Puna e kursit që standardizon punën e shefit të menaxhimit të personelit. Standardizimi i punës menaxheriale Problemet e standardizimit të punës
Efektiviteti i punës menaxheriale varet kryesisht nga përcaktimi i saktë i intensitetit të punës së llojeve individuale të punës së kryer dhe, mbi këtë bazë, nga përcaktimi i numrit të kërkuar për t'i kryer ato. Personeli drejtues i një ndërmarrje zakonisht ndahet në tre grupe:
menaxherët;
specialistë;
interpretues teknikë dhe punonjës të tjerë.
Puna e secilit prej këtyre grupeve ka karakteristikat e veta, si për sa i përket përmbajtjes funksionale dhe natyrës së stresit mendor, ashtu edhe për nga ndikimi i tij në rezultatet e ndërmarrjes.
Aktualisht, përdoren metodat e mëposhtme të racionalizimit të punës menaxheriale:
metodë analoge dhe – bazuar në përvojën e ndërmarrjeve që funksionojnë me efikasitet;
metoda e standardeve të zgjeruara të numrit të punonjësve– bazuar në matjen indirekte të intensitetit të punës dhe llogaritjen e numrit të inxhinierëve dhe menaxherëve për të gjithë prodhimin dhe sipas departamentit;
metoda e standardizimit të drejtpërdrejtë(për punë të përsëritura vazhdimisht ose punë që mund të ndahen në operacione të përsëritura) - përmes ndarjes në operacione dhe analizës së kohës së nevojshme për kryerjen e operacioneve.
Për menaxherët e lartë, faktorët përcaktues që merren parasysh në procesin e përcaktimit të numrit të tyre janë: numri i punonjësve ose departamenteve vartëse, sasia e kohës së punës së shpenzuar për kryerjen e funksioneve (punëve) që u janë caktuar.
Teoria dhe praktika për drejtuesin e një ndërmarrje kanë përcaktuar normën për numrin e njësive vartëse të aparatit drejtues, duke filluar nga 5 - 6 deri në 8 - 10 divizione, shërbime, prodhim, punishte, punën e të cilave ai mund të menaxhojë në mënyrë efektive. Nëse kjo normë tejkalohet, nevoja për zëvendësues përcaktohet me llogaritje.
Standardet më të larta të vartësisë ekzistojnë midis zotërinjve. Numri i punëtorëve të varur nga një mjeshtër ndryshon brenda kufijve shumë të gjerë - nga 10 në 60 persona ose më shumë, me një mesatare prej 25 personash. Dallime të tilla shoqërohen me llojin e prodhimit, kompleksitetin e punës së kryer dhe tregues të tjerë që karakterizojnë kushte specifike të prodhimit. Në secilin rast specifik, norma e vartësisë për punonjësit e dyqaneve (N p) mund të përcaktohet sipas formulës:
ku k c është koeficienti i specializimit, duke shprehur raportin e numrit të vendeve të punës në punishte me numrin e operacioneve teknologjike që u janë caktuar;
Z - vlera më e madhe e normës së vartësisë për një grup të caktuar të punëtorive (shkon nga 30 në 50 persona);
C p – niveli mesatar i punës në punishte;
x – eksponent thyesor në vlerën e koeficientit mesatar të specializimit;
y – eksponent thyesor në vlerën e notës mesatare të punës.
Për menaxherët funksionalë, numri i punonjësve në varësi të tyre përcaktohet nga kompleksiteti dhe intensiteti i punës së proceseve të menaxhimit. Prandaj, numri i kësaj kategorie punëtorësh përcaktohet sipas standardeve të kontrollueshmërisë.
Llogaritja e standardeve të tilla bazohet në marrjen e varësive mjaft të sakta empirike, të krijuara duke marrë parasysh natyrën e prodhimit të caktuar, nivelin e organizimit të menaxhimit, performancën e funksioneve të menaxhimit dhe faktorët dhe kushtet e tjera të prodhimit. Gjatë një pune të tillë, studiohet struktura e kostove të kohës së punës së menaxherit, shpërndarja e përgjegjësive funksionale në departamentin e tij vartës, etj.
Për menaxherët funksionalë, numri i zyrave, grupeve, sektorëve etj. në varësi të tyre duhet të jetë në intervalin 5 – 10. Gjatë përcaktimit të normës, është e nevojshme të merret parasysh diapazoni i përgjegjësive të menaxherit (në Në rastin kur menaxheri kombinon funksionet kryesore të menaxhimit me funksionet ekzekutive, atëherë merret vlera minimale e normës).
Për specialistët që kryejnë përgatitjen ekonomike, organizative, projektuese dhe teknologjike të prodhimit, janë zhvilluar standarde të zgjeruara të numrit të punonjësve, të cilat bëjnë të mundur llogaritjen e numrit të njësive funksionale. Metodologjia e standardizimit e zhvilluar nga Instituti i Kërkimeve të Punës bazohet në përdorimin e të dhënave aktuale për numrin e këtyre kategorive të punëtorëve në departamentet funksionale në fabrikat më të mira. Me ndihmën e analizës së korrelacionit të varësisë së numrave nga faktorët më të rëndësishëm, janë zhvilluar formulat e llogaritjes.
Formula origjinale duket si kjo:
ku K është një koeficient konstant që shpreh marrëdhënien e normave me vlerën numerike të faktorëve;
X, Y, Z - vlerat numerike të faktorëve;
a, b, c - eksponentë me vlera numerike të faktorëve, që karakterizojnë shkallën e ndikimit të faktorit përkatës në numrin e punonjësve sipas funksioneve të menaxhimit.
Detajet e mëtejshme të numrit standard brenda çdo funksioni kryhen duke përdorur standardet e kontrollueshmërisë: specifikohet numri i njësive strukturore që mund të krijohen brenda një njësie funksionale, si dhe numri i tyre.
Për kategoritë e punëtorëve, puna e të cilëve nuk mund të standardizohet duke përdorur standarde të zhvilluara nga qendra, përdoret një metodë analitike dhe kërkimore, e cila bazohet në zhvillimin e procedurave të punës. Duke zhvilluar procedura, hartohet përmbajtja racionale e procesit të punës së specialistit, duke e ndarë atë në elementë individualë. Kjo ju lejon të përdorni vëzhgime kohore dhe fotografi të orarit të punës për të përcaktuar kohën e zbatimit të tyre. Koha standarde për një specialist dhe një punonjës është si më poshtë:
ku T pz – koha për punë përgatitore dhe përfundimtare;
T op – koha e funksionimit;
T obs – koha e shërbimit në vendin e punës;
Departamenti T - koha për pushim dhe nevoja personale.
Shpenzimet e kohës përgatitore dhe përfundimtare ndodhin për specialistë që kryejnë punë unike krijuese dhe për këtë arsye çdo herë kërkojnë një kuptim të përgjithshëm, studim të burimeve të nevojshme letrare, diskutim kolektiv të metodave të zbatimit, etj. Koha e funksionimit nuk ndahet në kryesore dhe ndihmëse.
Në lidhje me personelin menaxherial, racionimi konsiston në përcaktimin e një mase të kostos së punës për të kryer një sasi të caktuar pune për një periudhë të caktuar kohore, si dhe një masë të proporcioneve në punë. Në këtë rast, masa e kostos së punës mund të shprehet ose drejtpërdrejt në kohën e kaluar të punonjësit për kryerjen e një njësie pune, ose përmes numrit të punëtorëve që është i nevojshëm për të kryer një funksion ose punë të caktuar drejtuese. Dhe masa e proporcioneve në punë realizohet përmes raportit të numrit të menaxherëve sipas niveleve të menaxhimit, shërbimit dhe kualifikimeve.
Detyrat e racionimit të punës së personelit drejtues
Reduktimi i kohës së shpenzuar për punën e kryer dhe, mbi këtë bazë, reduktimi i numrit të kërkuar të menaxherëve
Rritja e produktivitetit të punës së menaxherëve gjatë kryerjes së punës përmes zbatimit të standardeve të vendosura duke marrë parasysh metodat dhe mjetet progresive të punës, si dhe eliminimin e elementeve joracionalë të procesit të punës.
Krijimi i kushteve për rritjen e përmbajtjes së punës së menaxherëve dhe për kombinimin e pozicioneve, duke eliminuar punën irracionale dhe të panevojshme të identifikuar gjatë standardizimit.
Ndarja racionale e punës dhe përdorimi i personelit drejtues duke vendosur përmasat e nevojshme të numrit të tyre sipas kualifikimeve
2. Metodat e standardizimit të punës
Metoda e standardizimit të punës është një grup metodash për vendosjen e standardeve të punës, duke përfshirë analizën e proceseve teknologjike dhe të punës, hartimin e një organizimi racional të punës dhe llogaritjen e standardeve. Për të standardizuar punën e një PM, mund të përdorni 3 metoda:
Analitike – llogaritje – kërkon përdorimin e materialeve normative të para-zhvilluara që shprehin varësi normative të kohës ose numrit të punonjësve nga faktorët ndikues.
Analitike - kërkimore - bazohet në një studim të drejtpërdrejtë të kohës së kaluar nga menaxherët në një ndërmarrje të caktuar dhe ju lejon të merrni parasysh të gjitha tiparet e punës. Por nevojiten kërkime intensive të punës
Përmbledhje - përcaktimi i standardeve bazuar në përvojën e një personi ose në bazë të të dhënave të regjistruara për punën e përfunduar më parë, ose në vëzhgimet përmbledhëse të punës.
Standardet e kohës
Standardet e kohës
Standardet e numrave (standardet e numrave)
Standardet e raportit të numrit (normat e raportit të numrit)
Standardet e shërbimit (standardet e shërbimit)
Standardet e kontrollit (standardi i kontrollueshmërisë)
I diferencuar
Metoda e zgjeruar
Rezultatet e kohës (Standardi kohor)
Rezultatet e vëzhgimit
SFR (norma e numrit, norma e raportit të numrave, norma e kohës, N e shërbimit)
FRF individuale (e njëjta)
Grupi FW (e njëjta gjë)
PDF në masë (e njëjta gjë)
I diferencuar
Metoda e zgjeruar
Total
Matja e kohës
Sipas të dhënave personale
3. Standardet e punës
Standardet e punës janë vlerat fillestare të rregulluara për vendosjen e standardeve të punës për vendet e automatizuara të punës.
Standardet e punës janë forma të varësisë normative të kohës dhe numrit nga faktorët ndikues.
Një standard është një formulë. Nëse vendosni të dhënat tuaja atje, ju merrni normën.
Standardet e numrave janë numri i rregulluar i punonjësve të nevojshëm për performancën me cilësi të lartë të një funksioni të caktuar menaxherial në kushte të caktuara teknike të kufizuara. Ky është lloji kryesor i standardeve të punës për personelin drejtues. Ato ju lejojnë të përcaktoni numrin e kërkuar të menaxherëve:
Për ndërmarrjen në tërësi
Për çdo funksion kontrolli
Gjatë gjithë menaxhimit të uzinës dhe punëtorive
Në departamentet e menaxhimit të dyqaneve
Për pozicione individuale
Standardi i numrave shpreh formën e varësisë normative të numrit nga faktorët ndikues. Faktorët dhe shkalla e ndikimit të tyre në numra përcaktohen nga analiza e korrelacionit duke përdorur një kompjuter. Faktorë të tillë mund të përfshijnë:
Numri i punonjësve të ndërmarrjes
Numri i punëtorëve kryesorë
Numri i punëtorëve - punëtorë me copë
Kostoja e aktiveve fikse
Prodhimi vjetor
Niveli mesatar i punës dhe i punëtorëve, etj.
Në mënyrë tipike, standardet e popullsisë vendosen në bazë të marrëdhënieve lineare ose pushtet-ligj.
Linear:
Nch=K+ah+bу+сz
X, Y, Z – vlera numerike e faktorëve që ndikojnë në numrin standard të punonjësve
A,b,c,k – koeficientët e korrelacionit
Me një koeficient fuqie, koeficientët bëhen fuqi, plus ndryshime për t'u shumëzuar.
Secili sektor i ekonomisë, për shkak të karakteristikave specifike të prodhimit dhe menaxhimit, ka grupin e vet të faktorëve që kanë shkallën e tyre të ndikimit në numrin e menaxherëve në një industri të caktuar. Prandaj, grupi i formulave për varësinë normative të numrave është shumë i gjerë.
Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse
Institucioni Arsimor Buxhetor i Shtetit Federal i Arsimit të Lartë Profesional
"Universiteti Pedagogjik Shtetëror Chuvash me emrin. I.Ya.Yakovleva"
Departamenti i Ekonomisë
Projekti i kursit
sipas disiplinës
"Racionimi i punës"
në temën e:
"Udhëheqja e punës së një menaxheri të burimeve njerëzore"
- Studentët e vitit të 5-të
- grupet UP - 2 - 07
- Ignatieva Marina
- Këshilltar Shkencor -
- Vasilyeva M.N.
përmbajtja
| Prezantimi………………………………………………………… ……………... | 3 |
| Kapitulli 1. Bazat teorike të rregullimit të punës…………………………. | 5 |
| 1.1. Koncepti, thelbi dhe objektivat e rregullimit të punës………………………… | 5 |
| 1.2. Standardet e punës për menaxherët, specialistët dhe punonjësit.......... | 10 |
| Kapitulli 2. Standardizimi i punës për drejtuesin e menaxhimit të personelit... | 16 |
| 2.1. Karakteristikat e përgjithshme të UPFR në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia…………………………………………………………………………………… | 16 |
| 2.2. Analiza e standardeve të punës për kreun e grupit të HR në UPFR në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia…………………………. | 19 |
| Kapitulli 3. Rekomandime për përmirësimin e standardizimit të punës për menaxherët……………………………………………………………………… | 34 |
| Përfundim…………………………………………………………………… | 37 |
| Bibliografi…………………………………………………… ……… | 40 |
| Shtojca 1……………………………………………………………… | 42 |
| Shtojca 2………………………………………………………………………………… | 43 |
| Shtojca 3………………………………………………………… | 46 |
| Shtojca 4…………………………………………………………………………………. | 47 |
| Shtojca 5…………………………………………………………………………………. | 48 |
| Shtojca 6…………………………………………………………………………………. | 49 |
| Shtojca 7………………………………………………………………………………. | 51 |
| Shtojca 8………………………………………………………………………………. | 53 |
| Shtojca 9…………………………………………………………………………………. | 55 |
| Shtojca 10…………………………………………………………… | 57 |
| Shtojca 11…………………………………………………………… | 60 |
| Shtojca 12……………………………………………………………………………… | 62 |
Prezantimi
Krijimi i marrëdhënieve të arsyeshme ndërmjet masës së punës dhe masës së kostos lehtësohet nga racionimi i punës. Racionimi i punës është përcaktimi i kohës së nevojshme të shpenzuar për prodhimin e një njësie produkti në kushte të ndryshme organizative dhe teknike. Është një mjet efektiv menaxhimi nëpërmjet të cilit kryhet planifikimi, organizimi, menaxhimi dhe kontrolli i burimeve në dispozicion (punës, material dhe financiar). Ky është një mjet i fuqishëm për të rritur produktivitetin e përgjithshëm të punës në një ndërmarrje ose departament, pa kërkuar investime të konsiderueshme kapitale.
Objektivat kryesore të standardizimit të punës janë vendosja e masave të kostos së punës, shprehja specifike e të cilave është: standardet e kohës, standardet e prodhimit, standardet e shërbimit dhe standardet e numrit të punonjësve.
Qëllimi i standardizimit të punës është përcaktimi sa më i saktë i kostove të nevojshme dhe pasqyrimi i tyre në standardet e kostos së punës.
Lënda e racionimit të punës është matja e kostove specifike të punës dhe vendosja optimale e punëtorëve, duke siguruar përdorimin më ekonomik të kohës së punës në kushte të caktuara organizative dhe teknike.
E veçanta e racionimit të punës është se ai përfshin ndarjen e të gjithë personelit në një numër kategorish, për të cilat është vendosur racionimi i tyre i veçantë specifik, për shembull, racionimi i punës për menaxherët, specialistët dhe punonjësit, që nënkupton racionimin e një menaxhimi specifik. funksioni i kryer nga një punonjës individual i ndërmarrjes.
Kështu, rëndësia dhe rëndësia e temës së kësaj pune është pa dyshim, sepse aktualisht, pavarësisht nga kushtet e pranuara të biznesit, rregullimi i punës është i vetmi mjet me të cilin mund të përcaktohet në mënyrë të arsyeshme numri i kërkuar i punëtorëve dhe numri i vendeve të punës. planifikoni përdorimin e kohës së punës dhe vlerësoni nivelin e arritur të produktivitetit (efikasitetit) të punës së punëtorëve dhe rezervave të disponueshme për rritjen e saj, për të siguruar që niveli i shpërblimit të jetë adekuat me sasinë dhe cilësinë e punës ose funksioneve të kryera - që është kusht i domosdoshëm për funksionimin efektiv të çdo ndërmarrje.
Në këtë drejtim, qëllimi i kësaj pune është të studiojë standardizimin e punës për drejtuesin e menaxhimit të personelit.
Në përputhje me qëllimin e studimit, u identifikuan detyrat e mëposhtme:
- rishikim i literaturës për këtë temë;
studimi i konceptit, thelbit dhe detyrave të rregullimit të punës;
shqyrtimi i veçorive të standardizimit të punës për menaxherët, specialistët dhe punonjësit;
analiza e standardeve të punës për kreun e grupit të HR në UPFRF në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia;
zhvillimi i masave për përmirësimin e standardizimit të punës për menaxherët.
Kapitulli 1. Bazat teorike për racionimin e punës së specialistëve
- Koncepti, thelbi dhe objektivat e rregullimit të punës
Standardizimi i punës në një ndërmarrje është baza për organizimin korrekt të punës dhe pagave, ai duhet të ndërtohet mbi bazën e futjes së standardeve progresive, teknikisht të shëndosha.
Në kushtet moderne, qëllimi i standardizimit të punës është të ndikojë në mënyrë aktive në aftësitë dhe rezultatet e mundshme të ndërmarrjeve për të arritur dy qëllime të ndërlidhura ekonomike dhe sociale: sigurimin e procesit të prodhimit të mallrave dhe shërbimeve konkurruese dhe përdorimin racional të burimeve njerëzore. Në përputhje me këtë, mund të identifikohen një sërë kërkesash për standardet e punës:
- mbulimin sa më të madh të standardeve të punës për të gjitha kategoritë e punëtorëve, duke siguruar matje objektive dhe vlerësim të kostove të tyre të punës;
cilësi e lartë e standardeve të vendosura me metodën analitike të standardizimit duke përdorur materiale rregullatore progresive;
një qasje e integruar për llogaritjen dhe vendosjen e standardeve për kostot e punës duke marrë parasysh faktorët organizativë, teknikë, ekonomikë, psikofiziologjikë dhe socialë;
sigurimin e intensitetit normal të punës së punëtorëve për të ruajtur performancën dhe shëndetin e tyre afatgjatë.
- Elementet kryesore që përcaktojnë përmbajtjen e rregullores së punës janë:
- analiza e aftësive prodhuese në vendin e punës;
studimi dhe analiza e metodave dhe teknikave të punës;
hartimi i përbërjes, rregulloreve dhe sekuencës së proceseve të punës;
justifikimi teknik, ekonomik, psikofiziologjik dhe social i opsioneve të mundshme për kryerjen e punës së standardizuar;
përcaktimi i normës së punës.
Racionimi i punës përfshin krahasimin e një mase që karakterizon sasinë e punës dhe një masë që karakterizon kostot e punës.
Funksionet e rregullores së punës:
- përcakton masën e punës në formën e normave;
baza e planifikimit aktual në prodhim;
baza për organizimin racional të punës dhe prodhimit;
kriteri për efikasitetin e proceseve të punës;
masë e shpërblimit për punë;
racionalizimi i proceseve të prodhimit dhe punës;
siguroni intensitet normal të punës.
Koha standarde (NVR) është sasia e kohës së punës së shpenzuar për kryerjen e një njësie pune, e krijuar për një punonjës ose grup punonjësish (ekipi) me kualifikime të përshtatshme në kushte të caktuara organizative dhe teknike.
Shkalla e prodhimit (Nvyr) është sasia e përcaktuar e punës që kërkohet të kryejë një punonjës ose grup punonjësish me kualifikime të përshtatshme për njësi të kohës së punës në kushte të caktuara organizative dhe teknike.
Shkalla e mirëmbajtjes (N0) është numri i objekteve të prodhimit (njësitë e pajisjeve, vendet e punës, etj.) që një punonjësi ose grupi punonjësish të kualifikuar siç duhet duhet t'i shërbejnë gjatë një njësie të kohës së punës në kushte të caktuara organizative dhe teknike.
Koha standarde e mirëmbajtjes (Nvro) është sasia e kohës që kërkohet në kushte të caktuara organizative dhe teknike për mirëmbajtje gjatë ndërrimit të një pajisjeje, një metër katror të sipërfaqes së prodhimit, etj.
Standardi i personelit (Nn) është numri i caktuar i punëtorëve të një përbërje të caktuar profesionale dhe kualifikuese të nevojshme për të kryer funksione specifike të prodhimit ose sasinë e punës në kushte të caktuara organizative dhe teknike.
Standardi i kontrollit (Nup) - përcakton numrin e punonjësve që duhet të jenë drejtpërdrejt të varur nga një menaxher.
Në përmbajtjen e tij, një formë tjetër e kostove të punës është afër normës së prodhimit - një detyrë e standardizuar, domethënë një përbërje dhe vëllim i vendosur i punës që duhet të kryhet nga një ose një grup punëtorësh për një periudhë të caktuar kohe (ndërrim, muaj).
Zbatimi i një ose një lloji tjetër norme varet nga kushtet e prodhimit, natyra e punës dhe faktorë të tjerë.
Pra, standardizimi i punës është krijuar për të zgjidhur problemet e mëposhtme:
- Rritja e potencialit efektiv të punonjësit. Kjo arrihet duke zgjeruar fushën e racionimit në të gjitha kategoritë e punëtorëve, duke siguruar që puna të kryhet me numër optimal të personelit, shpenzim minimal të kohës së punës dhe cilësi të lartë të punës (produkte, qarkullim, shërbime).
Rritja e rëndësisë së aspektit ekonomik në marrëdhëniet e punës. Të dy palët - punëdhënësi dhe punëmarrësi - janë ekonomikisht të interesuar në zbatimin e standardeve të arsyeshme të kostos së punës dhe përdorimit racional të kohës së punës.
Pasqyrimi i ndryshimeve në proceset teknologjike, pajisjet dhe pajisjet për sa i përket kostove të punës. Kjo kërkon një lidhje midis racionimit të punës dhe planifikimit dhe organizimit të prodhimit, e cila arrihet në mënyrë më efektive me racionimin e punës së mikroelementeve, i cili përfshihet në një kompleks sistemesh të automatizuara prodhimi.
Vendosja e një niveli normal të intensitetit të punës. Për të dyja anët e marrëdhënies së punës, është e rëndësishme që intensiteti i punës i natyrshëm në standardizimin të sigurojë një rritje afatgjatë të produktivitetit të punës dhe fitimit me kosto racionale të personelit. Për ta bërë këtë, rregullimi i punës duhet të marrë parasysh intensitetin e punës, si dhe nivelin e stresit neuropsikologjik dhe intelektual, i cili rritet ndjeshëm kur përdoren pajisjet më të fundit, teknologjia dhe proceset progresive të prodhimit.
Mbrojtja sociale e punëtorëve nga intensiteti i tepërt i punës i nevojshëm për të ruajtur performancën normale gjatë gjithë periudhës së punës. Detyra e mbrojtjes sociale në standardizimin e punës është krijuar për të ofruar mundësi të favorshme për rritjen e kënaqësisë së punonjësve me përmbajtjen dhe kushtet e punës, si dhe përdorimin e plotë të potencialit të tij intelektual. Garant për përmbushjen e kësaj detyre është organizata sindikale, e cila e ka pasqyruar në kontratën kolektive.
Vendosja e marrëdhënies midis racionimit dhe stimujve të punës. Standardet e punës mund të konsiderohen si një mjet për stimulimin e personelit, pasi ato stimulojnë përdorimin efikas të burimeve materiale dhe të punës dhe cilësinë e lartë të punës (produkte, qarkullim, shërbime). Lidhja midis standardeve të punës dhe sistemeve të bonusit është vendosur mirë, kur madhësia e shpërblimeve varet nga madhësia e standardeve të punës, shkalla e intensitetit dhe zbatimit të tyre.
Kështu, racionimi i punës është procesi i përcaktimit të sasisë së kohës së punës të shpenzuar në formën e standardeve të punës për kryerjen e një pune të caktuar në kushtet më racionale organizative dhe teknike për një prodhim të caktuar. Rregullimi i punës është një pjesë e rëndësishme e organizimit racional të punës në ndërmarrje.
- Standardet e punës për menaxherët, specialistët dhe punonjësit
- menaxherët;
specialistë;
interpretues teknikë.
Përmbajtja e punës së këtyre kategorive të punëtorëve përcaktohet nga thelbi i funksioneve të veçanta të koordinimit, planifikimit, kontrollit, përgatitjes, organizimit dhe menaxhimit të prodhimit. Prandaj, objekti kryesor i standardizimit janë funksionet e menaxhimit, secila prej të cilave karakterizohet nga një përbërje e caktuar e punës, e bashkuar nga bashkësia e faktorëve të drejtimit të synuar në sistemin e menaxhimit dhe kompleksiteti i ekzekutimit.
