гэр Даатгал Матрицын бүрхүүл бүтээх dpm тооцооны жишээ. Стратегийн төлөвлөлтийн матрицууд. Албан тушаал "Мөнгө үүсгэгчийн стратеги"

Матрицын бүрхүүл бүтээх dpm тооцооны жишээ. Стратегийн төлөвлөлтийн матрицууд. Албан тушаал "Мөнгө үүсгэгчийн стратеги"

Shell / DPM (Шууд бодлогын матриц) загварыг 1975 онд тухайн үед болж байсан эрчим хүчний хямралын нөхцөлд санал болгосон. Shell/DPM матриц нь GE/McKinsey матрицтай төстэй бөгөөд BCG-ийн цаана байгаа бизнесийн байр суурийг тодорхойлох санааны өргөтгөл юм. Shell/DPM-ийг ялгаж буй зүйл бол зах зээл нь олигополи гэсэн таамаглал юм. Тиймээс өрсөлдөх чадвар муутай байгууллагуудын хувьд шууд эсвэл аажмаар гарах стратегийг санал болгож байна. Түүнчлэн, салбарын сонирхол татахуйц байдал нь зөвхөн тухайн компанид төдийгүй зах зээлд оролцогч бүх хүмүүст урт хугацааны хөгжлийн боломж байгааг харуулж байна.

Загвар нь хоёр хэмжээст хүснэгт юм (Зураг 12.10). Стратегийн шийдвэрүүд нь менежментийн анхаарлын төвд байгаа зүйлээс хамаарна: нэг төрлийн бизнесийн амьдралын мөчлөг эсвэл компанийн мөнгөн гүйлгээ.

Зураг 12.10. Shell/DPM матрицын стратегийн шийдвэрүүд

Эхний тохиолдолд (1-р чиглэл, 12.10-р зураг) компаний хөгжлийн замыг оновчтой гэж үздэг: "бизнесийн хэмжээг хоёр дахин нэмэгдүүлэх эсвэл багасгах" байр сууринаас "бизнесийг хумих" байр суурь хүртэл. Мөнгөний гүйлгээнд анхаарал хандуулах (2-р чиглэл, 12.10-р зураг) тохиолдолд баруун доод нүднээс зүүн дээд эсүүд хүртэлх байрлалын хөгжлийн замыг оновчтой гэж үзнэ. Тиймээс Shell/DPM матриц нь чанарын болон тоон хувьсагчдыг нэг системд нэгтгэх асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог бөгөөд BCG матрицаас ялгаатай нь зах зээлийн эзлэх хувь ба бизнесийн ашигт ажиллагааны статистикийн хамаарлаас шууд хамаардаггүй. Shell/DPM загварт GE/McKinsey загвартай харьцуулахад бизнесийн тоон үзүүлэлтэд илүү их анхаарал хандуулдаг. Мөн матриц нь хөгжлийнхөө янз бүрийн үе шатанд байгаа бизнесийн төрлийг авч үзэх боломжтой. амьдралын мөчлөг.

Тайлбарын хувьд энэхүү матрицын алдар нэр нь хөрөнгө оруулалт их шаарддаг хэд хэдэн үйлдвэрүүдээр (хими, газрын тос боловсруулах, металлургийн) хязгаарлагдмал байсныг бид онцолж болно. Түүнчлэн, хувьсагчид нь салбарын онцлогтой байдаг тул салбар хоорондын SBA-г харьцуулах нь хэцүү байдаг.

Shell/DPM загварыг Boston Advisory Group (BCG) загварын хөгжүүлэлт болгон бүтээжээ.Чиглэгдсэн бодлогын матриц нь өнгөцхөн төстэй юм "General Electric - McKinsey" матриц, гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн энэ нь BCG загварт шингэсэн бизнесийн стратегийн байршлын санааг хөгжүүлэх нэг хэлбэр юм. Shell/DPM матриц нь 3x3 хэмжээтэй хоёр хүчин зүйлийн матриц юм. Энэ нь бизнесийн тоон болон чанарын үзүүлэлтүүдийн үнэлгээнд суурилдаг.

Дараах үзүүлэлтүүд нь Shell/DPM матрицын тэнхлэгүүдийн дагуу байрладаг.

бизнесийн салбарын хэтийн төлөв;
бизнесийн өрсөлдөх чадвар.

Shell/DPM загвар нь GE-McKinsey загвараас илүү хэмжигдэхүүнийг чухалчилдаг. Shell/DPM загвар нь мөнгөн гүйлгээ (BCG матриц) болон хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг (GE-McKinsey матриц) хоёуланг нь үнэлдэг. GE-McKinsey загварын нэгэн адил амьдралынхаа янз бүрийн үе шатанд байгаа бизнесүүдийг энд үнэлж болно.
Зориулалтын бодлогын матриц дахь X тэнхлэг нь аж ахуйн нэгжийн давуу талыг (өрсөлдөх чадвар), Y тэнхлэг нь салбарын сонирхол татахуйц байдлыг илэрхийлдэг. У тэнхлэг нь тухайн салбарын төлөв байдал, хэтийн төлөвийн ерөнхий хэмжүүр юм.

будаа. 1. Shell-д чиглэсэн бодлогын матриц.

