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

Пирамида организационного программирования

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.

Из-за этих обстоятельств изменяется форма труда, а это значит, что трудящиеся могут быть как в излишке, так и в недостатке. Помимо этого, внести корректировки в важную бумагу могут из-за изменения тарифных ставок. В Федеральный закон регулярно вносят корректировки минимального размера оплаты труда, и начальство организации, если позволяют средства, может поднять размер зарплаты в процентном соотношении к окладу. Основанием же для перемен в штатном расписании способна выступить документация бухгалтерии. Помимо этого, результаты, по которым выявлено уменьшение прибыльности или прекращение поставок, могут быть причиной, чтобы произвести сокращение некоторых работников. А, если администратор составит документ, в котором говориться о возрастающем объеме работы из-за введенных новшеств, то это будет причиной, чтобы набрать новых людей в штат.

Как правильно изменить структуру предприятия?

Важно! Таким образом, фактического сокращения должности не производилось, поскольку при сокращении численности или штата работников предприятия исчезает сама потребность в работе определенного рода, тогда как в данном случае потребность в ранее выполняемой работником работе у работодателя сохранена. То есть, изменение штата свелось к переименованию должности, при этом должностные обязанности работников остались прежними. Следовательно, никаких организационных или технологических изменений условий труда на предприятии не произошло.

В процессе сокращения штата в штатное расписание введена новая должность, обязанности по которой аналогичны обязанностям по исключаемой должности и функционирование предприятия без работника, отвечающего за кадровые вопросы, невозможно, а поэтому работница не могла быть уволена по п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ.

Увольнение при изменении организационной структуры

Внимание

ДЮСШ был структурным подразделением. Сейчас, исходя из измененного названия, учреждение является ДЮСШ полностью с возможностью осуществления платной деятельности. Соответственно и структура организационная меняется для возможности работы ДЮСШ в полном объеме и с возможностью открытия филиалов. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Изменение штатного расписания В организации сотрудница ушла в декретный отпуск.

В период декрета меняется штатное расписание, где указана ее должность, оклад устанавливают ниже обычного, сотрудницу, которая находиться в декретном отпуске об этом не уведомили. ФСС стало расчитывать декретные согласно новому штатному расписанию с более низким окладом. Сотрудница подала в суд на ФСС. В чем не права организация и чем это может грозить организации? #4 IP/Host: 62.181.51.

Изменение структуры компании

Инфо

Статья 72 ТК РФ предусматривает, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон трудового договора и такое соглашение заключается в письменной форме. Но из этой нормы есть исключения. Данная норма предусматривает возможность изменения определенных сторонами условий трудового договора по инициативе работодателя в случаях, указанных в ст.74 ТК РФ, кроме изменения трудовой функции работника. Под трудовой функцией понимается и конкретный вид поручаемой работнику работы.

Понятие «трудовая функция» по своему содержанию отличается от понятия «трудовые обязанности». Трудовые обязанности определяют суть выполняемой работником трудовой функции, конкретизируют вид выполняемой работы по конкретной должности (профессии, специальности).

Судебная практика, связанная с переименованием должности работника

Работодателем нередко принимается решение о переименовании ряда должностей работников в штатном расписании. В одном случае компанией преследуется цель приведение должностей согласно веяниям времени (например, должность «продавец» переименовывается на должность «менеджер по продажам») с полным сохранением должностных обязанностей, в другом – вследствие изменения организационной структуры компании. Принятие решения об изменении структуры, штатного расписания, численного состава работников организации относится к исключительной компетенции работодателя, который вправе расторгнуть трудовой договор с работником в связи с сокращением численности или штата работников организации при условии соблюдения установленного порядка увольнения и гарантий, направленных против произвольного увольнения (Определение КС РФ от 22.12.2015 № 2768-О).

Изменения организационной структуры и их цели

• Темы:
• Должностные инструкции
• Штатное расписание

Вопрос Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина. Ответ Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

Основания для внесения изменений в штатное расписание

Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. Таким образом, Вам необходимо: 1. Внести изменения в организационную структуру. Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов.
Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые. 2. Разработать Положение о структурном подразделении.
В двухнедельный срок входят и нерабочие дни. Такой порядок предусмотрен в статье 14 Трудового кодекса РФ. Указанный порядок распространяется и на уволенных сотрудников-пенсионеров, которые на общих основаниях могут претендовать на получение среднего месячного заработка в течение третьего месяца со дня сокращения (письма Роструда от 28 декабря 2005 г. № 2191-6-2, от 13 сентября 2005 г. № 1539-6-2). Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении работников северных районов.
Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (п. 5.1.3 Отраслевого соглашения от 7 декабря 2010 г.).