Në varësi të natyrës së funksioneve të kryera, personeli drejtues i një ndërmarrje për qëllime racionimi mund të ndahet në grupet e mëposhtme:
- drejtorët e ndërmarrjes dhe zëvendësit e tyre;
menaxherët e linjës në punëtori dhe zona;
drejtuesit e departamenteve funksionale;
specialistë që kryejnë projektimin dhe përgatitjen teknologjike të prodhimit dhe mbështetjen inxhinierike dhe teknike për funksionimin e tij;
specialistë që kryejnë përgatitjen ekonomike dhe organizative të prodhimit, analizës dhe kontabilitetit;
punonjësit e angazhuar në punë në zyrë, informacion dhe shërbime ekonomike të prodhimit.
Për menaxherët e lartë, faktorët përcaktues që merren parasysh në procesin e përcaktimit të numrit të tyre janë: numri i punonjësve ose departamenteve vartëse, sasia e kohës së punës së shpenzuar për kryerjen e funksioneve (punëve) që u janë caktuar.
Teoria dhe praktika për drejtuesin e një ndërmarrjeje kanë përcaktuar normën për numrin e njësive vartëse të aparatit drejtues, duke filluar nga 5-6 në 8-10 divizione, shërbime, prodhim, punishte, punën e të cilave ai mund të menaxhojë në mënyrë efektive. Nëse kjo normë tejkalohet, nevoja për zëvendësues përcaktohet me llogaritje.
Racionalizimi i punës së menaxherëve përfshin gjithashtu rregullimin e rutinës së ditës së tyre të punës dhe javës së punës: caktimin e kohës për mbledhjet dhe kohëzgjatjen e tyre; pranimi i vizitorëve; rishikimi i korrespondencës; vizita e punëtorive dhe kështu me radhë.
Për menaxherët e linjës, gjatë përcaktimit të normave për numrin e vartësve, shkalla e centralizimit të funksioneve
shërbimet Nëse shërbimet i nënshtrohen drejtpërdrejt drejtuesit të punëtorisë, numri i tyre merret parasysh së bashku me zonat e prodhimit. Nëse numri i shërbimeve tejkalon normën e vartësisë, vendosen pozitat e deputetëve për përgatitjen e prodhimit dhe ndërrimet.
Standardet më të larta të vartësisë ekzistojnë midis zotërinjve. Numri i punëtorëve në varësi të një masteri luhatet brenda kufijve shumë të gjerë - nga 10 në 60 persona ose më shumë, me një normë mesatare prej 25 personash. Dallime të tilla shoqërohen me llojin e prodhimit, kompleksitetin e punës së kryer dhe tregues të tjerë që karakterizojnë kushte specifike të prodhimit. Në secilin rast specifik, norma e vartësisë për punonjësit e dyqaneve (N P ) mund të përcaktohet me formulën:
N p = (K s / C r )*Z,
ku K s - koeficienti i specializimit, që shpreh raportin e numrit të vendeve të punës në një punishte me numrin e operacioneve teknologjike që u janë caktuar;
Z - vlera më e madhe e normës së vartësisë për një grup të caktuar punëtorish (të vendosura në rangun prej 30-50 personash);
S f - niveli mesatar i punës në punishte;
x është një eksponent thyesor në vlerën e koeficientit mesatar të specializimit;
eksponent thyesor në vlerën e notës mesatare të punës .
Për menaxherët funksionalë, numri i punonjësve në varësi të tyre përcaktohet nga kompleksiteti dhe intensiteti i punës së proceseve të menaxhimit. Prandaj, numri i kësaj kategorie punëtorësh përcaktohet sipas standardeve të kontrollueshmërisë.
Llogaritja e standardeve të tilla bazohet në marrjen e varësive mjaft të sakta empirike, të krijuara duke marrë parasysh natyrën e prodhimit të caktuar, nivelin e organizimit të menaxhimit, performancën e funksioneve të menaxhimit dhe faktorët dhe kushtet e tjera të prodhimit. Gjatë një pune të tillë, studiohet struktura e kostove të kohës së punës së menaxherit, shpërndarja e përgjegjësive funksionale në departamentin e tij vartës, etj.
Për drejtuesit funksional, numri i zyrave, grupeve, sektorëve etj. në varësi të tyre duhet të jetë në intervalin 5-10. Kur specifikoni normën, është e nevojshme të merret parasysh gama e përgjegjësive të menaxherit. Për shembull, nëse një menaxher kombinon funksionet kryesore të udhëheqjes me funksionet ekzekutive, atëherë merret vlera minimale e normës.
Për specialistët e angazhuar në përgatitjen ekonomiko-organizative dhe projektuese-teknologjike të prodhimit, janë zhvilluar standarde të zgjeruara të numrit të punonjësve që bëjnë të mundur llogaritjen e numrit të njësive funksionale. Metodologjia e standardizimit e zhvilluar nga Instituti i Kërkimeve të Punës bazohet në përdorimin e të dhënave aktuale për numrin e këtyre kategorive të punëtorëve në departamentet funksionale në fabrikat më të mira. Me ndihmën e analizës së korrelacionit të varësisë së numrave nga faktorët më të rëndësishëm, janë zhvilluar formulat e llogaritjes. Formula origjinale duket si kjo:
N h = KH A U V Z Me ,
ku K është një koeficient konstant që shpreh marrëdhënien e normave me vlerën numerike të faktorëve;
X, Y, Z - vlerat numerike të faktorëve;
a, b, c janë eksponentë për vlerat numerike të faktorëve, që karakterizojnë shkallën e ndikimit të faktorit përkatës në numrin e punonjësve sipas funksioneve të menaxhimit.
Detajet e mëtejshme të numrit standard brenda çdo funksioni kryhen duke përdorur standardet e kontrollueshmërisë: specifikohet numri i njësive strukturore që mund të krijohen brenda një njësie funksionale, si dhe numri i tyre.
Raporti optimal i punëtorëve të të njëjtit specialitet në secilën prej këtyre divizioneve, në varësi të nivelit të kualifikimit të tyre, përcaktohet sipas standardeve të raportit. Këto standarde vendosin përmasa sasiore midis kategorive të ndryshme dhe grupeve të punës të nevojshme për zbatimin me cilësi të lartë të një sasie të caktuar pune. Për shembull, në shërbimet ekonomike ekziston një marrëdhënie midis ekonomistëve kryesorë, ekonomistëve të kategorisë së parë dhe të dytë.
Standardet ekzistuese për projektimin, teknologjinë, punën e vizatimit, kontabilitetin, punën në zyrë, shërbimet ekonomike e të tjera bëjnë të mundur, duke përdorur metodën analitike dhe llogaritëse, standardizimin e punës së një numri të konsiderueshëm specialistësh dhe punonjësish.
Për kategoritë e punëtorëve, puna e të cilëve nuk mund të standardizohet duke përdorur standarde të zhvilluara nga qendra, përdoret një metodë analitike dhe kërkimore, e cila bazohet në zhvillimin e procedurave të punës. Kjo është në thelb një teknologji e rrugës për kryerjen e punës, që përmban një listë të operacioneve të kryera dhe sekuencën e tyre, komunikimet e informacionit të jashtëm dhe të brendshëm, format e dokumenteve, përdorimin e mjeteve teknike (kompjuterë personalë, plotterë, skanerë, printera dhe pajisje të tjera), softuer aplikimi. dhe bazat e të dhënave. Duke zhvilluar procedura, hartohet përmbajtja racionale e procesit të punës së specialistit, duke e ndarë atë në elementë individualë. Kjo ju lejon të përdorni vëzhgime kohore dhe fotografi të orarit të punës për të përcaktuar kohën e zbatimit të tyre. Koha standarde për një specialist dhe një punonjës është si më poshtë:
N in = T nga + T op + T obs + T dep.
Shpenzimet e kohës përgatitore dhe përfundimtare ndodhin midis specialistëve që kryejnë punë unike krijuese dhe për këtë arsye çdo herë kërkojnë një kuptim të përgjithshëm, studim të burimeve të nevojshme letrare, diskutim kolektiv të metodave të zbatimit, etj. Koha e funksionimit nuk ndahet në kryesore dhe ndihmëse.
Për punë që është e qëndrueshme në përmbajtje dhe relativisht e thjeshtë, e përbërë nga një numër i kufizuar operacionesh të përsëritura që rregullohen lehtësisht, vendosen standardet e kohës dhe të prodhimit. Në këtë mënyrë standardizohet puna e punonjësve të departamenteve të shitjeve, kategorive të caktuara të specialistëve të shërbimeve ekonomike, e të tjerë. Në këtë rast, standardet e zhvilluara nga qendra mund të përdoren me verifikim të detyrueshëm duke përdorur metoda për studimin e kostove të kohës së punës.
Kështu, qëllimi i racionimit të punës së menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve është eliminimi i elementeve joracionalë të procesit të punës dhe, për rrjedhojë, rritja e efikasitetit të punës menaxheriale.
Objektivat e një standardizimi të tillë përfshijnë:
- llogaritja dhe planifikimi i numrit të drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve për ndërmarrjen në tërësi, për funksionet individuale të menaxhimit dhe ndarjet strukturore;
formimi i njësive me madhësi optimale;
shpërndarja e punës ndërmjet interpretuesve;
hartimin e orarit të personelit.
- standardet e shërbimit që rregullojnë numrin e objekteve të caktuara për një specialist;
Standardet e raportit të numrit të punonjësve që rregullojnë përmasat sasiore midis kategorive të ndryshme dhe grupeve të punës të nevojshme për zbatimin me cilësi të lartë të një sasie të caktuar të punës inxhinierike dhe menaxhuese në kushte të përdorimit efikas të punës së punëtorëve.
Kapitulli 2. Standardizimi i punës së drejtuesit të menaxhimit të personelit
2.1. Karakteristikat e përgjithshme të UPFR në qytetin e CheboksaryRepublika Çuvash- Çuvashia
Zyra e Fondit të Pensionit të Federatës Ruse (institucion shtetëror) në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia (në tekstin e mëtejmë UPFR në qytetin e Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia). Forma organizative dhe juridike: institucioni shtetëror.
Departamenti është pjesë e strukturës së Fondit Pensional të Rusisë dhe është drejtpërdrejt në varësi të OPFR për Republikën Chuvash - Chuvashia (në tekstin e mëtejmë: Dega).
Departamenti është një person juridik, ka pronë federale në menaxhimin operacional, një bilanc të pavarur, llogari bankare rrjedhëse dhe të tjera, mund të fitojë dhe ushtrojë të drejta pronësore dhe jopasurore dhe të mbajë përgjegjësi, si dhe të jetë paditës dhe i paditur në gjykatë.
Themeluesi: Fondi Pensional i Federatës Ruse, rr. Shabolovka, 4, Moskë, 119991, e cila u formua më 22 dhjetor 1990 me Rezolutën e Këshillit Suprem të RSFSR Nr. 442-1 "Për organizimin e fondit pensional të RSFSR" për menaxhimin shtetëror të financave të pensioneve në Rusia.
Drejtoria në veprimtaritë e saj udhëhiqet nga Kushtetuta e Federatës Ruse, ligjet federale dhe aktet e tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse, vendimet e Bordit të Fondit të Pensionit, Drejtorisë Ekzekutive të Fondit të Pensionit dhe Degës, si dhe dokumentet përbërëse. dhe dokumentet që rregullojnë aktivitetet e brendshme janë:
- Rregullore për administrimin e fondit pensional të Federatës Ruse (institucion shtetëror) në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia
Rregullore për grupin e personelit të Zyrës së Fondit të Pensionit të Federatës Ruse në qytetin Cheboksary, Republika Chuvash - Chuvashia
Rregullore për personelin e Zyrës së Fondit të Pensionit të Federatës Ruse në qytetin Cheboksary në Republikën Çeçene - Chuvashia
Kodi i Punës i Federatës Ruse
- identifikimin, regjistrimin dhe regjistrimin e poseduesve të policave në mënyrën e përcaktuar në përputhje me legjislacionin aktual;
mbajtja e një banke shtetërore të të dhënave për të gjitha kategoritë e të siguruarve, përfshirë individët që kanë hyrë vullnetarisht në marrëdhënie juridike sipas sigurimit të detyrueshëm pensional;
organizimi dhe mirëmbajtja e kontabilitetit individual (të personalizuar) të informacionit për të gjitha kategoritë e personave të siguruar në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse për kontabilitetin individual (të personalizuar) në sistemin e sigurimit të detyrueshëm të pensioneve;
organizimi i punës për kontabilizimin e fondeve të marra përmes sigurimit të detyrueshëm pensional;
organizimi i punës për përdorimin e synuar të fondeve të sigurimit të detyrueshëm pensional, si dhe monitorimi i përdorimit të tyre;
organizimi i punës për zbatimin e të drejtave të personave të siguruar në lidhje me formimin dhe investimin e kursimeve pensionale, si dhe kryen zbatimin e drejtpërdrejtë të tij;
Detyrat kryesore të fondit pensional:
- kontabilizimi i fondeve të sigurimit të marra nga sigurimi i detyrueshëm pensional;
caktimin dhe pagesën e pensioneve dhe përfitimeve sociale.