Матрицын есөн нүд бүр нь тодорхой стратегитай тохирч байна:

Бизнесийн удирдагч - компани нь сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Байгууллагын хөгжлийн стратеги нь түүний тэргүүлэх байр суурийг хамгаалахад чиглэгдэх ёстой Цаашдын хөгжилбизнес.
Өсөлтийн стратеги - компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Компани байр сууриа хадгалахыг хичээх хэрэгтэй.
Бэлэн мөнгө үүсгэгчийн стратеги - Тус компани нь сонирхол татахуйц биш салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн гол ажил бол хамгийн их орлого олох явдал юм.
Олшруулах стратеги өрсөлдөх давуу тал- аж ахуйн нэгж нь сонирхол татахуйц салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Удирдах албан тушаалд шилжихийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай.
Бизнесээ болгоомжтой үргэлжлүүлэх - компани нь дундаж сонирхол татахуйц салбартаа дунд байр суурь эзэлдэг. Хурдан өгөөжтэй болгоомжтой хөрөнгө оруулалт.
Хэсэгчилсэн гарах стратеги - компани нь тааламжгүй салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Та үлдсэн орлогоос хамгийн их орлого олж, дараа нь ирээдүйтэй салбаруудад хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй.
Давхар үйлдвэрлэл эсвэл бизнесээ зогсоох - компани нь сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурьтай байна. Компани хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл бизнесээ орхих ёстой.
Болгоомжтойгоор бизнесээ үргэлжлүүлэх эсвэл үйлдвэрлэлийг хэсэгчлэн багасгах - компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Энэ нь ашиг олж байхад энэ салбарт үлдэхийг хичээ.
Гарах стратеги - компани нь тааламжгүй салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Компани ийм бизнесээс салах хэрэгтэй.

Үндсэндээ, Shell матриц нь мөнгөн гүйлгээнд анхаарлаа төвлөрүүлж, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг үнэлэхийг санал болгож байна. Матрицын гол санаа нь байгууллагын ерөнхий стратеги нь илүү их мөнгийг шингээх хамгийн сүүлийн үеийн шинжлэх ухаан, технологийн дэвшилд суурилсан шинэ ирээдүйтэй бизнесийн төрлийг тогтмол хөгжүүлэх замаар бэлэн мөнгөний илүүдэл ба түүний алдагдлын хоорондын тэнцвэрийг хадгалах явдал юм. амьдралынхаа мөчлөгийн төлөвших үе шатанд байгаа бизнесийн төрлөөр бий болсон мөнгөний нийлүүлэлт. Shell матриц нь мөнгөний нийлүүлэлтийг бий болгодог бизнесийн салбаруудаас ирээдүйд хөрөнгө оруулалтын өгөөж өндөртэй бизнесийн салбаруудад тодорхой санхүүгийн урсгалыг дахин хуваарилахад чиглэдэг.
Shell мөн матрицдаа хэд хэдэн зөвлөмжийг нэмж, шийдвэрийн нэмэлт хүснэгтийг өгсөн (Хүснэгт 1).

Хүснэгт 1. Ашиг, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн хэтийн төлөвөөс хамааран шийдвэрийн хүснэгт

BCG болон GE-McKinsey матрицуудын хувьд уран зохиолын матриц нь Shell/DPM матрицыг бүтээхэд ашигладаг компанийн өрсөлдөх чадвар, салбарын сонирхол татахуйц хувьсагчдыг тодорхойлдог (Хүснэгт 2).

Хүснэгт 2. Компанийн өрсөлдөх чадвар, салбарын сонирхол татахуйц хувьсагч.

Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог хувьсагч (X тэнхлэг)

Салбарын сэтгэл татам байдлыг тодорхойлдог хувьсагч (Y тэнхлэг)

Харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь Дистрибютор Сүлжээний хамрах хүрээ Дистрибьютор Сүлжээний үр ашиг Технологийн ур чадвар Бүтээгдэхүүний шугамын өргөн ба гүн Тоног төхөөрөмж, байршил Үйлдвэрлэлийн үр ашиг Туршлага муруй Үйлдвэрлэлийн бараа материал Бүтээгдэхүүний чанар R&D чадавхи Хэмжээний хэмнэлт Үйлдвэрлэл Борлуулалтын дараах үйлчилгээ Хүний нөөц

Салбарын өсөлтийн хурд Салбарын өгөөжийн хувь хэмжээ Худалдан авагчийн үнэ Худалдан авагчийн брэнд үнэнч байдал Өрсөлдөх чадвартай хар тугалганы ач холбогдол Салбарын өгөөжийн харьцангуй тогтвортой байдал Аж үйлдвэрт ороход үүсэх технологийн саад бэрхшээлүүд Аж үйлдвэр дэх гэрээний сахилгын үнэ цэнэ Аж үйлдвэр дэх ханган нийлүүлэгчдийн нөлөө Аж үйлдвэрт төр засгийн нөлөөлөл Салбарын хүчин чадлын ашиглалтын түвшин Бүтээгдэхүүн орлуулах чадвар Нийгэм дэх салбарын дүр төрх Хөгжлийн хэтийн төлөв

Стратегийн шинжилгээний өөр нэг загвар бол Британи-Голландын Shell компаниас боловсруулсан "чиглүүлсэн бодлогын матриц" (DPM - DirectPoliticMatrice) юм. Shell/DPM загварыг Boston Advisory Group (BCG) загварын хөгжүүлэлт болгон бүтээжээ. Чиглэлийн бодлогын матриц нь General Electric-McKinsey-ийн матрицтай төстэй боловч BCG загварт шингэсэн бизнесийн стратегийн байршлын санааг хөгжүүлэх нэг хэлбэр юм. Shell/DPM матриц нь хоёр хүчин зүйлийн 3х3 матриц юм. Энэ нь бизнесийн тоон болон чанарын үзүүлэлтүүдийн үнэлгээнд суурилдаг.
Дараах үзүүлэлтүүд нь Shell/DPM матрицын тэнхлэгүүдийн дагуу байрладаг.

· бизнесийн салбарын хэтийн төлөв;

бизнесийн өрсөлдөх чадвар.

