Главная Бизнес Система управления проектированием в стране. Методы проектирования организационных систем управление. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на

Система управления проектированием в стране. Методы проектирования организационных систем управление. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом,метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.

Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

Номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

Эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

канд. социол. наук,
административный директор
ЗАО «МХК «ЕвроХим»

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к организационному проектированию. Большинство моделей проектирования строились для универсального применения без учета особенностей организаций. Основываясь на собственном опыте и опыте коллег (менеджеров высшего звена крупнейших компаний), берусь утверждать, что особенно редко учитывают специфику крупных компаний. В данной статье я попытался предложить свой подход к проектированию систем управления для крупных компаний.

В основании предлагаемой методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Ее использование позволило по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Модель организационного проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Цикл организационного проектирования систем управления в крупных компаниях

Этапы взаимосвязаны и образуют замкнутый цикл, в котором оценка результатов внедрения является не финалом, а материалом для дальнейшего моделирования изменений и улучшений действующей модели (рис.2)

Рис.2. Цикл оргпроектирования

Для модели основа - не бюрократический способ управления, свойственный большинству крупных организаций, а менеджмент качества и культура постоянных совершенствований.

Берусь утверждать, что сегодня в российской корпоративной практике наиболее распространена организационная форма, которую Г. Минтцберг называет «механической бюрократией» . Механическая бюрократия обеспечивает эффективность глубокой специализацией и стандартизацией. Она унифицирует процессы производства и управления (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных компаниях специалистами функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX века. Благодаря ей адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности. Создавался эффект положительной экономии масштаба .

Другим подходом к управлению в крупных компаниях является менеджмент качества. В сегодняшнем быстро меняющемся глобализированном мире менеджмент качества как стиль управления для крупных компаний предпочтительнее традиционной бюрократии. В основе теории менеджмента качества (МК) - фундаментальный вопрос: как обеспечить производство и продажу качественной продукции экономически эффективным образом? Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством стоит понимать уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных компаниях, использующих такой стиль управления, создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий тип организации не отказывается от мощного средства обеспечения эффективности - стандартизации. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Они становятся средством инкорпорирования, превращая создаваемое знание в специфический тип активов организации.

Основы культуры постоянных совершенствований (кайдзен) были заложены в Японии в прошлом веке. Культура, ориентированная на процесс постоянных улучшений, стала альтернативой западной культуре, ориентированной на результат. Сегодня культура постоянных совершенствований доказала эффективность. (На автомобильном рынке сейчас по всем показателям лидирует компания «Тойота», стоявшая у истоков культуры постоянных улучшений. Компании «Форд» и «Дженерал Моторс» находятся в кризисе.)

Я уверен, что основы культуры постоянных улучшений необходимо развивать во всех крупных компаниях, ориентированных на международный рынок, на глобальную конкуренцию. За этим типом культуры будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией важно закладывать ее основы.

Основные параметры культуры постоянных совершенствований, применительно к построению методологии проектирования полного цикла, можно сформулировать следующим образом:
- Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.
- Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.
- Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.
- Повышение качества должно стать непрерывным процессом.
- Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).
- Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).
- Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.
- Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.
- Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).
- Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).

Связующим звеном для всех этапов рассматриваемой методологии организационного проектирования выступает культура постоянных совершенствований.

В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

Определение целей и задач общего проекта;
- исследование текущей ситуации и стратегии компании;
- анализ и систематизация полученных данных;
- подготовка основных выводов и концепции улучшений;
- формирование задания на организационное проектирование.

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Я считаю, что исследователям необходимо понимать: объектом диагностики в крупных компаниях становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления. Например, если в компании жесткая авторитарная культура, то сложно говорить о развитии мотивационных инструментов, поощряющих инициативу и рационализаторство.

Другая важная сторона диагностического этапа - формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто у для крупных компаний в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.

Техническое задание на организационное проектирование уточняет предлагаемые решения и формализует требования к будущей системе. Уже на этом этапе принципиально важно связать требования к системе управления с требованиями МК. Поскольку в большинстве крупных компаний МК сегодня используется или разрабатывается, все параметры системы, так же как и прикладная документация, должны соответствовать основным требованиям международных принципов менеджмента качества и стандартов серии ISO. Ниже приведены основные требования к системе управления в соответствии со стандартами качества ISO 2000 и 2005 гг. (табл.) .