Numri i stafit është 253 persona, mosha mesatare është 35-36 vjeç, të gjithë punonjësit janë me arsim të lartë. Niveli aktual i edukimit të personelit na lejon të supozojmë potencial të lartë të punonjësve në fushën e përmirësimit të aktiviteteve dhe cilësisë së punës. Nuk ka pasur mungesë të specialistëve të evidentuar në Departamentin që nga 1 shtatori 2011.
2.2. Analiza e standardeve të punës për kreun e grupit të burimeve njerëzore në UPFR në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia
Grupi i HR (në tekstin e mëtejmë i referuar si grupi) është një nënndarje strukturore e Zyrës së Fondit të Pensionit të Federatës Ruse (një institucion shtetëror) në qytetin Cheboksary të Republikës Chuvash - Chuvashia (në tekstin e mëtejmë Zyra) dhe është drejtpërdrejt në varësi të drejtuesit të Zyrës.
Grupi në aktivitetet e tij udhëhiqet nga Kushtetuta e Federatës Ruse dhe Kushtetuta e Republikës Chuvash, ligjet e Federatës Ruse dhe Republikës Çuvash, dekretet dhe urdhrat e Presidentit të Federatës Ruse dhe Presidentit të Republikës Chuvash, dekrete dhe urdhra të Qeverisë së Federatës Ruse dhe Kabinetit të Ministrave të Republikës Çuvash, urdhra dhe udhëzime të Bordit Drejtues dhe të Fondit të Pensionit të Drejtorisë Ekzekutive të Federatës Ruse, që drejton degën e fondit pensional të Federatës Ruse ( institucioni shtetëror) për Republikën e Çuvashisë - Chuvashia (në tekstin e mëtejmë: Dega), në veprimtaritë operative me urdhër dhe udhëzime të kreut të Departamentit, si dhe me këto rregullore.
Struktura dhe niveli i personelit të grupit miratohen nga drejtuesi i Departamentit në përputhje me procedurën e përcaktuar. Që nga 1 shtatori 2011, grupi i burimeve njerëzore përbëhet nga 2 persona: drejtuesi i grupit të burimeve njerëzore dhe menaxheri i burimeve njerëzore.
Grupi i kryen aktivitetet e tij në bashkëpunim me divizionet e tjera strukturore të Departamentit.
Objektivat kryesore të grupit janë:
- Sigurimi i respektimit të ligjeve të punës në Departamentin, mbrojtja e të drejtave të punëdhënësit dhe sigurimi i përfitimeve dhe garancive për punonjësit.
Përzgjedhja dhe vendosja e personelit.
Kontabiliteti, regjistrimi dhe lëvizja e personelit.
Organizimi i punës me rezervën e personelit.
Organizimi dhe kryerja, në mënyrën e përcaktuar, e trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të punëtorëve, përshtatja e punëtorëve të rinj të punësuar dhe certifikimi i punëtorëve.
Studimi dhe vlerësimi i cilësive afariste dhe morale të punonjësve, studimi
pajtueshmërinë e punonjësve me pozicionet e tyre.
Zhvillimi i mjeteve për stimulimin e punës së stafit.
- Përgatitja dhe shqyrtimi i projekt-urdhrave dhe dokumenteve të tjera rregullatore që lidhen me punën me personelin.
Konsultimi i punonjësve të Departamentit për statusin e tyre ligjor dhe respektimin e ligjeve të punës.
Përcaktimi, së bashku me menaxhimin e Departamentit, dhe zbatimi i masave për politikën e personelit të fondit pensional të Rusisë.
Parashikimi i vendeve vakante dhe planifikimi për plotësimin e vendeve vakante. Organizimi i punës për të siguruar plotësimin e pozitave vakante në Departamenti.
Organizimi i aktiviteteve për të përmirësuar stilin dhe metodat e punës së punonjësve të Departamentit.
Përgatitja, në mënyrën e përcaktuar, e propozimeve për emërimin e punonjësve për shpërblime, tituj nderi dhe forma të tjera të stimulimeve të pranuara nga Fondi pensional.
Sigurimi i zhvillimit të rregulloreve për njësitë strukturore dhe përshkrimet e punës së punonjësve në përputhje me kërkesat e fondit pensional të Rusisë.
Mbajtja e evidencës ushtarake të punonjësve të Departamentit që janë në rezervë dhe që i nënshtrohen rekrutimit.
- përcaktimin e kohës së nevojshme për kryerjen e punëve (funksioneve) individuale nga punonjës të caktuar në përputhje me përgjegjësitë e punës;
llogaritja e detyrave të standardizuara, justifikimi i sasisë së punës së kryer nga një interpretues ose një ekip;
përcaktimin e numrit të kërkuar të punonjësve në nivel të njësive strukturore të shërbimit të personelit;
justifikimi i tabelës së personelit dhe vendosja e raporteve optimale të numrit të punonjësve të kualifikimeve dhe grupeve të ndryshme të punës.
Mbledhja e të dhënave primare u krye për dy javë pune (dhjetë ditë pune).
Hartat vetë-foto të kohës së punës për javën e parë dhe të dytë të vëzhgimeve për ditën e punës 9-orëshe të menaxherit janë paraqitur përkatësisht në Tabelat 1 dhe 2 “Harta vetë-foto e kohës së punës së menaxherit” (shih Shtojcën 3 dhe 4). . Për të plotësuar të dhënat për vetë-fotografitë e kohës së punës, janë përdorur kodet për elementët e kostos së kohës së punës, të marra nga klasifikuesi i kohës së punës të paraqitur në tabelën 3 "Klasifikuesi i kohës së punës së menaxherit" (shih Shtojcën 5).
Përpunimi i vetë-fotografive të kohës së punës tregon se gjatë gjithë periudhës së vëzhgimit menaxheri ka kryer punë në vëllimin e mëposhtëm: për shembull, kryerja e intervistave në lidhje me punësimin e punonjësve të rinj - 30 minuta, kryerja e qarqeve të drejtimit të karrierës - 80 minuta, monitorimi i urdhrave për pozita të lira (shikimi i aplikacioneve) - 445 minuta (shih tabelën 4).
Tabela 4.
Analiza e bilancit të kostove të kohës së punës
| Takimi operativ me shefat e departamenteve për çështje aktuale | - | 140 | min. |
| Miratimi i dokumenteve të kontabilitetit (urdhrat e pagesës në bankë) | - | 255 | min. |
| Biseda telefonike me OPFR në Republikën Chuvash - Chuvashia | - | 205 | min. |
| Biseda të tjera telefonike biznesi | - | 510 | min. |
| Negociatat me menaxherët e kompanive - qendrat e personelit (lidhja e kontratave, diskutimi i kushteve të kontratës) | - | 160 | min. |
| Analiza e konflikteve midis punonjësve | - | 90 | min. |
| Shikimi i aplikacioneve-kërkesave nga OPFR për Republikën Chuvash - Chuvashia | - | 70 | min. |
| Pushime të paplanifikuara Duke përfshirë: Për shkak të shkeljeve të disiplinës së punës - biseda telefonike personale, pranimi i vizitorëve për çështje personale, pushimet për çaj (kafe, etj.); për shkak të ndërprerjeve në rrjedhën normale të procesit teknologjik - pritje për miratimin e vendimeve, kohë për riparimin e pajisjeve, ripërgatitjen e vendimeve, etj.) |
- | 205 | min. |
| - | 100 | min. | |
| - | 105 | min. | |
| Pushimet e rregulluara (drekë, pushim, nevoja personale, etj.) | - | 645 | min. |
| Monitorimi i porosive për vendet e lira (shikimi i aplikacioneve) | - | 445 | min. |
| Përgatitja e raporteve, planeve të ndryshme, dokumenteve përbërëse, organizative, administrative dhe të tjera | - | 555 | min. |
| Analiza e treguesve të disiplinës së punës, zhvillimi i masave për forcimin e saj | - | 90 | min. |
| Pritja e vizitorëve për çështje biznesi | - | 365 | min. |
| Krahët e shërbimit (rruga) | - | 565 | min. |
| Pjesëmarrja në mbledhjet e OPFR në Republikën Chuvash-Chuvashia | - | 250 | min. |
| Kryerja e grupeve të orientimit në karrierë | - | 80 | min. |
| Kryerja e intervistave për punonjësit e rinj | - | 30 | min. |
| Diskutim me zëvendësin (kryekontabilistin, drejtuesit e departamenteve) për çështjet e biznesit | - | 280 | min. |
| Ecja nëpër dhomat e kontrollit (stacionet e punës) | - | 15 | min. |
| Vizita në institucione të ndryshme për çështje biznesi (Gospozhnadzor, Departamenti i Shëndetësisë, etj.) | - | 265 | min. |
| Punë sociale (diskutim me sindikata për çështje të ndryshme, mbajtjen e ditëve të pastrimit etj.) | - | 60 | min. |
| Studimi i literaturës dhe medias periodike të specializuar | - | 60 | min. |
| Pastrimi i vendit të punës | - | 60 | min. |
Struktura e kohës aktuale të shpenzuar nga menaxheri është si më poshtë: koha operacionale zgjat 4490 minuta, koha për shërbimin e vendit të punës zgjat 60 minuta, pushimet e parregulluara.janë 205 minuta, të rregulluara - 645 minuta (shih Shtojcën 6, tabelën 5).
Për të mundësuar analizën e kostove të kohës, të gjitha llojet e kostove duhet të grupohen në grupe të veçanta, relativisht të pavarura. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet koha e shpenzuar për çdo lloj kostoje duke përdorur kodet e klasifikuesit të dhëna në Tabelën 3:
ku n ij është kostoja e kohës së punës në ditën e j-të të vëzhgimit për llojin e i-të të punës, min.
Pastaj, është e nevojshme të përcaktohet pjesa e secilit lloj kostoje në kostot totale:
ku N është koha totale e vëzhgimit, min.
Për të gjetur vlerën e N, ne përdorim formulën:
ku S j është numri i orëve gjatë të cilave nuk janë bërë vëzhgime në ditën e j-të, orë.
Në këtë rast, kuptimi është për të gjithë. Pastaj:
Meqenëse vëzhgimet janë kryer për 2 javë pune (10 ditë pune), fondi total i kohës do të jetë 5400 minuta ().
Të dhënat e marra në këtë mënyrë futen në tabelën 6 "Analiza e korrespondencës së orarit aktual të punës me funksionet e menaxherit". Në këtë rast, mospërputhja midis kostove aktuale dhe të planifikuara kohore do të jetë pozitive nëse kostot aktuale të kohës janë më të mëdha se sa ishte planifikuar, dhe negative nëse kostot aktuale janë më të vogla se të planifikuara (shih Shtojcën 7).
Kolona 2 e tabelës 6 plotësohet në bazë të një sondazhi ekspertësh në lidhje me strukturën e duhur të kohës së punës së menaxherit për të gjithë periudhën e vëzhgimit për këtë specialist për sa i përket detyrave dhe qëllimeve të organizatës me të cilën përballet drejtuesi i këtij institucioni (shih Shtojca 7). Fatkeqësisht, në këtë rast të veçantë, menaxheri nuk ka një mundësi reale për të përdorur "Rregullin e Artë" (60 x 40) të planifikimit kur harton një plan për ditën e tij të punës. Prandaj, plani u hartua për 65% të kohës së punës. Pjesa tjetër e kohës është një periudhë e aktivitetit të paplanifikuar. Pjesa e mbetur prej 35% e kohës së punës do të ndahet në dy pjesë prej 17.5%. Pjesa e parë është një periudhë aktiviteti të papritur. Kjo është një rezervë kohe që kohëzgjatja aktuale e punës të tejkalojë vlerat e planifikuara. Pjesa e dytë është një periudhë e aktivitetit spontan. Kjo është një rezervë kohe për të përfunduar punën që nuk ishte përfshirë në plan.
Për të vlerësuar nivelin e standardizimit të punës, mund të përdoren tregues të tillë si struktura e kostos, përdorimi i kohës së punës, sasia e humbjeve dhe kostot joproduktive dhe të tjera, duke reflektuar si aspekte pozitive ashtu edhe disavantazhe të rëndësishme.
Për të vlerësuar efektivitetin e përdorimit të kohës së punës, ne do të përdorim koeficientin e shtrirjes, të llogaritur me formulën:
ku P është e rregulluar dhe ndërprerje e parregulluar në punë, min.
F - fondi aktual i kohës së punës, min.