Матрицын есөн нүд бүр нь тодорхой стратегитай тохирч байна:
бизнесийн удирдагч– компани нь сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн стратеги нь тэргүүлэх байр сууриа хамгаалах, бизнесийг цаашид хөгжүүлэхэд чиглэгдэх ёстой.
Өсөлтийн стратеги– компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Компани байр сууриа хадгалахыг хичээх хэрэгтэй.
Бэлэн мөнгө үүсгэгчийн стратегиТус компани нь сонирхол татахуйц бус салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн гол ажил бол хамгийн их орлого олох явдал юм.
Өрсөлдөөний давуу талыг бэхжүүлэх стратегиТус компани нь сонирхол татахуйц салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Удирдах албан тушаалд шилжихийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай.
Бизнесээ болгоомжтой үргэлжлүүлээрэй- компани нь дундаж сонирхол татахуйц салбартаа дундаж байр суурийг эзэлдэг. Хурдан өгөөжтэй болгоомжтой хөрөнгө оруулалт.
Хэсэгчилсэн сүйрлийн стратегиТус компани нь сонирхол татахуйц бус салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Та үлдсэн орлогоос хамгийн их орлого олж, дараа нь ирээдүйтэй салбаруудад хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй.
Давхар үйлдвэрлэл эсвэл бизнесээ хаахТус компани нь сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Компани хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл бизнесээ орхих ёстой.

Бизнесээ болгоомжтой үргэлжлүүлэх эсвэл үйлдвэрлэлийг хэсэгчлэн бууруулах- компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Энэ нь ашиг олж байхад энэ салбарт үлдэхийг хичээ.
Бизнесээс гарах стратегиТус компани нь тааламжгүй салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Компани ийм бизнесээс салах хэрэгтэй.

BCG матриц нь компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй янз бүрийн SBA-г харьцуулах тохиромжтой хэрэгсэл юм. BCG матрицад үнэндээ зах зээл дээрх компанийн хэтийн төлөвийг тодорхойлоход зөвхөн нэг үзүүлэлтийг ашигладаг - эрэлтийн өсөлт. Хэвтээ байдлаар, эхний хувилбар нь өрсөлдөгчийн зах зээлд эзлэх хувьтай холбоотойгоор судалж буй компанийн эзэмшиж буй зах зээлийн хувийг ашигладаг.

SBA бүрийн хувьд ирээдүйн өсөлтийн хурдыг тооцоолж, зах зээлд эзлэх хувийг тооцож, үр дүнг зохих хайрцагт оруулна.

BCG диаграмм нь тухайн бизнесийн чиглэлээр компанийн цаашдын үйл ажиллагааны талаархи дараахь шийдвэрүүдийг санал болгодог.

бэхжүүлэх, хамгаалах "од";
боломжтой бол тэднийг байлгах сайн шалтгаан байхгүй бол "нохой" -оос салах;
"Мөнгөний үнээ" -ийн хувьд капиталын хөрөнгө оруулалтыг хатуу хянаж, илүүдэл мөнгөн орлогыг компанийн дээд удирдлагын хяналтанд шилжүүлэх шаардлагатай;
"Зэрлэг муурнууд" нь тодорхой хөрөнгө оруулалтаар од болж чадахгүй эсэхийг тогтоохын тулд тусгай судалгаанд хамрагддаг.

"Зэрлэг муур" нь тодорхой нөхцөлд "од", "од" болж, ирээдүйд "нохой" болж хувирах болно.

BCG матриц нь зах зээл дээрх зорилтот байр сууриа тодорхойлох шийдвэр гаргах, ирээдүйд эдийн засгийн янз бүрийн бүсүүдийн хооронд стратегийн санг хуваарилах гэсэн хоёр үүргийг гүйцэтгэхэд тусалдаг. BCG матрицын давуу талуудын дунд юуны түрүүнд түүний энгийн байдлыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Матриц нь өөр өөр SBA-ийн хооронд сонголт хийх, стратегийн байр суурийг тодорхойлох, богино хугацаанд нөөцийг хуваарилахад маш их хэрэгтэй байдаг.

Цагаан будаа. 1. Бостоны зөвлөх бүлгийн матриц (BCG).

Гэсэн хэдий ч энгийн байдлаас шалтгаалан BCG матриц нь хоёр чухал сул талтай:

бүх SZH, BCG матрицыг ашиглан компанид дүн шинжилгээ хийх байр суурь нь амьдралын мөчлөгийн хөгжлийн нэг үе шатанд байх ёстой;
SZH-ийн хүрээнд өрсөлдөөнийг ашигласан үзүүлэлтүүд нь компанийн өрсөлдөх чадварын хүчийг тодорхойлоход хангалттай байх ёстой.

Хэрэв эхний дутагдал нь үхлийн аюултай бол, i.e. Амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд байгаа SBA-г энэ матрицыг ашиглан шинжлэх боломжгүй тул хоёр дахь дутагдлыг арилгах боломжтой. BCG матрицыг сайжруулах явцад зохиогчид огт өөр үзүүлэлтүүдийг санал болгосон. Үндсэнүүдийг 1-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 1. БЦЖ матрицыг ашиглан стратегийн байр суурийг үнэлэх үзүүлэлтүүд.