Таблица

Основные требования МК к системе управления компании

Принципы менеджмента качества 2005 г.		Принципы менеджмента качества (2000 г.)
Принцип	Формулировка
Создание ценности для потребителя	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
Creatihg customer value
Ориентация на общественные ценности	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
Focus on social value
Лидерство в предвидении	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
Visionary leadership
Понимание своих ключевых компетентностей	Организация должна осознавать ключевые компетентности (состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата), которыми она обладает или должна обладать
Understanding core competence
Вовлеченность персонала	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность
Involvement of people
Сотрудничество с партнерами	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя	Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками
Collaboration with partners
Всеобщая оптимизация	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Системный подход к менеджменту. Постоянное улучшение.
Total optimization
Процессный подход	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход.
Process approach
Принятие решений, основанных на фактах	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактов
Factual approach
Личное и организационное самообучение	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
Organizational and personal learning
Оперативность	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки

Автономность	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями

Изложение требований к системе управления в техническом задании, как и последующая работа по проектированию системы, в больших компаниях происходит с помощью средств автоматизации проектирования (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG)), а также других программных продуктов. Логика графического построения процесса очень проста и одинакова. Существуют четыре базовых понятия, на которых строится описание и проектирование всех процессов (рис. 3).

Рис. 3. Логика описания процессов

Вход процесса, операции, действия, функции (Input): несет значение сырья, комплектующих, расходных материалов, материальных, финансовых, энергетических, информационных ресурсов, документов на бумажном и электронном носителях или новых сотрудников.

Управление (контроль) процесса (Control): отображает управляющее (контролирующее) воздействие внешней среды на процесс в виде международных и отечественных стандартов, внутренних стандартов предприятия, должностных или рабочих инструкций, технической документации, законодательных актов различных уровней, временных регламентов, планов работ.

Выход процесса (Output): отображает произведенную продукцию, отчетность, получение нового навыка сотрудников, преобразованные данные.

Механизмы процесса (Mechanism): символизируют сотрудников, программное обеспечение, оборудование, средства связи, то есть все то, что участвует в процессе.

Дальнейшее описание процессов происходит с помощью вышеназванных элементов и метода декомпозиции. Получается подробная модель процесса с очень большим запасом прочности. Основным достоинством описанной методики является не столько то, что с ее помощью можно улучшить существующий процесс, а то, что можно эффективно и быстро создать новый.

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)

Этап проектирования включает пять стадий:
- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
- создание рабочего проекта;
- анализ эффективности проекта;
- подготовка сопроводительной документации;
- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес-единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес-единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Важная часть рабочего проекта в больших компаниях - использование информационных технологий как средства повышения эффективности. Использование мощных баз данных на основе ORACLE или SAP, современных средств коммуникации (широкополосный доступ в Сеть, цифровая телефонная связь, мобильные коммуникаторы и беспроводная связь) существенно повышает скорость принятия управленческих решений, сокращая непроизводственные затраты, обеспечивает надежность и доступность информации в любой точке компании онлайн. Для этого в рамках проекта предусматривают интеграцию системы управления с программными продуктами и техническими инструментами. Мощное программное обеспечение позволяет не только беречь время и снижать затраты, но сформировать по проекту базу знаний, доступную в любой точке компании и в любое время.

При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический). По моему мнению, для крупных компаний расчет не должен ограничиваться только количественными показателями. Он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов. При сравнении с лучшими практиками на рынке важно превышать требования их стандартов в критических областях бизнеса. Это позволяет получать настоящее конкурентное преимущество.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- создание проектной мотивации;
- формирование и обучение команды;
- коммуникация предполагаемых изменений.

Мой опыт работы показывает, что внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на три первых этапа (без учета привлечения независимых консультантов) представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура затрат на три этапа организационного проектирования

Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. Это - основополагающее требование для крупной организации. В бизнес-плане, составленном по методологии компании, описаны цели, задачи проекта, обоснованы необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.

Важно понимать, что команда, сформированная для диагностики и разработки рабочего проекта системы, должна на этапе внедрения существенно расшириться. Это обусловлено большим масштабом изменений и необходимостью вовлечения представителей всех подразделений, уровней управления и регионов деятельности.