Kështu, në këtë rast, nga tabela 3 del qartë se pushimet e rregulluara për të gjithë periudhën e vëzhgimit janë 645 minuta, pushimet e parregulluara janë 205 minuta dhe i gjithë fondi i kohës së punës është 5400 minuta. Pastaj:
Pushimet e rregulluara në punë sipas standardit të miratuar në organizatë janë 70 minuta. në ditë (50 minuta për drekë dhe 20 minuta për pushim dhe nevoja personale) ose 700 minuta. për të gjithë periudhën e vëzhgimit. Kështu, vlera maksimale e mundshme e koeficientit të shtrirjes është 0.87. Por koha aktuale e shpenzuar për drekë dhe pushim është më e ulët se kostot standarde (të planifikuara), dhe ka edhe kosto për pushimet e parregulluara, gjë që tregon shkelje të regjimit të punës dhe pushimit.
Më pas, përcaktohen tregues që karakterizojnë sasinë e kohës së humbur të punës për arsye të ndryshme.
Koeficienti i kohës së humbur të punës, në varësi të studiuesit, llogaritet me formulën:
ku PR është humbja e kohës së punës, në varësi të studiuesit, min.
Në këtë rast, humbja e kohës së punës është 100 minuta. Pastaj:
etj................
Puna e kursit me temën:
“Racionalizimi i punës menaxheriale”
disiplina: Organizimi i racionimit dhe shpërblimit
Ulyanovsk 2011
Përmbajtja:
Hyrje………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Kreu I. Aspekte teorike të racionimit të punës menaxheriale.................5
1. Veçoritë e punës së personelit drejtues…………………………….5
2. Thelbi i racionimit të punës së personelit drejtues. Menaxhimi i kohës……………………………………………………………………….10
3. Ndarja e punës në menaxhim…………………………………………….18
Kapitulli II. Llogaritjet e përdorura në racionimin e punës së personelit drejtues................................. .................. ......... ...................... ........... .. ............. ..25
Kapitulli III. Racionalizimi i punës menaxheriale në OJSC "Ulyanovsk Automobile Plant"………………………………………………………………… 34
1. Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes………………………………………34
2. Veçoritë e standardizimit të punës në OJSC “UAZ”…………………………..35
3. Rekomandime për përmirësimin e standardizimit të punës menaxheriale………………………………………………………………………………………………………………… 37
konkluzioni……………………………………………………………………… 41
Lista e referencave………………………………………………………………….. .43
Aplikacion
Prezantimi.
Zhvillimi modern i shoqërisë tregon se aktivitetet e suksesshme të një organizate varen kryesisht nga udhëheqja e aftë dhe kompetente. Nga ana tjetër, është e nevojshme të mbani mend se çdo organizatë është një tërësi e vetme dhe nëse puna e vetë menaxherit nuk është e organizuar siç duhet, atëherë ai nuk do të jetë në gjendje të punojë në mënyrë efektive, gjë që padyshim do të ndikojë në punën e të gjithë organizatës. Nëse një menaxher nuk planifikon dhe organizon siç duhet punën e tij, kjo do të çojë në humbje të kohës së punës, mbisforcim të panevojshëm dhe, në fund të fundit, do të ndikojë në cilësinë e menaxhimit.
Për funksionimin efektiv të prodhimit modern, bazuar në përdorimin e pajisjeve dhe teknologjive komplekse, të karakterizuara nga një numër i madh i lidhjeve brenda prodhimit dhe flukseve të informacionit në fushën e menaxhimit, është e nevojshme të organizohet qartë puna e personelit drejtues, të aplikohet normat dhe standardet progresive, të cilat janë bazë jo vetëm për organizimin e punës në vendin e punës, por dhe planifikimin, organizimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimin e prodhimit. Përputhja e formave të organizimit të punës së menaxherit dhe cilësisë së rregullimit të tij me nivelin e zhvillimit të pajisjeve dhe teknologjisë shërben si kushti kryesor për arritjen e efikasitetit të lartë të prodhimit.
Problemet e standardizimit të punës kanë dalë objektivisht në pah vitet e fundit dhe janë një nga elementët e rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës. Kjo, para së gjithash, për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin e përdorimit të potencialit të punës së punonjësve, optimizimin e përbërjes së tyre numerike dhe profesionale dhe rregullimin në kohë të kërkesave të personelit bazuar në kushtet e tregut.
Puna menaxheriale karakterizohet nga një shkallë e lartë e shpenzimeve mendore gjatë zgjidhjes së problemeve të menaxhimit. E veçanta e punës së personelit drejtues është se ata: kryejnë punë, e cila shprehet në justifikimin e qëllimeve dhe drejtimeve të zhvillimit të prodhimit; ato nuk krijojnë drejtpërdrejt vlera materiale, por sigurojnë kushtet për prodhimin e tyre; të sigurojë racionalitetin dhe efikasitetin e marrëdhënieve, dukurive dhe proceseve shoqërore; zotërojnë një lëndë të veçantë të punës - informacion. E gjithë kjo sugjeron se kostot e punës së tyre janë të vështira për t'u përcaktuar duke përdorur metodat tradicionale të racionimit.
Në kushtet dinamike të ndryshimit të zhvillimit ekonomik, çdo institucion duhet të rregullojë strukturat e tij të menaxhimit organizativ. Karakteristikat kryesore sasiore të strukturës së menaxhimit organizativ janë treguesit e numrit të personelit drejtues.
Qëllimi i kësaj pune të kursit është të shqyrtojë standardizimin e punës për personelin drejtues. Kjo është, si të organizohet puna e një menaxheri në mënyrë që puna e tij të jetë sa më efektive. Objektivat e punës janë:
- përcaktimi i thelbit të rregullimit të punës;
- përcaktimi i detyrave të standardizimit të punës;
- zbuloni se cilat metoda të racionimit të punës së personelit drejtues përdoren aktualisht.
Kapitulli I. Aspekte teorike të racionimit të punës menaxheriale.
1. Veçoritë e punës së personelit drejtues. Racionimi i punës.
Menaxhimi i një organizate mund të paraqitet si një proces i zbatimit të një lloji të caktuar veprimesh të ndërlidhura për të formuar dhe përdorur burimet e organizatës për të arritur qëllimet e saj në mënyrë më efektive. (8; f.462)
Produkti përfundimtar i punës së menaxhimit janë vendimet që përcaktojnë masat e ndikimeve të kontrollit mbi objektet. Por jo të gjitha zgjidhjet, vetëm ato të zbatuara. Rezultatet e punës së punonjësve në tërësi duhet të vlerësohen jo nga numri i urdhrave ose dokumenteve të lëshuara, por nga ndikimi i tyre në aktivitetet e të gjithë ekipit të organizatës ose ndarjes së saj.
Ekzistojnë tre lloje të punës mendore: heuristike, administrative dhe operatore.
Puna heuristike është një komponent krijues i veprimtarisë mendore.
Sipas qëllimit të tij funksional, ai karakterizohet si punë në kërkime, analiza dhe zhvillim të çështjeve të ndryshme (zhvillimi i planeve dhe analiza e zbatimit të tyre, përcaktimi i drejtimeve për përmirësimin e dizajnit dhe përbërjes së produkteve, teknologjisë, organizimit të prodhimit dhe punës, zgjidhjen e problemeve sociale). Për nga përmbajtja, puna heuristike shoqërohet me zbatimin e operacioneve analitike dhe konstruktive dhe synon zhvillimin dhe marrjen e vendimeve. (17; f.115)
Puna administrative është një lloj pune mendore, qëllimi funksional i së cilës është të menaxhojë drejtpërdrejt aktivitetet dhe sjelljen e njerëzve. Ai është mjaft i larmishëm në përmbajtje dhe përfshin zbatimin e operacioneve të ndryshme organizative dhe administrative (koordinim, administrativ, kontroll). Ky lloj i punës mendore është krijuar për të siguruar koordinimin e aktiviteteve të pjesëmarrësve individualë dhe ekipeve të punës (departamente të ndryshme të menaxhimit të bimëve, punëtori, etj.).
Puna e operatorit është puna për të kryer operacione stereotipike (që përsëriten vazhdimisht) të një natyre deterministe (të paracaktuar). (17; f.116)
Për sa i përket përmbajtjes, kjo është punë informacioni dhe teknike, duke përfshirë operacionet e dokumentacionit (përgatitja e dokumenteve, kopjimi, riprodhimi, ruajtja, përpunimi i korrespondencës, etj.), Kontabiliteti dhe kontabiliteti parësor, futja e të dhënave në një kompjuter, përpunimi i informacionit duke përdorur një të para-zhvilluar program, operacione kompjuterike.
Mbizotërimi i llojeve të caktuara të stresit mendor përcakton në një masë të madhe specifikat e organizimit të punës menaxheriale në lidhje me metodat e kryerjes së punës, llojet e normave, metodat e rregullimit, faktorët e kushteve të punës.
Organizimi i punës menaxheriale ka specifikat e veta. Shpesh është e pamundur të standardizohet puna e një menaxheri, sepse treguesi i punës së tij të suksesshme janë rezultatet financiare të kompanisë. Sondazhe të shumta tregojnë se organizimi i punës së një menaxheri shpesh ka mangësi serioze. Shumë menaxherëve u mungon kultura e menaxhimit dhe kompleksiteti në organizimin e punës. Ata janë të mbingarkuar me punë aktuale dhe nuk u kushtojnë vëmendje të mjaftueshme çështjeve të ardhshme. Organizimi jo i duhur i punës menaxheriale çon në ulje të produktivitetit të punës dhe vonesa në shërbim. Në mënyrë që organizimi i punës menaxheriale të jetë efektiv, menaxherët duhet të hartojnë një plan pune personal, së pari të analizojnë gjendjen e punëve, të mendojnë për çdo lloj pune, t'i grupojnë ato në varësi të qëllimit, përmbajtjes, vëllimit dhe sekuencës së zbatimit të tyre. , përcaktoni kohëzgjatjen, datat e fillimit dhe të përfundimit të çdo operacioni. (11; f.640)
Organizimi shkencor i punës së një menaxheri është procesi i përmirësimit të organizimit të punës bazuar në arritjet e shkencës dhe praktikat më të mira. Nëse një menaxher reagon qartë ndaj gjithçkaje të re që shfaqet në fushën e organizimit të punës dhe e fut sistematikisht në praktikën e tij, atëherë mund të flasim për organizimin shkencor të punës.
Racionimi i punës është një nga degët e shkencës ekonomike, e cila, në lidhje të ngushtë me disiplina të tjera shkencore ekonomike, teknike, psikofiziologjike dhe sociale, studion veprimtarinë e punës njerëzore në mënyrë që të minimizojë kostot dhe energjinë jetike të një personi për të kryer një sasi të caktuar. vepër (9; f. 183)
Thelbi i standardizimit të punës qëndron në analizën e kushteve organizative dhe teknike për kryerjen e punës, metodave dhe teknikave të punës dhe zhvillimin e masave për futjen e organizimit shkencor të punës dhe procedurës (teknologjisë) më racionale për kryerjen e punës së standardizuar me vendosja e mëvonshme e standardeve të kostos së punës.
Racionimi i punës përfshin krahasimin e një mase që karakterizon sasinë e punës dhe një masë që karakterizon kostot e punës.
Bazuar në këtë, objekti i standardizimit të punës është përcaktimi i kostove të nevojshme të punës specifike të një cilësie të caktuar për të kryer këtë punë në kushtet e përcaktuara organizative dhe teknike dhe identifikimi i vazhdueshëm i rezervave për uljen e intensitetit të punës me përfshirjen e tyre të mëvonshme në punë. standardet e kostos.