№	үнэлгээний объект	үзүүлэлт
1	аж үйлдвэр	эрэлтийн өсөлтийн хурд
2		зах зээлийн өсөлтийн хурд
3		SZH-ийн сэтгэл татам байдлын үнэлгээ
4	компани	тэргүүлэгч өрсөлдөгчийн эзлэх хувьтай харьцуулахад компанийн зах зээлд эзлэх хувь
5		компанийн зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь
6		зах зээл дээрх компанийн ирээдүйн өрсөлдөх чадвар

Компанийн зах зээл дэх ирээдүйн өрсөлдөх чадварын үзүүлэлт нь хөрөнгийн хүлээгдэж буй өгөөж ба хөрөнгийн оновчтой (эсвэл үндсэн) өгөөжийн харьцаагаар тодорхойлогддог. Үнэн хэрэгтээ энэ бол компанийн өөрийн хөрөнгийн таамагласан өгөөж эсвэл сүүлийн жилүүдэд энэ үзүүлэлтийн чиг хандлагын дүн шинжилгээ юм.

AT ерөнхий тохиолдол SZH-ийн сэтгэл татам байдлыг дараахь харьцаагаар тооцоолж болно.

SZH сэтгэл татам байдал = aG + bP + cO - dT,

Үүнд: a, b, c ба d нь хүчин зүйл бүрийн харьцангуй хувь нэмрийн коэффициент (тэдгээрийн нийлбэр 1.0 хүртэл),

G - зах зээлийн өсөлтийн хэтийн төлөв,

P - зах зээлд ашиг олох хэтийн төлөв,

O - хүрээлэн буй орчны эерэг нөлөө,

T - хүрээлэн буй орчны сөрөг нөлөө.

GE-McKinsey матриц

GE-McKinsey загвар нь есөн эсийн матриц юм. Энэхүү матрицад дүн шинжилгээг дараах параметрүүдийн дагуу гүйцэтгэнэ.

SZH-ийн сэтгэл татам байдал;
өрсөлдөөн дэх байр суурь.

"SZH-ийн сэтгэл татам байдал" гэсэн үзүүлэлт нь компанийн хяналтаас гадуур, i.e. нэг буюу өөр эдийн засгийн нэгж зөвхөн тэдгээрийг засч залруулж, анхаарлаа төвлөрүүлж чаддаг. "Өрсөлдөөн дэх байр суурь" гэсэн үзүүлэлт нь эсрэгээрээ аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үр дүнгээс хамаарна.

Хэрэв BCG матриц нь зах зээлийн эзлэх хувь эсвэл ашигт ажиллагааны аль нь ч бай абсцисса дагуу статик (тогтмол) үзүүлэлтийг ашигладаг бол GE-McKinsey матриц нь аль хэдийн динамик үзүүлэлтийг ашигладаг, өөрөөр хэлбэл. ашигт ажиллагаа биш, харин түүний өөрчлөлт гэх мэт.

BCG матрицаас ялгаатай нь шинэ матриц нь эрэлт хэрэгцээ, технологийн мөчлөгийн бүх үе шат, олон төрлийн өрсөлдөөний нөхцөлд хамаарах боломжтой. Гэсэн хэдий ч хэд хэдэн хүнд хэцүү үйлдлүүдийн дараа л үүнийг ашиглаж болно.

GE-McKinsey матриц нь 3х3 хэмжээтэй байна. Тэнхлэгүүд нь зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, энэ зах зээл дэх компанийн харьцангуй давуу тал эсвэл компанийн бизнесийн давуу талуудын салшгүй үнэлгээг харуулдаг. "General Electric - McKinsey" матриц дахь X тэнхлэгийн дагуу Y тэнхлэгийн дагуу компанийн хяналтанд байдаг параметрүүд нь хяналтгүй байдаг.

будаа. 2. "General Electric - McKinsey" матрицын бүтэц.

Матрицын хэмжээсийг 3х3 болгон нэмэгдүүлэх нь харьцуулсан бизнесийн төрлүүдийг илүү нарийвчилсан ангилалд оруулахаас гадна стратегийн сонголт хийх өргөн боломжийг авч үзэх боломжийг олгосон.

Шинжилгээнд хамрагдсан бизнесийн төрлүүд нь дугуй эсвэл бөмбөлөг хэлбэрээр сүлжээнд харагдана. Тойрог бүр нь зарим зах зээлийн нийт борлуулалттай тохирч байгаа бөгөөд компанийн бизнесийн эзлэх хувийг энэ тойргийн сегментээр харуулав.

Матрицын хоёр тэнхлэг бүр нь гурван хэсэгт хуваагддаг тул сүлжээ нь есөн нүднээс бүрдэнэ. Матриц дээр баруунаас зүүн тийш доошоо дээш шилжих тусам бизнесийн стратегийн байр суурь сайжирдаг.

Матриц нь стратегийн байрлалын гурван чиглэлийг тодорхойлдог.

Ялагч бүс. Ялагчдын ангилалд багтах бүх төрлийн бизнесүүд бусадтай харьцуулахад зах зээлийн сонирхол татахуйц хүчин зүйлс, компанийн давуу талуудын хамгийн сайн буюу дундаж утгыг эзэмшдэг.
Хожигдсон газар. Эдгээр нь дор хаяж нэг доод үзүүлэлттэй, тэнхлэгийн дагуу зурсан хамгийн дээд үзүүлэлтүүдийн аль нь ч байхгүй бизнесийн төрлүүд юм.
Дундад бүс буюу хил. Эдгээр нь тодорхой нөхцөлд томорч, "ялагч" болж хувирах эсвэл агшиж, "ялагдагч" болох боломжтой бизнесүүдийн төрлүүд юм.

"General Electric - McKinsey" матриц нь хоёр дахь хүчин зүйлийн динамикийг авч үзэх боломжийг олгодог - менежментийн стратегийн бүсийн сонирхол татахуйц байдал. Үүнээс гадна стратегийн сонголтын сонголт энд ихээхэн өргөжсөн.

General Electric - McKinsey матрицыг ашиглан багцын шинжилгээний аргын гол сул талууд нь дараах байдалтай байна.