Для эффективного функционирования такой команды, а также для успешности внедрения системы необходимо каскадное обучение и определение проектной мотивации.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
- выбор системы измерений;
- формирование показателей и целевых значений;
- построение регулярного контроля показателей;
- создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Крайне важно, по-моему, отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей – используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Помимо выбора системы измерения важно понять: как установить ориентиры по выбранным показателям. Для крупных компаний лучшим способом будет сочетание планирования «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет измерять не только количественные, но и качественные показатели (тем более что многие крупные компании публичны и официально представляют результаты деятельности). Общая система контроля должна быть прозрачной, регулярной. Она должна быть частью общего бизнес-процесса, а не ложиться дополнительной нагрузкой на сотрудников. Часто в крупных компаниях результаты внедрения систем управления требуют независимой от менеджмента экспертизы - корпоративных органов контроля (ревизионная комиссия или внутренний аудитор) или внешнего контроллинга (независимые профильные консультанты). С этой целью в рамках проектирования системы должны быть разработаны специальные формы периодической отчетности.

В большинстве крупных компаний все проекты регламентированы по срокам и предполагают четкие стадии промежуточной и окончательной оценки результатов. Но даже после официального завершения эффективность должна оцениваться. Оценка и постоянные улучшения должны стать частью культуры организации и найти обязательное отражение во всех управленческих регламентах.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию все более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля за соблюдением исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации). Каждое несоответствие должно приводить к выполнению последовательности действий: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий, анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факторы, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, надо также осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Большинство крупных западных компаний либо используют традиционный механизм улучшений, либо адаптируют его под себя и используют собственные вариации. Например, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем». Этот метод состоит из этапов:
D0 - подготовка к процессу 8D;
D1 - создание команды;
D2 - описание проблемы;
D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних и внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода<*>;
D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
D7 - предотвращение повторного появления проблемы;
D8 - признание вклада команды и отдельных людей.

<*> Точка выхода - место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины

Я не претендую на абсолютную истину, но утверждаю, что внедрение культуры постоянных улучшений приводит к изменению системы управления компании (рис. 5)<*>.

<*> Об этом постоянно пишут журналы «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество».

P – plan (планируй, проектируй), D – do (внедряй), C – check (проверяй), A – analyze (анализируй).
Рис. 5. Эволюция парадигм менеджмента

В новой модели менеджмента отсутствует разделение ролей по уровням служебной иерархии. Каждый сотрудник организации должен быть заинтересован в улучшении своего участка работы, располагать полномочиями на улучшения и отвечать за свой результат. Это позволяет постоянно повышать эффективность работы организации как системы.

Предлагаемая методология учитывает основные особенности крупных компаний: необходимость единой и сильной корпоративной культуры, построенной на управлении качеством, масштаб и ответственность бизнеса, широкую географию и необходимость тиражирования решений, развитость внутренней бюрократии и инертность системы.

Знание и умение использовать подобные особенности при проектировании позволяют добиться при применении МППЦ большей эффективности по сравнению с существующими подходами. В основе большинства традиционных моделей проектирования лежит ситуационная (или эволюционная) теория менеджмента. Ситуационная теория предлагает разработку организационного проекта для дискретной, сложившейся ситуации. Все модели традиционной эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических решений, которые стирают индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей, по моему мнению, возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления.

Таким образом, эволюционный подход нарушает непрерывность адаптации проектируемых систем управления, что противоречит логике изменения внешней среды. Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

ЛИТЕРАТУРА

Также по этой теме.

Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

Система управления организации

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Связь уровней

Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

Вспомогательные процессы управления

Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:

управление мотивацией участников проектов
управление компетенциями участников проектной деятельности
организационная поддержка проектной деятельности
технологическая поддержка проектной деятельности

В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.

Интеграция уровней управления

Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:

фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями

Межпроектная и проектно-процессная интеграция

Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.

Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.