Pa rregullimin rregullator të orarit të punës, nivelin e intensitetit të standardeve të punës, organizimin e përdorimit racional të burimeve të punës dhe uljen e kostove të punës, është e pamundur të arrihet efikasitet në ekonomi. Kontabiliteti dhe kontrolli i saktë mbi kostot është i rëndësishëm për punëdhënësin. Ai ka nevojë për një rritje të vëllimit të punës, para së gjithash, përmes përdorimit sa më racional të kohës së punës, gjë që nuk mund të arrihet pa racionimin e punës. Gjatë përcaktimit të çmimit të punës për secilin punonjës në një ndërmarrje të caktuar, nevoja për të përcaktuar kohëzgjatjen e orarit të punës, shkallën e intensitetit dhe ritmin e punës bëhet e dukshme.
së bashku me një vlerësim të kualifikimeve, kompleksitetit dhe kushteve të punës. (9; f.184)
Nëse flasim për rëndësinë e standardeve të punës, është e rëndësishme të theksohet se pa standardet e punës njerëzit thjesht nuk mund të punojnë me potencialin e tyre të plotë. Niveli i zakonshëm i produktivitetit të punës nuk kalon 50% në mungesë të standardeve dhe pa masa serioze për rritjen e tij. Do të thotë që punëtorët bëjnë afërsisht gjysmën e punës së kërkuar nga standardi, pa e kuptuar se nuk po “fitojnë” rrogën e tyre. Prandaj përfundimi: produktiviteti i lartë i punës është i pamundur pa rregulla dhe standarde strikte. (19; f.352)
Racionimi i punës është krijuar për të zgjidhur problemet e mëposhtme: (4; f. 320)
- Potenciali efektiv i punonjësit: kjo arrihet duke zgjeruar fushën e racionimit në të gjitha kategoritë e punëtorëve, duke siguruar që puna të kryhet me numrin optimal të personelit, shpenzim minimal të kohës së punës dhe cilësi të lartë të punës;
rritja e rëndësisë së aspektit ekonomik në marrëdhëniet e punës: si punëdhënësi ashtu edhe punëmarrësi janë ekonomikisht të interesuar për zbatimin e standardeve të arsyeshme të kostos së punës dhe shfrytëzimin racional të kohës së punës;
duke reflektuar ndryshimet në proceset teknologjike, pajisjet dhe mjetet në terma të kostove të punës: kjo kërkon një lidhje midis racionimit të punës dhe planifikimit dhe organizimit të prodhimit, e cila arrihet në mënyrë më efektive me racionimin e punës së mikroelementeve të përfshirë në një kompleks sistemesh të automatizuara prodhimi;
vendosja e një niveli normal të intensitetit të punës: për të dy anët e marrëdhënies së punës është e rëndësishme që intensiteti i punës i natyrshëm në standardizim të sigurojë një rritje afatgjatë të produktivitetit dhe fitimit të punës me kosto racionale të personelit; Për këtë qëllim, standardizimi i punës duhet të marrë parasysh intensitetin e punës, si dhe nivelin e stresit neuropsikologjik dhe intelektual, i cili rritet ndjeshëm kur përdoren pajisjet më të fundit, teknologjia dhe proceset progresive të prodhimit;
mbrojtja sociale e punëtorëve nga intensiteti i tepërt i punës i nevojshëm për të ruajtur performancën normale gjatë gjithë periudhës së punës: detyra e mbrojtjes sociale në rregulloren e punës është krijuar për të ofruar mundësi të favorshme për rritjen e kënaqësisë së punonjësve me përmbajtjen dhe kushtet e punës, përdorimin sa më të plotë të intelektualit të tij. potencial; Garantues për përmbushjen e kësaj detyre është organizata sindikale, e cila e ka pasqyruar atë në kontratën kolektive;
Marrëdhënia midis standardizimit dhe stimulimit të punës: standardet e punës mund të konsiderohen si një mjet për stimulimin e personelit, pasi ato stimulojnë përdorimin efikas të burimeve materiale dhe të punës dhe cilësinë e lartë të punës; Lidhja midis standardeve të punës dhe sistemeve të bonusit është vendosur mirë, kur madhësia e shpërblimeve varet nga madhësia e standardeve të punës, shkalla e intensitetit dhe zbatimit të tyre.
Mund të ketë standarde dhe standarde të punës:
- prodhimi është numri i njësive të punës që duhet të kryhen për njësi të kohës (orë, turn, vit, etj.); shkalla e prodhimit është në përpjesëtim të zhdrejtë me normën kohore;
shërbimi është numri i objekteve që duhet të servisohen për njësi kohore nga një ose më shumë punonjës;
koha është koha e nevojshme e shpenzuar për kryerjen e një njësie pune nga një ose më shumë punonjës;
koha e shërbimit është koha e shpenzuar për servisimin e një objekti (klient, klient ose pajisje);
numri i punonjësve është numri i kërkuar i punonjësve për të kryer sasinë e caktuar të punës për njësi të kohës. (12)
- ritmi i punës specifike në krahasim me intensitetin normal të punës. Standardi i intensitetit normal të veprimeve të punës konsiderohet të jetë lëvizja e krahëve dhe këmbëve të një personi me aftësi mesatare fizike që ecën pa ngarkesë përgjatë një terreni të drejtë, të pandërprerë me një shpejtësi prej 4,8 km/h (në disa vende 3,5 - 5,0 km /h);
- kohë për pushim, nevoja personale dhe pushime teknologjike. (20; f.113)
Kështu, nga sa më sipër rezulton se aktualisht racionimi i punës luan një rol të rëndësishëm në ekonomi, pasi është një mjet për planifikimin, llogaritjen dhe analizën e kostove të punës dhe, në përputhje me rrethanat, të kostove të një ndërmarrjeje. Zbatimi i standardeve të punës çon në uljen e kostove të produktit dhe shfrytëzimin ekonomik të kohës së punës, gjë që ndikon në natyrën antikosto të prodhimit dhe rritjen e fitimit.
2. Thelbi i racionimit të punës së personelit drejtues. Menaxhimi i kohes.
Efektiviteti i punës menaxheriale varet kryesisht nga përcaktimi i saktë i intensitetit të punës së llojeve individuale të punës së kryer dhe, mbi këtë bazë, nga përcaktimi i numrit të kërkuar për t'i kryer ato. Personeli drejtues i një ndërmarrje zakonisht ndahet në tre grupe:
- menaxherët;
specialistë;
interpretues teknikë dhe punonjës të tjerë. (1; f.237)
Përmbajtja e punës së këtyre kategorive të punëtorëve përcaktohet nga thelbi i funksioneve të izoluara të koordinimit, planifikimit, kontrollit, përgatitjes, organizimit dhe menaxhimit të prodhimit. Si pasojë, objekti kryesor i racionimit të punës së personelit drejtues janë funksionet e menaxhimit, secila prej të cilave karakterizohet nga një përbërje e caktuar e punës, e bashkuar nga bashkësia e faktorëve të drejtimit të synuar në sistemin e menaxhimit dhe intensiteti i punës së ekzekutimit. (13)
Në varësi të natyrës së funksioneve të kryera, personeli drejtues i një ndërmarrje për qëllime racionimi mund të ndahet në grupet e mëposhtme:
- drejtorët e ndërmarrjes dhe zëvendësit e tyre;
menaxherët e linjës në punëtori dhe zona;
drejtuesit e departamenteve funksionale;
specialistë që kryejnë projektimin dhe përgatitjen teknologjike të prodhimit dhe mbështetjen inxhinierike dhe teknike për funksionimin e tij;
specialistë që kryejnë përgatitjen ekonomike dhe organizative të prodhimit, analizës dhe kontabilitetit;
punonjësit e angazhuar në punë në zyrë, informacion dhe shërbime ekonomike të prodhimit. (6; f.103)
Për shkak të mungesës së rregullimit dhe ndryshueshmërisë së aktiviteteve të personelit inxhinierik, teknik dhe drejtues, metodat tradicionale të racionimit të punës së tyre mund të jenë joefektive.
Aktualisht, përdoren metodat e mëposhtme të racionalizimit të punës menaxheriale:
- metoda e analogjisë - bazuar në përvojën e ndërmarrjeve që funksionojnë në mënyrë efikase;
metoda e standardeve të integruara të numrit të punonjësve - bazuar në matjen indirekte të intensitetit të punës dhe llogaritjen e numrit të inxhinierëve dhe menaxherëve për të gjithë prodhimin dhe sipas departamentit;
metoda e racionimit të drejtpërdrejtë (për përsëritjen e vazhdueshme të punës ose punës që mund të ndahet në operacione të përsëritura) - përmes ndarjes në operacione dhe analizës së kohës së nevojshme për kryerjen e operacioneve. (2; f.192)
Puna për standardizimin e punës së punëtorëve duke përdorur metoda të standardizimit të drejtpërdrejtë fillon me krijimin e një liste të plotë të detyrave që duhet të zgjidhen në njësitë funksionale në përputhje me qëllimet e një funksioni të caktuar menaxherial. Lista e detyrave formohet nga objektet e menaxhimit dhe elementët e ciklit të menaxhimit. (16; f.46)
Sistemi i standardeve organizative përbëhet nga standarde industriale dhe lokale, të zhvilluara duke marrë parasysh materialet rregullatore ndërsektorale. Ato nuk janë të përshkruara dhe konsiderohen si të rekomanduara për përdorim. Shkalla e detyrueshmërisë së përdorimit të tyre përcaktohet nga vetë ndërmarrja.
Standardet zgjidhen në varësi të llojit të ndërmarrjes (organizatës), fushëveprimit dhe karakteristikave të aktiviteteve të kategorive të ndryshme të personelit drejtues.
Aktualisht, standardet e personelit janë zhvilluar më së shumti metodologjikisht: standardet për forcën, numrin e vartësve, shërbimin, standardet për marrëdhëniet midis grupeve të ndryshme të punës dhe kualifikimit të punonjësve. (5; f.152)
Me standarde të numrit të punonjësve nënkuptojmë numrin e punonjësve të krijuar për të kryer një funksion të caktuar menaxherial në varësi të madhësisë së faktorëve që ndikojnë në intensitetin e punës së punës së mbuluar nga ky funksion. Standardet e shërbimit shprehen në njësi të ndryshme matëse, për shembull, numri i punëtorëve dhe punonjësve të caktuar për një llogaritar, numri i artikujve të materialeve dhe pjesëve të caktuara për një dispeçer, etj.
Standardi i kontrollit duhet kuptuar si numri i punonjësve që duhet t'i caktohen një drejtuesi, duke marrë parasysh efikasitetin maksimal të njësisë që ai drejton.
Për menaxherët e lartë, faktorët përcaktues që merren parasysh në procesin e përcaktimit të numrit të tyre janë: numri i punonjësve ose departamenteve vartëse, sasia e kohës së punës së shpenzuar për kryerjen e funksioneve (punëve) që u janë caktuar.
Teoria dhe praktika për drejtuesin e një ndërmarrje kanë përcaktuar normën për numrin e njësive vartëse të aparatit drejtues, duke filluar nga 5 - 6 deri në 8 - 10 divizione, shërbime, prodhim, punishte, punën e të cilave ai mund të menaxhojë në mënyrë efektive. Nëse kjo normë tejkalohet, nevoja për zëvendësues përcaktohet me llogaritje. (7; f.300)
Racionalizimi i punës së menaxherëve përfshin gjithashtu rregullimin e rutinës së ditës së tyre të punës dhe javës së punës: caktimin e kohës për mbledhjet dhe kohëzgjatjen e tyre; pranimi i vizitorëve; rishikimi i korrespondencës; vizita në punëtori etj.
Planifikimi i kohës, si planifikimi në përgjithësi, është përgjegjësia e parë e çdo menaxheri, por, për fat të keq, siç tregon hulumtimi, menaxherët vendas i kushtojnë pak kohë kësaj - 3.5 herë më pak se kolegët e tyre amerikanë, por në punën operacionale - sipas të gjitha standardeve më pak të rëndësishme. - shpenzojnë një të tretën më shumë.
Procesi i planifikimit të kohës fillon me vendosjen e detyrave, për të cilat hartohet një listë detyrash dhe pengesash të mundshme për periudhën e ardhshme, të cilat do të kërkojnë pak kohë për t'u kapërcyer. Më pas, kjo listë plotësohet, përditësohet dhe rregullohet rregullisht duke përjashtuar prej saj atë që rezulton të jetë e parëndësishme. (14)
Sipas një prej ekspertëve më të mëdhenj të menaxhimit perëndimor, Peter Drucker, një menaxher duhet të planifikojë kohën e tij në blloqe të mëdha, sepse kur bëhet fjalë për të punuar me njerëz, si dhe për të kryer funksione thjesht intelektuale, fragmentimi nuk çon në rezultate pozitive. Për më tepër, sa më e madhe të jetë organizata, aq më pak kohë ka menaxheri për çështje të parëndësishme. Në të njëjtën kohë, në organizata të vogla ose në nivele më të ulëta të menaxhimit, këshillohet që detyrat e mëdha të ndahen në më të vogla dhe më komplekse, me një përcaktim më të saktë të afateve. Por edhe këtu, menaxheri ka mundësinë të shpenzojë jo më shumë se 25% të afatit kohor për kryerjen e detyrave të tij të drejtpërdrejta.
Planifikimi i kohës u lejon menaxherëve dhe specialistëve, para së gjithash, të mendojnë në mënyrë kritike për qëllimet e tyre dhe të gjejnë mënyra më efektive për t'i zbatuar ato, duke i lejuar ata jo vetëm t'i përballojnë ato në kohën e duhur, por edhe të krijojnë rezervat e nevojshme për të zgjidhur të paparashikuara problemet. (18)
Më tej, planifikimi i lejon menaxherit të përqendrohet në çështjet më të rëndësishme, duke marrë parasysh afatet dhe kohën për zgjidhjen e tyre, dhe të shpërndajë në mënyrë racionale pjesën tjetër midis vartësve. Kjo bazohet në vlerësimin e çdo pune sipas nevojës; pasojat në rast të refuzimit të pajtueshmërisë; justifikimin e përpjekjeve të nevojshme për ta përfunduar atë, mundësinë e reduktimit të tyre dhe kthimin real.