зах зээлийн харилцааг (зах зээлийн хил, цар хүрээ), хэт олон шалгуурыг харгалзан үзэхэд бэрхшээлтэй байдаг. Хүчин зүйлийн тоо нэмэгдэхийн хэрээр тэдгээрийн хэмжилт нь улам хэцүү болдог;
албан тушаалын үнэлгээний субъектив байдал;
загварын статик шинж чанар;
зөвлөмжийн хэт ерөнхий шинж чанар, олон хувилбараас стратегийг сонгоход бэрхшээлтэй байдаг.

Одоо байгаа дутагдлуудын улмаас General Electric - McKinsey матриц нь бүх тохиолдолд хэрэглэх боломжгүй бөгөөд BCG матрицын нэгэн адил зөвхөн зөвлөх шинж чанартай байдаг. Матрицын үндсэн хязгаарлалтууд нь дараах байдалтай байна.

Матрицыг зөвхөн өсөн нэмэгдэж буй пүүсүүд ашиглах боломжтой, учир нь энэ нь зөвхөн ирээдүйг урьдчилан таамаглах боломжийг олгодог, гэхдээ энтрепренёр пүүсүүдийн адил үүнийг бие даан бүтээх боломжгүй юм.

GE-McKinsey загвар нь бүх стратегийн шинжилгээний загваруудын нэгэн адил ирээдүйг боломжийн нарийвчлалтайгаар урьдчилан таамаглах боломжтой гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч, тодорхойгүй байдлын түвшин 1-ээс 3 онооны хооронд байгаа тохиолдолд л сүүлийнхийг хийж болно. Тодорхойгүй байдал 3 онооноос дээш, хамгийн их магадлалтайтай хамт ирээдүйн бусад хувилбарууд аль хэдийн бий болж, тодорхойгүй байдлын түвшин 4 онооноос дээш байвал ирээдүйг хангалттай үнэлэх бараг боломжгүй болно.

Хүний хүчин зүйл, өөрөөр хэлбэл. General Electric - McKinsey аргын дагуу хийсэн шинжилгээний үр дүн нь бүх матрицад дахин хамаарна - санал бодол нь үргэлж харьцангуй байдаг менежер эсвэл бүлгийн менежерүүдийн субъектив үнэлгээнээс хамаарна.

GE-McKinsey матрицаар тооцоолсон SBA-ийн сонирхол татахуйц байдал нь олон янзын хүчин зүйл, коэффициентийг агуулж болно. Хүчин зүйлийн тоо нь ихэвчлэн тухайн компани байрладаг салбар, мөн шаардлагатай гүний түвшин, шинжилгээний чиглэлээс хамаардаг. SBA-ийн сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох хамгийн сүүлчийн үүрэг бол тодорхой мэдээлэл эсвэл өгөгдлийн бэлэн байдал биш юм.

Хүснэгт 2-т SBA-ийн сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх ерөнхий үзүүлэлтүүд, түүнчлэн компанийн давуу талуудын шинж чанаруудыг харуулав.

Хүснэгт 2. Компанийн давуу талуудын шинж чанар, салбарын сонирхол татахуйц байдал.

Компанийн давуу талууд (X-тэнхлэг)

Зах зээлийн сонирхол татахуйц шинж чанар (Y тэнхлэг)

Зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь Зах зээлийн эзлэх хувийн жингийн өсөлт Түгээх сүлжээний хамрах хүрээ Түгээх сүлжээний үр ашиг Ажилтны мэргэшсэн байдал Хэрэглэгчийн компанийн бүтээгдэхүүнд үнэнч байх Технологийн давуу тал Патент, ноу-хау Маркетингийн давуу тал Уян хатан байдал

Зах зээлийн өсөлтийн хурд Бүтээгдэхүүний ялгарал Өрсөлдөөн онцлог Аж үйлдвэрийн ашгийн хувь Хэрэглэгчийн үнэ цэнэ Хэрэглэгчийн брэнд үнэнч байдал

ADL/LS загвар

ADL/LS загварыг нэрт менежментийн зөвлөх компани болох Arthur D. Little боловсруулсан.

Загварын онолын гол байр суурь нь аливаа корпорацийн нэг төрлийн бизнес нь амьдралын мөчлөгийн аль нэг үе шатанд байж болох тул энэ үе шатанд нийцүүлэн дүн шинжилгээ хийх ёстой.

Энэхүү матрицыг ашиглан дүн шинжилгээ хийхдээ бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн үе шат ба зах зээл дээрх харьцангуй байр суурь гэсэн хоёр үзүүлэлтээр хийгддэг тул тухайн салбарын амьдралын мөчлөгийн үе шат дараалсан өөрчлөлтөөс гадна Зарим төрлийн бизнесийн бусадтай харьцуулахад өрсөлдөх чадвар нь өөрчлөгдөж болно. Бизнесийн төрөл нь давамгай, хүчтэй, таатай, хүчтэй эсвэл сул гэсэн таван өрсөлдөөний байрлалын аль нэгийг эзэлж болно.

Тухайн салбарын хөгжлийн үе шат, түүний доторх өрсөлдөх чадварын байдлыг тодорхойлохын тулд бизнесийн төрөл тус бүрийг тусад нь шинжилдэг.

Үйлдвэрлэлийн амьдралын мөчлөгийн дөрвөн үе шат, өрсөлдөхүйц таван байрлал гэсэн хоёр параметрийн хослол нь 20 нүднээс бүрдэх ADL / LS матрицыг бүрдүүлдэг.

Цагаан будаа. 3. ADL/LS матриц: 1 – байгалийн хөгжил; 2 - сонгомол хөгжил; 3 - амьдрах чадвартай хөгжил; 4 - гарах.