Услуги компании

Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:

Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)

Проектирование систем управления

Преподаватель : Жернакова Марина Борисовна

Лекция 1 (19.02.2015)

Литература:

Баринов В. А. "Организационное проектирование"
Соловьев В. С. "Организационное проектирование систем управления"
Тронин Ю. Н. "Менеджмент и проектирование фирмы"
Баранников А. Ф. "Теория организации"

Методология проектирования систем управления

Система управления и ее элементы
Принципы построения систем управления

Связи в системе управления:

Связь подчиненности
Связь координации в выполнении работ
Связь коммуникации
Связь заинтересованности
Технологические связи

В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:

Цель управления

Функции управления

Полномочия работников управления

Трудоемкость функций и полномочий

Особенности объекта управления (технология, масштаб деятельности, сфера деятельности)

Техника, используемая в управлении

Цель - желаемое , возможное и необходимое состояние системы управления

Функционирование организации:

Производство продукции

Наладить сбыт

Организовать управление

Наладить снабжение сырьем

Функция - постоянно повторяющееся действие , осуществляемое по определенному алгоритму

Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда

Полномочия работников управления

Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения , отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации

Выделяют несколько видов полномочий:

Распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются)
1. Линейные (предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; обычно в круг этих полномочий входят вопросы оперативного управления, организации труда подчиненных, их приема, увольнения, оценки работы, вопросы поощрения и наказания)
2. Функциональные (осуществляются в условиях косвенных связей, т.е. функциональные руководители принимают решения, которые проводятся в жизнь через линейных руководителей; эти решения обычно являются не прямыми указаниями, а методической помощью, т.е. предписывают способы и методы выполнения работы)
Рекомендательные (их обладатели могут при необходимости давать советы по узкому кругу вопросов; советы не являются обязательными для исполнения; этими полномочиями обычно обладают различного рода консультанты и советники)
Контрольно -отчетные (это право в определенных пределах осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, право требовать информацию)
Координационные (они связаны с выработкой и принятием совместных решений; тот, кто имеет эти полномочия, может от имени руководителя согласовывать деятельность разных людей и служб и направлять их работу)
Согласительные (работник может высказывать свое отношение к управленческим решениям; эти полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими)

Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.

Человеко -час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы

В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.

Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:

Эвристические

Логические

Аналитические

Операторные (выполнение простейших механических операций)

Особенности объекта управления

Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.

Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций

Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.

Размер организации . Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.

Основные правила о размере предприятия:

Чем больше организация, тем более формальная структура необходима
Чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть
Чем больше организация, тем в большей степени следует автоматизировать трудовые операции

Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)

Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:

Описать словами
Определить тип и вид структуры (механическая, органическая)
Описать достоинства такого построения организации
Недостатки такого построения

Семинар 2 (19.02.2015)

Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:

Штатное расписание аппарата управления предприятием

Должность	Количество штатных единиц
Директор
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономике
Главный инженер
Инженер по технике безопасности
Юрисконсульт
Отдел управления персоналом
Начальник отдела
Инспектор
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Старший бухгалтер
Бухгалтер
Планово- экономический отдел
Начальник отдела
Старший экономист
Экономист
Отдел труда и заработной платы
Начальник отдела
Специалист
Отдел главного технолога
Начальник отдела
Ведущий инженер

Сырьевой отдел
Начальник отдела

Отдел материально- технического снабжения
Начальник отдела

Линейные руководители
Начальник цеха основного производства
Сменный мастер

Мастер транспортного участка
Мастер ремонтно-механического участка
Всего:

Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников

Лекция 2 (05.03.2015)

Методы проектирования и рационализации систем управления

Методы проектирования систем управления - научно -теоретические основы их разработки , используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях , а также при проведении крупных организационных мероприятий

К методам рационализации систем управления относят способы и приемы , которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями

Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.

Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.

Принципы проектирования и рационализации систем управления :

Принцип первичности функций и вторичности органов управления, т .е . образование и выделение функций предшествует формированию органов управления

Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, т .е . круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции

Принцип делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек , разработка положений о подразделениях и должностных инструкциях осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями

Принцип адекватности, т.е. субъект управления должен полностью соответствовать объекту управления

Методы проектирования и рационализации систем управления :

Экстраполяционные методы
- Типовые структуры; разрабатывались для групп предприятий по отраслям; типовая схема оргструктуры содержала перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления
- Эталонные структуры; предусматривается выявление предприятий с наилучшими поизводственно-техническими показателями, которые принимаются за образец. Его структура используется для похожих или родственных предметов. Главная сложность в применении эталонного метода - правильное определение принадлежности предприятия к данной группировке

Аналитические методы
- Функционально-объектный метод; использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, изучение трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них

Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений

Целевые методы
- Метод структуризации целей. Формирование системы управления методом структуризации целей основывается на специальной модели, которая называется "дерево целей совершенствования системы управления". При этом дерево целей представляет собой многоуровневую схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования системы управления, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативой их использования и критерий, оценивающий эффективность достижения поставленных целей