Së fundi, planifikimi i kohës i lejon menaxherit të formojë një strukturë optimale të ditës së punës dhe të krijojë një orar.
Planifikimi i kohës së caktuar për zgjidhjen e problemeve të caktuara kryhet duke marrë parasysh prioritetin e tyre racional. Kjo do të thotë, së pari, planifikohen gjëra me një afat të caktuar ose që kërkojnë një investim të konsiderueshëm kohe, si dhe detyra të pakëndshme, shtyrja e të cilave është e padëshirueshme; pasuar nga puna rutinë dhe detyrat e përditshme; më në fund, vendi i tretë i jepet çështjeve të vogla dhe episodike që nuk marrin shumë kohë, për shembull, leximi i korrespondencës aktuale, ecja nëpër vendet e punës. Por në çdo rast, kur planifikohet, përcaktohet një afat i saktë për përfundimin e punës. (3; f.548)
Nëse sasia e ardhshme e punës mund të mos përfundojë brenda kornizës kohore të caktuar, plani parashikon mundësinë e shtyrjes së saj për një periudhë të mëvonshme.
Plani duhet të mbulojë jo më shumë se 60% të kohës së punës, dhe pjesa tjetër duhet të jetë rezervë për zgjidhjen e problemeve të paparashikuara, aktivitete krijuese dhe trajnime të avancuara. Problemet e paparashikuara zakonisht lindin për shkak të vizitorëve të papritur, thirrjeve telefonike ose nevojës për të korrigjuar gabimet e bëra më parë. Krijimi i rezervave kohore rrit ndjeshëm fleksibilitetin e planeve dhe i bën rregullimet më të lehta. (16; f.49)
Një parakusht për planifikimin e kohës është dokumentimi i tij i kujdesshëm dhe kontrolli mbi përdorimin e tij, i cili ju lejon të keni ide të sakta për të, të shpërndani më mirë zbatimin e punimeve të caktuara, si dhe të koordinoni veprimet tuaja në fushën e planifikimit të kohës me vartësit dhe kolegët.
Në praktikë, ekzistojnë disa lloje planesh kohore. Para së gjithash, këto janë ato afatgjata, me ndihmën e të cilave ndahet koha për zbatimin e qëllimeve kryesore të jetës që kërkojnë shumë vite, dhe nganjëherë dekada: marrja e një arsimimi, promovimi në një pozicion të caktuar në shkallët e karrierës, etj. . Planet afatmesme përfshijnë ato vjetore, të cilat rregullojnë shpërndarjen e kohës për zgjidhjen e detyrave të mëdha, por më specifike, kryesisht të natyrës prodhuese. (19; f.354)
Planet afatshkurtra për përdorimin e kohës së punës, duke specifikuar ato afatmesme, përfshijnë tremujore, mujore, dhjetëditore (javore), ditore, secila prej të cilave detajon atë të mëparshmen. Për t'i përpiluar ato, është e nevojshme të përcaktohet detyra qendrore, më punë intensive e periudhës, e cila duhet të zgjidhet brenda kornizës së saj; detyrat që shkojnë përtej tyre, zgjidhja e të cilave duhet nisur dhe vështirësitë që mund të lindin në lidhje me këtë.
Në planet mujore, koha e shpenzuar për çdo lloj aktiviteti, duke përfshirë edhe rezervat e nevojshme, jepet tashmë në orë. Planet dhjetëditore (javore) pasqyrojnë të gjitha detyrat pa përjashtim dhe kohën e nevojshme për t'i përfunduar ato. Nëse problemi në fjalë nuk zgjidhet brenda periudhës së caktuar, një person tjetër fillon të punojë për të.
Por plani më i rëndësishëm është plani ditor. Ai përfshin jo më shumë se një duzinë probleme, duke përfshirë jo më shumë se tre ato kryesore, puna për të cilën kryhet së pari. Ato, si dhe detyrat më të pakëndshme, janë planifikuar për orët e mëngjesit, në mënyrë që të përfundojnë deri në mbrëmje. Detyrat homogjene grupohen në blloqe në planin ditor të punës, gjë që ju lejon të shmangni "kërcimin" nga një problem në tjetrin dhe në këtë mënyrë të kurseni kohë. (10; f.450)
Në të njëjtën kohë, plani ditor parashikon pushime të detyrueshme, duke marrë parasysh performancën e përgjithshme të personit dhe kohën që ka kaluar që nga fillimi i ditës së punës. Sa më shumë kalon koha, aq më shpejt rritet lodhja, gjë që ndikon në efikasitetin e menaxherit dhe specialistit. Hulumtimet kanë treguar se në tetë orët e para të ditës së punës, menaxheri mesatar merr 9.3 vendime në orë; gjatë orës së nëntë -2,5 tretësirë; gjatë dhjetë - 0.9 zgjidhje.
Kur hartoni plane ditore për përdorimin e kohës, duhet të merren parasysh veçoritë e bioritmeve individuale në atë mënyrë që detyrat më të vështira të bien në "kulmin" e performancës. Për të ashtuquajturat "larks" ndodh në orët e mëngjesit; "Pëllumbat" zakonisht janë aktivë në mes të ditës së punës; dhe "bufat" - në mbrëmje. Sidoqoftë, nuk duhet ngatërruar bioritmet me procesin e rritjes së lodhjes fizike, e cila, natyrisht, është minimale në mëngjes dhe pas një pushimi mjaft të gjatë. (4; f.321)
Njohja e gjithë kësaj ju lejon të shpërndani në mënyrë më racionale detyrat e vështira dhe të lehta, të thjeshta dhe komplekse, të përgjegjshme dhe të papërgjegjshme, stresuese dhe jo stresuese brenda ditës së punës dhe t'i alternoni ato sipas nevojës në përputhje me luhatjet e kapacitetit të punës.
Ashtu si të gjitha planet e tjera, edhe planet ditore për kalimin e kohës hartohen me shkrim, sepse në këtë mënyrë detyrat e përfshira në to janë më të vështira për t'u anashkaluar. Për më tepër, shënimet lehtësojnë kujtesën, disiplinën, ju lejojnë të shpërndani punën më qartë dhe e bëjnë atë më të fokusuar. Të dhënat gjithashtu e bëjnë më të lehtë monitorimin e zbatimit të planeve dhe vlerësimin e rezultateve të tyre.
Hartimi i një plani ditor fillon një natë më parë dhe ndodh në disa faza. Së pari, formulohen detyrat e tij, të cilat përfshijnë ato të transferuara nga planet mujore dhe javore (dhjetëditore); lëvizja nga plani i ditës së mëparshme, i pazgjidhur deri më sot; nuk është planifikuar paraprakisht për shkak të përsëritjes; mund të lindë papritur. Koha e shpenzuar për to përcaktohet duke marrë parasysh metodën e mundshme të zgjidhjes së tyre. Plani ditor përfshin "dritare" në rast se duhet të trajtohen probleme të papritura dhe pushime dhjetë minuta pas çdo ore pune. (20; f.115)
Më pas sqarohet sërish prioriteti i detyrave; Theksohen ato prej tyre për të cilat është koha për të ndërmarrë veprime vendimtare dhe sqarohet se cilit nga vartësit mund t'i besohet çfarë.
Në mëngjes, plani ditor i hartuar një ditë më parë sqarohet edhe një herë nga menaxheri së bashku me ndihmësin ose sekretarin për të marrë parasysh rrethanat e reja që shfaqen papritur, për shembull, dokumentet e marra brenda natës.
Si çdo tjetër, plani juaj ditor duhet të jetë fleksibël. Rregullohen rreptësisht vetëm çështjet që lidhen me ftesën e njerëzve, për shembull, takimet, pranimi i vizitorëve, etj.
Të gjitha planet kohore monitorohen rregullisht për t'u siguruar që ato përfshijnë detyra vërtet të rëndësishme dhe të nevojshme; nëse koha e shpenzuar në të vërtetë korrespondon me atë që ishte planifikuar; A janë të arsyeshme ngarkesat e punës për interpretuesit; pse u humb koha; A mund të ishte bërë më shumë? (6; f.104)
3. Ndarja e punës në menaxhim.
Ndarja e punës nënkupton kombinimin e procesit të punës së ndarë në një proces të përbashkët të punës - bashkëpunim. Mund të dallojmë të përgjithshme (duke e ndarë atë në sfera industriale dhe bujqësore), të veçanta (ndarja e industrive dhe nënsektorëve të prodhimit në sferat e përgjithshme) dhe individuale (ndarja brenda një industrie sipas ndërmarrjes. Brenda një ndarje të vetme të punës ekzistojnë tre lloje kryesore. : teknologjike, funksionale, lëndore Mbi bazën e tyre ekziston një ndarje profesionale e punës, pastaj një ndarje e punës kualifikuese, d.m.th. ndarja e punës sipas kompleksitetit). Teknologjik - ndarja e punës në operacione të ngjashme në përputhje me teknologjitë ekzistuese për kryerjen e punës. Teknologjia është një dokument teknologjik përkatës në të cilin, sipas një procesi specifik teknologjik, të gjitha operacionet për të ndryshuar formën, madhësinë, strukturën e materialit burimor janë krijuar për ta shndërruar atë në produktin përfundimtar. (11; f. 450) Ai gjithashtu justifikon sekuencën e operacioneve, tregon pajisjet, mjetet dhe pajisjet e përdorura. Funksionale - ndarja e të gjithë punës sipas funksioneve të punës dhe menaxhimit të punëtorëve dhe punonjësve. Prodhimi industrial i ndërmarrjes përfshin:
1) punëtorët thelbësorë
2) punëtorë ndihmës (që shërbejnë punëtorët kryesorë (riparues, rregullues))
3) studentë
4)punëtorët inxhinierikë dhe teknikë
5) personeli i ri i shërbimit
6) siguria. (7; f.285)
Të gjitha këto grupe punëtorësh kanë funksionet e tyre, personeli menaxhues brenda aparatit të menaxhimit ka funksione të shumta dhe të ndryshme për menaxhimin dhe sigurimin e këtij menaxhimi. Ndarja e punës në këto funksione parashikon funksionet e ndarjes së punës. Ndarja lëndore e punës kryhet jo sipas operacioneve dhe funksioneve teknike, por sipas objekteve individuale (pjesë, montime, lloje të produkteve). Me ndarjen thelbësore të punës, përdoren vende universale të punës me pajisje universale, duke përdorur gjeneralistë që kanë disa profesione. Ndarja profesionale e punës brenda ndërmarrjes ndodh në bazë të formimit të operacioneve teknike homogjene dhe të ngjashme (torturim, saldim, shpim). Ndarja e kualifikimit të punës parashikon një ndarje të punës brenda profesioneve sipas kompleksitetit të zbatimit në bazë të një libri referimi tarifor dhe kualifikimi, i cili përshkruan llojet e punës, njohuritë dhe aftësitë e kërkuara të punëtorëve të kësaj kategorie.
Një nga problemet e menaxhmentit është rritja e produktivitetit të menaxherëve. Ky problem zgjidhet, para së gjithash, në bazë të ndarjes së punës së menaxherëve, përkatësisht specializimit të punonjësve menaxherialë për kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve, përcaktimit të kompetencave, të drejtave dhe përgjegjësive. (15; f.17)
Ndarja bazohet në formimin e grupeve të punonjësve të menaxhimit që kryejnë të njëjtat funksione menaxheriale (planifikim, organizim, motivim, kontroll). Prandaj, specialistë shfaqen në aparatin e menaxhimit për t'u marrë me çështjet e tyre specifike.
Ndarja strukturore e punës menaxheriale bazohet në karakteristika të tilla të objektit të menaxhuar si struktura organizative, shkalla, fushëveprimi i veprimtarisë, industria dhe specifikat territoriale. Për shkak të shumëllojshmërisë së faktorëve që ndikojnë në ndarjen strukturore të punës, ajo është specifike për secilën organizatë. Është e mundur të identifikohen tipare të përbashkëta në lidhje me ndarjen vertikale dhe horizontale të punës së menaxherëve.
Ndarja vertikale e punës bazohet në identifikimin e tre niveleve të menaxhimit - të ulët, të mesëm dhe të lartë. (3; f.498)
Niveli më i ulët i menaxhimit përfshin menaxherët të cilët vartësojnë punëtorët kryesisht në kryerjen e punës. Ata menaxhojnë njësi të tilla parësore si brigada, turne dhe seksione.
Niveli i mesëm (50-60% e numrit të personelit drejtues) përfshin menaxherët përgjegjës për ecurinë e procesit të prodhimit në departamente. Këtu përfshihen menaxherët e selisë dhe shërbimet funksionale të aparatit të menaxhimit të kompanisë, degëve, departamenteve të saj, si dhe menaxhimin e prodhimit ndihmës dhe shërbimi, programet dhe projektet e synuara.
Niveli më i lartë (3-7%) është administrata e ndërmarrjes, e cila ushtron menaxhimin e përgjithshëm strategjik të organizatës, të komplekseve të saj funksionale dhe prodhuese.