Тухайн төрлийн бизнесийн байр суурийг корпорацийн бусад төрлийн бизнесийн хамт матриц дээр зааж өгсөн болно. Матриц дээрх бизнесийн төрлөөс хамааран сайтар бодож боловсруулсан стратегийн шийдвэрүүдийг санал болгодог.

Стратегийн төлөвлөлтийг гурван үе шаттайгаар явуулдаг. "Энгийн сонголт" гэж нэрлэгддэг эхний алхамд бизнесийн төрлийн стратеги нь зөвхөн ADL/PC матриц дээрх байр сууринаас хамаарч тодорхойлогддог. "Хялбар сонголт" талбар нь олон нүдийг хамардаг.

Хоёрдахь шатанд "энгийн сонголт" бүрийн хүрээнд бизнесийн төрлийн цэгийн байрлал нь "тодорхой сонголт" -ын мөн чанарыг харуулж байна. Гэсэн хэдий ч "тодорхой сонголт" нь стратегийн ерөнхий удирдамж юм. Гурав дахь шатанд ADL / LS-ийн стратеги төлөвлөлтийн арга зүйг боловсруулахад оруулсан онцгой хувь нэмэр болох санал, шинэчилсэн стратегийг сонгох ажлыг хийж байна. ADL/LS ийм 24 стратегийг санал болгодог.

ADL/LS хандлага нь ихэнх үйлдвэрүүд тодорхой хугацаанд амьдралын мөчлөгийн схемд ордог гэж үздэг ч мөчлөгийн хэлбэр нь салбар бүрээс өөр байж болно. ADL/LS үзэл баримтлалын дагуу төлөвшсөн үйлдвэрүүдэд цөөн тооны төвлөрсөн өрсөлдөгчид багтдаг бол шинээр гарч ирж буй салбарууд хуваагдмал, олон тооны өрсөлдөгчидтэй байдаг. Хэрэв шаардлагатай бүх аналитик алхмууд хийгдсэн бол шинжээчийн ашиг тус нь тодорхой болно.

Корпорацийн бизнесийн багц дахь бизнесийн төрөл бүрийн чиг үүрэг, зах зээл, байр суурь, оруулсан хувь нэмрийг сайн тодорхойлсон.
Бизнесийн төрөл бүрийн хувьд боловсруулсан тодорхой стратегиудыг үл тоомсорлодог бизнесийн багцын бүрэн дүр зураг.

ADL/LS загвар нь үйлдвэрлэлийн амьдралын мөчлөгийн аргыг эхнээс нь дуустал ашигладаг тул үүнийг янз бүрийн төрлийн бизнест нийтээр хэрэглэж болно. Гэсэн хэдий ч хэрэв шинжилгээ нь бизнесийн төрлийг амьдралын мөчлөгийн тодорхой үе шатанд оруулбал зөвлөмжүүд нь энэ үе шатанд тохирсон байх болно.

Гэсэн хэдий ч тодорхой SBA дахь компанийн байр суурийг тодорхой, бүрэн дүүрэн тайлбарлах давуу тал, түүнчлэн SBA-ийн хөгжлийн хэтийн төлөв нь өмнөх загваруудтай харьцуулахад тодорхой байгаа ч ADL / LS матриц ижил асуудал дээр тулгуурладаг - хэрэглээний хязгаар. Сайжруулалт нь санал болгож буй стратегийн багцыг нэмж (стратегийн сонголт хийх боломжийг өргөжүүлэх) ойлголтын харагдах байдлын шугамын дагуу явагддаг боловч энд зах зээлийн байр суурийг үнэлэх нь тодорхойгүй байдлын түвшин, түүнчлэн хүний хүчин зүйлээс хамаардаг. Энэ арга барилаас зайлсхийх хэрэгтэй.

Ашигт ажиллагаа эсвэл зах зээлийн ижил хувийг харьцангуй байрлалын үзүүлэлт болгон ашиглаж болно. Амьдралын мөчлөгийн үе шатуудын талаархи мэдээлэл нь тухайн салбарын хөгжлийн шууд онцлогоос хамаарна.

Shell/DPM загвар

Стратегийн шинжилгээний өөр нэг загвар бол Британи-Голландын Shell компаниас боловсруулсан "чиглүүлсэн бодлогын матриц" юм. Чиглэлийн бодлогын матриц нь General Electric-McKinsey-ийн матрицтай төстэй боловч BCG загварт шингэсэн бизнесийн стратегийн байршлын санааг хөгжүүлэх нэг хэлбэр юм. Shell/DPM матриц нь хоёр хүчин зүйлийн 3х3 матриц юм. Энэ нь бизнесийн тоон болон чанарын үзүүлэлтүүдийн үнэлгээнд суурилдаг.

Дараах үзүүлэлтүүд нь Shell/DPM матрицын тэнхлэгүүдийн дагуу байрладаг.

бизнесийн салбарын хэтийн төлөв;
бизнесийн өрсөлдөх чадвар.

Зориулалтын бодлогын матриц дахь X тэнхлэг нь аж ахуйн нэгжийн давуу талыг (өрсөлдөх чадвар), Y тэнхлэг нь салбарын сонирхол татахуйц байдлыг илэрхийлдэг. У тэнхлэг нь тухайн салбарын төлөв байдал, хэтийн төлөвийн ерөнхий хэмжүүр юм.

будаа. 4. Shell/DPM загвар.

Матрицын есөн нүд бүр нь тодорхой стратегитай тохирч байна:

Бизнесийн удирдагч - компани нь сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн стратеги нь тэргүүлэх байр сууриа хамгаалах, бизнесийг цаашид хөгжүүлэхэд чиглэгдэх ёстой.