Методы математического моделирования
- Графовые модели
- Матричные модели
- Методы линейного и нелинейного программирования
- Вероятностные модели

Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия

Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования

Метод системного конструирования организационных моделей. Основан на сочетании программно-целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико-математических методах и моделях. Сущность метода в том, что система управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным деревом целей. Между уровнями и элементами этого дерева целей устанавливаются количественные взаимоотношения, которые описываются организационно-математическими моделями. Использование таких моделей позволяет оптимизировать все основные параметры системы управления, в т.ч. состав и структуру функций управления, численность работников по каждой функции, количество самостоятельных структурных подразделений и уровень централизации управления и др.

Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:

Определение состава и содержания функций управления на данном предприятии. Для этой цели составляется перечень функций. При его составлении одновременно оценивается трудоемкость выполнения отдельных работ и операций, входящих в состав каждой функции
Расчет численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости работ по исследуемым функциям достоверны. Если использование метода затруднительно из-за отсутствия надежной нормативной базы и значительной трудоемкости таких расчетов, то можно использовать укрупненные методы нормирования, например, использованные на основе корреляционной зависимости. Если данных нет, то используют экспертную оценку трудоемкости работ. В пределах установленной численности работников по каждой функции формируются структурные подразделения (звенья). Количество самостоятельных структурных подразделений определяется на основе принятых норм управляемости
Проектируемое построение аппарата управления должно быть организационно регламентировано. Для этого разрабатываются или вносятся изменения в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов. Эти документы могут быть дополнены паспортом подразделения или рабочего места специалиста. Этот паспорт создается для того, чтобы отразить в нем информационные взаимосвязи подразделений, применяемую технику, применяемые технологии выполнения работы, показатели оценки качества труда специалистов

В первом случае это связи запирающие продажи как в примере с ботинками когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых а во втором сопутствующие то есть их у вас покупают и по отдельности когда одного из товаров нет однако если есть оба то обычно покупают вместе. Мы взяли в качестве параметра количество чеков или накладных однако часто бывают случаи когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки но не являются таковыми на больших партиях. Пары с маленьким значением этого...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 6. Проектирование эффективной системы управления товарными запасами

Возьмем простой пример: по отдельности вы не продадите ни один левый ботинок, ни один правый, однако вместе их у вас купят целую партию. Для логистов важен не столько маркетинговый эффект, сколько обнаружить подобные « наборы » в менее явных случаях, и в каком соотношении их держать на складском остатке . Благодаря такой информации можно уточнить стратегии эффективного продвижения товаров в готовых наборах, например, установки небольшой наценки на основной товар, окупающейся хорошей наценкой на сопутствующие. А так как сотрудники каждого из отделов наиболее осведомлены в своей области, то наиболее эффективно, осуществлять поиск групп соответствующих товаров общими усилиями.

Прежде всего, надо обратить внимание на две различные ситуации « товарных наборов » . В первом случае это связи, запирающие продажи , как в примере с ботинками, когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых, а во втором сопутствующие, то есть их у вас покупают и по отдельности, когда одного из товаров нет, однако, если есть оба, то обычно покупают вместе. Так же важно понять, что связь может быть как двусторонней, как в примере с ботинками, так и односторонней, например, в цветочном магазине отсутствие цветов запирает продажи упаковочных материалов, но не наоборот, по крайней мере, не в той же мере.

Обнаружить сопутствующие товары интересующей нас позиции очень просто для этого надо проанализировать, насколько часто они продавались вместе по отношению ко всем продажам этой позиции.

Бывает, что клиенты компании часто разбивают одновременно покупаемый товар на несколько накладных, то есть купленные по сути одновременно товары попадают формально в разные накладные, это же может происходит из-за ваших внутренних правил документооборота. В таком случае вы можете вместо списка товаров, отгруженных одним чеком или одной накладной, использовать список товаров, отгруженных одному клиенту в один день.

Анализировать товары можно попарно. Если у вас есть наборы сопутствующих товаров, состоящие из большего количества наименований, они выявятся через парные связи. Другая ситуация в случае наличия агрегированной зависимости, хорошим примером которой является как раз продажа цветов и упаковочных материалов, не имея зависимости между продажами конкретных цветов и конкретной упаковки, мы получим очень жёсткую запирающую связку между всеми цветами и всей упаковкой.