Изменение штата в связи с изменением структуры организации

Re: сокращение работника Здравствуйте! как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. #19 IP/Host: 193.105.11. Дата регистрации: 20.10.2010Сообщений: 47,004 Re: Изменение штатной структуры учреждения как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. никак не уведомляйте — пока уведомлять не о чем. » Не стоит тратить время на то, чтоб разбираться: любишь ты человека или нет. Поступай так, как если б ты был уверен, что ты его любишь» (с) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: сокращение работника Здравствуйте! Бухгалтер у нас ушла в декретный отпуск. есть понятие заштатной единицы. человека на её место не будем принимать.
Правовед.RU 556 юристов сейчас на сайте

1. Трудовое право
2. Защита прав работников

Добрый день. В банке меняется организац. структура и штатное расписание, мне предлагается понижение в должности в связи с тем, что мое подразделение в новое штатное расписание не входит. При несогласии с предлагаемой должностью может ли работодатель уволить по ст.77.7ТК? изменение должности не явл.
трудовой функцией работника? Свернуть Виктория Дымова Сотрудник поддержки Правовед.ru Похожие вопросы уже рассматривались, попробуйте посмотреть здесь:

• Могут ли мать-одиночку уволить в связи с изменением организационной структуры и сокращением штата?
• Увольнение в связи с оптимизацией организационной структуры организации.

Re: Сократили должность, но предупредили устно по истечению 2 мес Здравствуйте! У меня вопрос очень запутан! произошла реорганизация и штатное расписание изменилось от 28.11.12г, должность сокращена, предупредив работника в устном порядке только 21.01.13г, затем меняется штатное расписание от 01.01.2013г, должности нет, на момент 01.02.13г предоставляет новое предприятие список вакантных должностей (мужских) на замен офис-менеджера, а заявления о переводе в новое предприятие написано всеми сотрудниками с 01.01.13г. Заявление игнорируют и приказа в течении месяца не предоставляют о переводе! Ознакамливают со списком только 01.02.13г и делают протокол об ознакомлении/отказе с предоставленными должностями.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение предприятия, включающее совокупность подразделений и его членов.

Понятие организационная структура включает в себя две составляющие: структуру и организацию. Структура представляет собой расположение и связь между главными компонентами чего-либо, их строение. Кроме этого структура считается определенным компонентом системы, отличающимся от структуры наличием целевой направленности.

Структура состоит из внутренней формы организации системы, включая ее статику. При управлении социальными и экономическими системами используют понятие организации, представляющей собой определенное количества людей (их групп), объединенных для получения соответствующей цели.

Изменения организационной структуры и их цели

Изменения организационной структуры и их цели представляют собой процессы замены устаревших и неспособных в соответствующей степени исполнять свои функции ее частей новыми, а также дополнение их ранее не существовавшими. Изменения организационной структуры проводятся для приближения ее возможностей к требованиям жизни.

Организационные проблемы чаще всего можно связать с устаревшими структурами предприятий, управленческой системой, сбоями в обмене информацией и др.

Изменения организационной структуры и их цели требуют от предприятия принятия мер в сфере обновления основных направлений функционирования. Даже если дела идут хорошо и предприятие находится на пике своего развития, обновления часто бывают необходимыми для достижения или сохранения лидирующего положения.

Таким образом, изменения организационной структуры и их цели являются непрерывным процессом и важнейшим объектом управления.

Изменения в организационных структурах

Изменения организационной структуры и их цели можно рассматривать с самых различных позиций. Прежде всего, данные изменения могут быть запланированного и незапланированного характера. Запланированные изменения организационной структуры и их цели характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого можно легко отследить и заблаговременно наметить более подходящий момент для проведения преобразований. Незапланированные изменения в большинстве случаев осуществляются спонтанно, при наступлении неожиданных ситуаций. По этой причине их процесс часто становится стихийным и носит неуправляемый характер.

Изменения могут также носить разовый или многоступенчатый характер, что в большинстве случаев определяется их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью компании, ее способностям к переменам.

Если происходит навязывание изменения членам организации, то это может вызвать их недовольство, что ведет к снижению деловой активности. Не всегда согласование определенных проблем с исполнителями может быть возможным и целесообразным, но по возможности его рекомендуют производить посредством вовлечения рядовых сотрудников предприятия совместно вырабатывать решения, консультировать и др.

Цели изменений организационных структур

Можно выделить изменения организационной структуры и их цели:

1. Увеличение масштабов деятельности путем продолжительного увеличения размера компании. В случае, когда основная структура не изменяется, происходит затруднение координации, перегруженность руководителей, ухудшение функционирования компании.
2. Расширение номенклатуры выпускаемого товара, выход на другие рынки, освоение дополнительных процессов производства.
3. Объединение предприятий. Слияние двух или нескольких компаний обязательно внесет определенные изменения организационной структуры. Соединение с небольшой по размеру единицей в меньшей степени может затронуть структуру, но если данный тип слияния идет на протяжении долгого времени, изменения организационной структуры станут неизбежными.
4. Изменения в технологии управления.