Өсөлтийн стратеги - компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Компани байр сууриа хадгалахыг хичээх хэрэгтэй.

Бэлэн мөнгө үүсгэгчийн стратеги - Тус компани нь сонирхол татахуйц биш салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн гол ажил бол хамгийн их орлого олох явдал юм.

Өрсөлдөөний давуу талтай стратеги - компани нь сонирхол татахуйц салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Удирдах албан тушаалд шилжихийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай.

Болгоомжтой байгаарай - компани нь дундаж сонирхол татахуйц салбартаа дунд байр суурь эзэлдэг. Хурдан өгөөжтэй болгоомжтой хөрөнгө оруулалт.

Өргөх стратеги - компани нь тааламжгүй салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Та үлдсэн орлогоос хамгийн их орлого олж, дараа нь ирээдүйтэй салбаруудад хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээг хоёр дахин нэмэгдүүлэх эсвэл бизнесээ зогсоох - компани нь сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурьтай байна. Компани хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл бизнесээ орхих ёстой.

Болгоомжтойгоор бизнесээ үргэлжлүүлэх эсвэл үйлдвэрлэлийг хэсэгчлэн багасгах - компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурьтай байна. Энэ нь ашиг олж байхад энэ салбарт үлдэхийг хичээ.

Гарах стратеги - компани нь тааламжгүй салбарт сул байр суурь эзэлдэг. Компани ийм бизнесээс салах хэрэгтэй.

Shell/DPM матрицад ашигладаг компанийн өрсөлдөх чадвар болон салбарын сонирхол татахуйц хувьсагчдыг Хүснэгт 3-т үзүүлэв.

Хүснэгт 3. Компанийн өрсөлдөх чадвар, салбарын сонирхол татахуйц хувьсагч.

Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог хувьсагч (X тэнхлэг)

Салбарын сэтгэл татам байдлыг тодорхойлдог хувьсагч (Y тэнхлэг)

Ансофф матриц

Игорь Ансоффын матриц нь өсөн нэмэгдэж буй зах зээл дэх аж ахуйн нэгжийн боломжит стратегийг тайлбарлах зорилготой юм.

Матрицын нэг тэнхлэгт бүтээгдэхүүний төрлийг хуучин эсвэл шинэ, нөгөө тэнхлэгт зах зээлийн төрөл, мөн хуучин эсвэл шинэ гэж үздэг.

Хүснэгт 4. Ансофф матриц.

Зах зээлийн төрөл	хуучин зах	шинэ зах зээл
хуучин бараа	Гүйцэтгэлийн сайжруулалт	Зах зээлийн хөгжлийн стратеги
Шинэ бүтээгдэхүүн	Бараа бүтээгдэхүүний тэлэлт	төрөлжүүлэх

Гүйцэтгэлийг сайжруулах стратеги. Энэхүү стратегийг сонгохдоо компани нь одоо байгаа бүтээгдэхүүний маркетингийн үйл ажиллагаанд анхаарлаа хандуулахыг зөвлөж байна одоо байгаа зах зээлүүд: аж ахуйн нэгжийн зорилтот зах зээлийн судалгааг хийж, одоо байгаа зах зээлд бүтээгдэхүүн сурталчлах, үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга хэмжээг боловсруулах.

Бүтээгдэхүүний өргөтгөл нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэхийн тулд шинэ бүтээгдэхүүн гаргах эсвэл одоо байгаа бүтээгдэхүүнийг сайжруулах стратеги юм. Компани нь зах зээлийн цоорхойг олж, дүүргэх замаар аль хэдийн мэдэгдэж байсан зах зээлд ийм стратегийг хэрэгжүүлж чадна. Энэ тохиолдолд орлогыг ирээдүйд зах зээлд эзлэх хувийг хадгалах замаар хангадаг. Компани нь танил зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг тул эрсдэлийг бууруулах үүднээс ийм стратегийг илүүд үздэг.

Зах зээлийн хөгжлийн стратеги. Энэхүү стратеги нь аль хэдийн эзэмшсэн барааны шинэ зах зээл эсвэл зах зээлийн шинэ сегментийг олоход чиглэгддэг. Орлого нь газарзүйн бүс нутаг болон түүнээс гадна борлуулалтын зах зээлийг тэлэх замаар бий болдог. Ийм стратеги нь ихээхэн зардалтай холбоотой бөгөөд өмнөх хоёр стратегиас илүү эрсдэлтэй боловч илүү ашигтай байдаг. Гэсэн хэдий ч газарзүйн шинэ зах зээлийг бусад компаниуд эзэлдэг тул шууд гарахад хэцүү байдаг.

Төрөлжүүлэх стратеги нь шинэ зах зээлийг хөгжүүлэхтэй зэрэгцэн шинэ төрлийн бүтээгдэхүүнийг хөгжүүлэх явдал юм. Үүний зэрэгцээ бараа нь зорилтот зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж буй бүх компаниуд эсвэл зөвхөн энэ аж ахуйн нэгжийн хувьд шинэ байж болно. Ийм стратеги нь алс холын ирээдүйд компанийн ашиг, тогтвортой байдал, тогтвортой байдлыг хангадаг боловч энэ нь хамгийн эрсдэлтэй, зардал ихтэй байдаг.

Абел матриц

Абел бизнесийн салбарыг гурван хэмжээстээр тодорхойлохыг санал болгов.

үйлчлүүлэгчдийн бүлгүүдэд үйлчилдэг;
хэрэглэгчийн хэрэгцээ;
бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэхэд ашигладаг технологи.

будаа. 5. Боломжит стратегийн талбар (Д. Абелийн дагуу).