Мы уже говорили выше, что связь может быть и не двусторонней, поэтому продажи каждой пары надо рассматривать отдельно в каждом направлении, тогда двусторонняя связь становится частным случаем наличия обеих односторонних.

Мы взяли в качестве параметра количество чеков (или накладных ) , однако часто бывают случаи, когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки, но не являются таковыми на больших партиях. Поэтому, если компания торгует одновременно и крупным, и мелким оптом, да ещё и в розницу, тогда при агрегированном анализе сопутствующих товаров, в качестве параметра лучше брать количество проданных единиц каждого товара в общих и раздельных чеках, а не количество самих чеков по сути разных.

В качестве примера можно взять пивной ларёк, который торгует разливным пивом одного вида (П ) и двумя видами закуски к нему: вяленой воблой (В ) и вяленой чехонью (Ч ) . Рассмотри все чеки на предмет, товаров попавших в один чек, не рассматривая их количества в нём. Проанализировав чеки, мы понимаем, что воблу и чехонь всегда берут с пивом, то есть K ВП = K ЧП = 1, однако пиво берут с воблой только каждый второй раз, поэтому: K ПВ = 0,5 ; а с чехонью только три раза из десяти: K ПЧ = 0,3 ; два раза из десяти пиво берут вообще без какой-либо рыбы. А вот чехонь и воблу вместе не берут, следовательно: и K ВЧ = 0, и K ЧВ = 0.

Но вернёмся к нашему отсеиванию пар по их коэффициенту К. Пары с маленьким значением этого коэффициента нас не будут интересовать, так как для таких пар обычно принято в качестве такого уровня брать значение 0,8, однако редко когда в качестве такого уровня берут значение больше 0,9 или меньше 0,7.

В примере с пивным ларьком мы отбросили все пары, кроме воблы с пивом (К ВП = 1 ) и чехони с пивом (К ЧП = 1 ) , так как только они были больше 0,7. Однако, вспомнив то, что говорили в самом начале про влияние агрегированных групп, рассчитаем ещё коэффициент совместных продаж пива и рыбы вообще и чехони, и воблы вместе взятых (Р ) : К ПР = 0,8. В данном случае он получился равным сумме К ПВ и К ПЧ , однако обычно эти коэффициенты не аддитивны, то есть их нельзя складывать. В нашем случае можно, так как воблу и чехонь ни разу не брали вместе, иначе нам пришлось бы просматривать опять все чеки на предмет одновременной продажи пива и какой-либо рыбы вообще. А так как К ПР получился больше 0,7, то мы тоже берём его в дальнейший расчёт коэффициентов запирания продаж.

Запирающие товары по неравенству выше являются заведомо сопутствующими, поэтому искать мы их будем именно среди них . Однако обратной такой однозначной зависимости нет. В большинстве случаев возможен экспертный анализ как в примере с цветочным магазином, когда зависимость продаж упаковки (У ) от наличия цветов (Ц ) очевидна. В таких случаях, то есть при отсутствии на остатках цветов, продаж упаковочного материала можно не ожидать.

Фактически мы берём отношение средних продаж основного товара за день, когда сопутствующего товара не было на складе, к средним продажам основного товара за день вообще. Это необходимо, так как количество таких дней обычно разное.

Если в вашей компании практикуется разбиение номенклатуры товара на группы A , B и C с применением к товарам из разных групп разных методов пополнения остатка, в том числе и одинаковые методы с разными нормативами, а в результате вашего анализа оказалось, что товар M из группы C запирает продажи товара N из группы A то необходимо включить оба товара в одну группу. Обычно в таком случае товар M включают в группу A не как дающий большой вклад, а как стратегический.

То же самое касается различных норм складского остатка для зависимых позиций в таком случае их необходимо унифицировать. Это верно для всех зависимых позиций когда запирающая позиция находится в более дискриминируемой группе, чем запираемая, но не наоборот в таком случае никаких коррекций производить не надо.

В результате мы получаем скорректированный прогноз продаж товара M .

Соответственно, применения эту методику, мы купим достаточное количество: когда запирающий товар на складе будет благодаря корректировке предполагаемых продаж в прошлом ; и не будем покупать лишнего, когда запирающего товара на складе не будет благодаря корректировке прогноза продаж для расчёта будущих продаж.