Në çdo nivel menaxherial, një sasi e caktuar pune ofrohet për funksionet e menaxhimit. Kjo është ndarja horizontale e punës së menaxherëve sipas funksionit. Pritet një ndarje më e thellë midis nënsistemeve kryesore të ndërmarrjes (personeli, R&D, marketing, prodhim, financa). (8; f.463)
Merr parasysh llojet dhe kompleksitetin e punës së kryer. Ka menaxherë (marrja e vendimeve, organizimi i zbatimit të tyre), specialistët (dizajnimi dhe zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes) dhe punonjësit (mbështetja e informacionit për procesin). (1; f.240)
Kjo ndarje është për faktin se aktiviteti i menaxhimit konsiston në menaxhimin e drejtpërdrejtë të objektit të menaxhuar (ndërmarrje, institucion, departament, njësi prodhuese), zhvillimin e vendimeve të nevojshme të menaxhimit dhe përgatitjen e informacionit. Natyra e pjesëmarrjes së secilit prej këtyre grupeve të punëtorëve në procesin e menaxhimit përcaktohet nga detyrat dhe përgjegjësitë funksionale që ata zgjidhin.
Drejtuesit e ndërmarrjeve dhe divizioneve strukturore, së bashku me këshillat (bordet), përcaktojnë qëllimet dhe drejtimet e veprimtarisë, zgjedhin dhe vendosin personelin, koordinojnë punën e performuesve dhe njësive vartëse të prodhimit dhe menaxhimit, sigurojnë punën e koordinuar dhe efektive të ekipeve përkatëse. Për nga natyra e ngarkesës mendore, puna e menaxherëve klasifikohet si punë heuristike dhe administrative.
Specialistët (inxhinierë, teknikë, ekonomistë, etj.) janë të angazhuar në zhvillimin dhe zbatimin e proceseve teknologjike, llojeve të reja ose të përmirësuara të produkteve, formave dhe metodave të organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit, standardeve teknike dhe ekonomike, aktiviteteve tregtare, si dhe. si sigurimi i prodhimit me dokumentacionin e nevojshëm, materialet, llojet e ndryshme të mirëmbajtjes etj. Puna e specialistëve, për shkak të natyrës së ngarkesës mendore, është punë heuristike me disa elementë operatorë.
Punonjësit (ose, ndryshe, interpretuesit teknikë) kryejnë një sërë punësh që lidhen me mbështetjen e aktiviteteve të menaxherëve dhe specialistëve. (14)
Ky është mbledhja, regjistrimi, transmetimi, përpunimi parësor i informacionit, puna e kopjimit, shkresa, etj. Punonjësit janë të angazhuar kryesisht në punë operatori. Në kushtet e kompjuterizimit, proceset e përpunimit dhe përdorimit të informacionit, përgatitjes së dokumenteve të nevojshme për punë kërkojnë arsim të lartë ose të mesëm të veçantë. Prandaj, ka arsye për të klasifikuar punëtorët përkatës si specialistë.
Ky klasifikim përmban funksionet kryesore të kryera nga personeli i lartë drejtues.
Në zgjidhjen e problemeve të organizimit të punës së punonjësve, përmirësimit të aparatit drejtues dhe metodave të punës së tij, përmirësimit të përdorimit të kohës së punës dhe uljes së kostove të menaxhimit, një vend të veçantë i takon racionimit. Standardizimi i punës ka dalë objektivisht në plan të parë vitet e fundit dhe është një nga elementët e rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës. Kjo, para së gjithash, për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin e përdorimit të potencialit të punës së punonjësve, optimizimin e përbërjes së tyre numerike dhe profesionale dhe rregullimin në kohë të kërkesave të personelit bazuar në kushtet e tregut. Aktualisht po standardizohet puna e një pjese të konsiderueshme të punonjësve të punësuar në industri, ndërtim, transport dhe fusha të tjera të prodhimit material. Megjithatë, shumica e të punësuarve në sferat e prodhimit jomaterial nuk mbulohen nga standardizimi, veçanërisht në sektorët e sapokrijuar të ekonomisë, duke përfshirë edhe atë publik. (2; f. 200) Qasjet që përdoren sot për organizimin dhe standardizimin e punës në strukturat shtetërore dhe administrative, veçanërisht ato që synojnë plotësimin e nevojave sociale të popullsisë, nuk e rrisin në mënyrë adekuate efikasitetin e aktiviteteve nëpërmjet zbulimit dhe përdorimit sa më të plotë të potencial njerëzor.
Përcaktimi i numrit të personelit lidhet drejtpërdrejt me problemin e rregullimit të punës. Krahasuar me situatën e planifikimit të centralizuar, kuptimi dhe roli i rregullimit të punës ka ndryshuar në parim. Më parë, ata u përpoqën të përfshinin sa më shumë rezerva në standardet e zhvilluara të kostos së punës dhe në këtë mënyrë të siguronin zbatimin e garantuar të planit dhe marrjen e shpërblimeve dhe çmimeve. Nuk është rastësi që numri i të punësuarve në organizatat vendase ishte shpesh disa herë më i lartë se numri i punonjësve në struktura të ngjashme në vendet perëndimore. Kështu, standardet e punës shpesh vepronin si një nga mjetet për të fshehur rezervat e prodhimit. Kjo praktikë ende nuk është eliminuar në strukturat qeveritare dhe administrative. Standardet e punës ende interpretohen si një masë e kostos së punës për të kryer një sasi të caktuar pune dhe për të ofruar shërbime në kushte të caktuara organizative dhe teknike. Ky formulim lejon shumë organizata, veçanërisht ato që ofrojnë shërbime monopoliste, të përfshijnë norma të dobishme për veten e tyre në llogaritjet e tyre të planifikimit, duke iu referuar kushteve të tyre specifike. Tregu dhe konkurrenca nuk pranojnë asnjë normë që zhvillohet në "kushte të caktuara organizative dhe teknike", por njohin vetëm ato që pasqyrojnë kostot e punës së nevojshme shoqërore. (13)
Racionalizimi i punës së personelit drejtues është veçanërisht i vështirë. Objekti kryesor i standardizimit është funksioni i menaxhimit të kryer - një përbërje e caktuar e punës. Sipas natyrës së punës, kompleksitetit dhe përgjegjësisë së funksioneve të kryera, personeli drejtues ndahet në tre kategori: menaxherë, specialistë, interpretues teknikë ose punonjës të tjerë. (5; f.155)
Funksionet e tyre të punës dhe përmbajtja e punës ndryshojnë, para së gjithash, në tregues të tillë si kompleksiteti i punës së kryer dhe niveli i kërkuar i kualifikimeve të punëtorëve, shkalla e përgjegjësisë, proporcioni i punës krijuese, shkalla e përsëritjes së elementeve individuale të puna, dhe ngarkesa e pabarabartë e punës gjatë ditës së punës. E gjithë kjo kërkon përdorimin e metodave të ndryshme të racionimit të punës dhe llogaritjes së numrit të punonjësve për kategori të ndryshme të personelit drejtues. (7; f.452)
etj................
Këto janë masa për të vlerësuar sasinë e punës që duhet të zbatohet brenda një teknologjie të caktuar.
Aktiviteti i standardizimit të punës në menaxhimin e personelit është kompleks, ai bën të mundur zgjidhjen e problemeve të lidhura. Qëllimet kryesore të racionimit janë:
- 1) planifikimi i prodhimit dhe përcaktimi i kërkesave të personelit (cilësia dhe sasia);
- 2) llogaritja e kostove të pagave;
- 3) vlerësimi i ndryshimeve në produktivitetin, efikasitetin e prodhimit.
Për të krijuar një sistem efektiv të standardizimit të punës në një ndërmarrje, është e nevojshme:
- 1) analiza e aktivitetit;
- 2) llogaritja dhe miratimi i standardeve bazë;
- 3) monitorimi i nivelit teknik të prodhimit, planifikimi i rishikimit të standardeve në varësi të ndryshimeve në gjendjen e mbështetjes materiale dhe teknike;
- 4) futja e formave të stimujve materiale për rritjen e produktivitetit;
- 5) monitorimi i standardeve të punës.
- 1. Metodat themelore të standardizimit të punës:
- koha është një metodë tradicionale në të cilën, përmes matjeve të shumta, llogaritet koha për të prodhuar një njësi produkti;
- vlerësimi i kostos së punës1 - kostoja e punës për 1 orë punë përcaktohet duke shumëzuar një pikë në orë (miratuar nga menaxhmenti) me shumën e pikëve për faktorët; niveli i kualifikimeve, kushtet e punës në vendin e punës, intensiteti i punës, përgjegjësia e punës;
përcaktimi i një tarife të ndryshueshme. Kjo metodë supozon që tarifat dhe çmimet nuk ndryshojnë për një kohë të gjatë (për një vit ose më shumë), dhe rritja e pagave kryhet nga të ardhurat e organizatës. Në përputhje me këtë metodë, të ardhurat e punonjësit (3) përcaktohen duke shumëzuar të ardhurat tarifore (3.,.) me koeficientin e rritjes së pagës (K y):
Nga ana tjetër, koeficienti i rritjes së pagës (Kv) përcaktohet nga formula
ku lista e pagave është fondi i pagave, i përcaktuar si përqindje e të ardhurave të organizatës.
Në një ekonomi tregu, një përqindje e të ardhurave mund të negociohet midis menaxhmentit dhe punëtorëve.
Fitimet nga tarifat do të rriten me dobësimin e tensionit në norma (rritja e kohës për të përfunduar një operacion), pasi 
ku C është tarifa për orë; T piece - piece time standarde; K - numri i punëve të përfunduara, produkteve.
Kështu, sa më i dobët standardi kohor, aq më shumë Zt, aq më pak Kv. Prandaj, me një rritje të normës kohore, koeficienti Ku do të ulet, dhe lista e pagave do të mbetet e pandryshuar.
2. Racionimi i punës menaxheriale. Për shkak të mungesës së rregullimit dhe ndryshueshmërisë së aktiviteteve të personelit inxhinierik, teknik dhe drejtues, metodat tradicionale të standardizimit
puna e tyre mund të jetë joefektive. Aktualisht, përdoren metodat e mëposhtme të racionalizimit të punës menaxheriale:
- Metoda e analogjisë - bazuar në përvojën e ndërmarrjeve që funksionojnë me efikasitet;
- metoda e standardeve të zgjeruara të numrit të punonjësve - bazohet në matjen indirekte të intensitetit të punës dhe llogaritjen e numrit të punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë (E&T) dhe menaxherëve për të gjithë prodhimin dhe sipas departamenteve;
- metoda e standardizimit të drejtpërdrejtë(për punë të përsëritura vazhdimisht ose punë që mund të ndahen në operacione të përsëritura) - përmes ndarjes në operacione dhe analizës së kohës së nevojshme për kryerjen e operacioneve.
- 3. Një staf personazhesh të përfshirë në racionimin e punës. Llogaritja e stafit të standardizimit bëhet duke marrë parasysh analizën e kohës së shpenzuar për punën e standardizimit gjatë një periudhe të caktuar.
Siç tregon përvoja e Britanisë së Madhe, mesatarisht koha e shpenzuar për zhvillimin e standardeve të reja për punëtor është tre, koha për shqyrtimin dhe plotësimin e dokumentacionit mund të merret afërsisht si 1,5 ditë2.
Analiza tregon se me rritjen e madhësisë së ndërmarrjeve, numri i vendosësve të standardeve për çdo 100 punëtorë zvogëlohet me shpejtësi (Tabela 7.1).
Tabela 7.1
Llogaritja e stafit të standardizimit
|
Madhësia e ndërmarrjes (numri i punëtorëve) |
Numri mesatar i stafit të standardizimit |
Numri i standardizuesve për 100 punëtorë |
Numri i punëtorëve për vendosës standard |
- 1 Personeli i menaxhimit të pajisjeve, teknologjisë dhe prodhimit. M.: Ekonomi, 1973.
- 2 Filyev V.I. Organizimi, rregullimi dhe shpërblimi. Përvoja e vendeve të huaja // Menaxhimi i personelit. 1996. Nr 9 (3).
Aktualisht, problemi i rregullimit të punës merr një kuptim të veçantë në kuadrin e optimizimit të aktiviteteve të ndërmarrjeve specifike. Aktivitetet për vlerësimin e standardeve brenda industrisë janë minimizuar, por po punohet brenda organizatave për të vlerësuar dinamikën e sasisë së qumështit të prodhuar për njësi të kohës. Kjo është arsyeja pse programet për vlerësimin e normave të brendshme organizative bëhen të rëndësishme për vlerësimin e efektivitetit të cilësisë së punës së shërbimeve të personelit, monitorimin e efektivitetit të organizimit të punës, teknologjisë dhe vendeve të punës.
- Problemet e organizimit, rregullimit dhe produktivitetit të punës.