Отдельно надо оговорить сложные случаи, когда продажи одной и той же позиции M запирают отсутствием свободного остатка сразу две и более позиций, например: N 1 и N 2.

Если есть такая возможность, то лучше оценить его отдельно по агрегированной группе всех запирающих позиций как в примере, когда продажи пива запираются отсутствием на свободном остатке любой рыбы. Если такой возможности нет, например, когда запирающие позиции не являются аналогичными, как вяленая вобла и вяленая чехонь, то остаётся только оценить это состояние по последнему отдельным позициям на свой страх и риск. Однако при такой оценке вам надо учитывать, что чем более позиции N 1 и N 2 зависимы друг от друга, тем ближе искомый коэффициент в неравенстве будет к максимуму, а, чем более независимы, тем ближе к сумме.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2038.		Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами	14.75 KB
	Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами Способы образования базисной цены продукции: свободное установление цен. Такой способ установления цены применяется при сбыте например нестандартной продукции; применение прейскурантной цены. При назначении прейскурантной цены учитываются следующие факторы характеризующие конкретных потребителей: принадлежность покупателя к определенному сегменту рынка; количество закупаемой продукции; возможность дополнительных заказов; наличие у потребителя...
2347.		Управление товарными запасами торгового предприятия	15.84 KB
	На одном из них назовем его микроуровень можно говорить о вопросах связанных с оптимизацией процедур обработки заказа всеми задействованными сотрудниками предприятия от его оптовых сэйлов до персонала складского комплекса. При решении задач этой области нам предстоит организовать управление товарными запасами так чтобы в заказах поставщикам учитывались запланированные отгрузки клиентам. На разных предприятиях есть свои особенности но надеемся описанная схема поможет читателю в общих чертах представить механизм закупки...
2332.		Различные подходы к управлению товарными запасами	23.2 KB
	Различные подходы к управлению товарными запасами Управление товарными запасами имеет серьезное значение в управлении торговым предприятием. Следовательно для эффективного управления торговым предприятием прежде всего необходимо использовать оптимальную модель управления товарными запасами. Нерациональное управление запасами предприятия часто приводит к большим экономическим потерям. Эффективное решение проблем управления товарноматериальными запасами требует использования соответствующих методов.
2036.		Управление товарными запасами оптовых предприятий	19.39 KB
	Создание товарных запасов всегда требует определенных финансовых вложений и поэтому их величина отражает реальные финансовые возможности накопления товаров. В основе создания запасов на торговых предприятиях лежат факторы экономического организационно технологического и социального характера. В условиях рынка существует много причин почему фирмы идут на создание запасов. При этом особого внимания заслуживает соотношение запасов и потоков которое поддается управленческим воздействиям и несомненно влияет на изменение нормы прибыли.
2335.		Системы управления запасами	17.39 KB
	Расходы в системе управления запасами Критерием оптимизации запасов являются общие расходы на выполнение заказов и хранение материалов. В системе закупки и хранения материалов расходы делятся на следующие группы: расходы на выполнение заказа; прямые расходы определяемые закупочной ценой; расходы на содержание запасов; издержки дефицита. Расходы па выполнение заказа связаны с размещением и поставкой заказа. К их числу относятся такие статьи расходов как стоимость разработки условий поставки и их подготовка к утверждению; расходы...
20601.		Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»	1.84 MB
	Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами...
12247.		Анализе системы управления запасами на предприятии (ОАО «БФ Коммунар»)	352.3 KB
	Запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого. Они...
20543.		Совершенствование системы управления запасами торговой компании	1.84 MB
	Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей.
15809.		Совершенствование системы управления запасами на основе применения логистических и информационных технологий на примере деятельности ОАО «БФ «Коммунар»	352.3 KB
	В этом случае запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого...
5557.		Проектирование системы управления в организации (на примере гостиничного комплекса «Alexandros Palace Hotel&Suites»)	84.56 KB
	Данная курсовая работа посвящена теме Проектирование системы управления в организации гостиничного комплекса lexndros Plce HotelSuites Актуальность данной темы заключается в том что вопрос проблемы проектирования системы управления в организациях поднимается очень часто и этой проблеме необходимо уделять большое количество времени. Цель курсовой работы спроектировать систему управления в гостиничном комплексе lexndros Plce HotelSuites на основе анализа его...