Абел матрицыг үнэлэх эхний чухал шалгуур бол технологи, маркетингийн хамтын ажиллагааг ашиглахын тулд тухайн салбар нь компанийн ерөнхий чиглэлтэй нийцэж байгаа явдал юм. Сонгон шалгаруулалтын бусад шалгуур нь тухайн салбарын сонирхол татахуйц байдал, бизнесийн "хүч чадал" (өрсөлдөх чадвар) юм.

1975 онд Британи-Голландын химийн компани Shell стратегийн шинжилгээ, төлөвлөлтийн өөрийн гэсэн загварыг боловсруулж, практикт нэвтрүүлсэн бөгөөд үүнийг "чиглүүлсэн бодлогын матриц" гэж нэрлэдэг. Түүний үүссэн нь тухайн үед болсон эрчим хүчний хямралын нөхцөлд эдийн засгийн орчны динамикийн онцлогтой шууд холбоотой байв: дэлхийн түүхий нефтийн зах зээлийн халилт, түүхий нефтийн үнэ тогтмол буурч, бага, байнга буурч байсан. салбарын ашгийн хэмжээ, өндөр инфляци. Ийм нөхцөлд урт хугацааны хөрөнгө оруулалтын стратегийг сонгоход санхүүгийн таамаглалын уламжлалт аргууд ашиггүй болох нь батлагдсан. Тухайн үед аль хэдийн өргөн тархсан байсан BCG болон GE/McKinsey загваруудаас ялгаатай нь Shell/DPM загвар нь өнгөрсөн хугацаанд дүн шинжилгээ хийсэн компанийн ололт амжилтыг үнэлэхэд хамгийн багадаа тулгуурласан бөгөөд голчлон салбарын өнөөгийн нөхцөл байдлын хөгжилд дүн шинжилгээ хийхэд чиглэгдсэн байв. .

Shell-ийн бүтэц, түүнчлэн бусад ихэнх газрын тосны компаниудын бүтцийг багтаасан ийм босоо нэгдсэн корпорацийн бүтцэд бие даасан боловсруулах үйлдвэрүүд болон бусад бизнесийн нэгжүүдийн санхүүжилт, түүхий газрын тосны бэлэн хэмжээг хуваарилах талаар шийдвэр гаргах шаардлагатай байдаг. . Энэ нөхцөл байдал нь BCG матриц гэх мэт стратегийн шинжилгээ, төлөвлөлтийн загваруудыг шууд ашиглахад хүндрэл учруулдаг. Өөр нэг төвөгтэй зүйл бол ийм корпорацуудын бизнес бүхэлдээ нэг технологийн шугамын эргэн тойронд баригдсан бөгөөд үүн дээр тусдаа бизнесийн нэгжүүд ижил үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг ашигладаг. Зах зээлийн янз бүрийн сегментүүдэд чиглэсэн бүтээгдэхүүний бүхэл бүтэн багц нь ижил боловсруулах үйлдвэрээс гарсан бүтээгдэхүүн бөгөөд үйлдвэрлэлийн холбогдох хэмжээ, зардал, ашиг нь бүрэн харилцан хамааралтай байдаг. Нэмж дурдахад нэг үйлдвэрээс гарч буй бүтээгдэхүүн нь зах зээл дээр хоорондоо өрсөлддөг гэдгийг нэмж хэлэх хэрэгтэй.

Shell/DPM матриц нь гадаад төрхөөрөө GE/McKinsey матрицтай төстэй бөгөөд мөн BCG загварын үндэс болсон бизнесийн стратегийн байршлын санааг хөгжүүлэх нэг хэлбэр юм. Гэсэн хэдий ч тэдгээрийн хооронд үндсэн ялгаа бий. Гэхдээ нэг хүчин зүйлийн BCG 2x2 матрицтай харьцуулахад Shell/DPM матриц нь GE/McKinsey матрицтай адил бизнесийн чанарын болон тоон үзүүлэлтүүдийн олон үнэлгээнд суурилсан хоёр хүчин зүйлийн 3х3 матриц юм. Түүнчлэн, GE/McKinsey болон Shell/DPM загваруудын бизнесийн стратегийн байр суурийг үнэлэхэд ашигласан олон хувьсагч арга нь BCG матрицын ашигладаг хандлагаас илүү бодитой болсон.

Shell/DPM загварт GE/McKinsey загвартай харьцуулахад бизнесийн тоон үзүүлэлтэд илүү их анхаарал хандуулдаг. Хэрэв BCG загварт стратегийн сонголтын шалгуур нь үндсэндээ богино хугацааны төлөвлөлтийн үзүүлэлт болох мөнгөн гүйлгээг (Мөнгөн гүйлгээ) үнэлгээнд, харин GE / McKinsey загварт эсрэгээр өгөөжийн үнэлгээнд үндэслэсэн бол. урт хугацааны төлөвлөлтийн үзүүлэлт болох хөрөнгө оруулалтын (хөрөнгө оруулалтын өгөөж) дээр Shell / DPM загвар нь стратегийн шийдвэр гаргахдаа эдгээр хоёр үзүүлэлт дээр нэгэн зэрэг анхаарлаа хандуулахыг санал болгож байна.

Shell/DPM загварын дараагийн онцлох шинж чанар нь бизнесийг амьдралынхаа янз бүрийн үе шатанд авч үзэх боломжтой юм. Тиймээс хэсэг хугацааны дараа бизнесийн төрлүүдийн стратегийн байршлын хэв маягийн өөрчлөлтийг авч үзэх нь Shell / DPM загварчлалын салшгүй хэсэг болж байна.

Гэсэн хэдий ч Shell / DPM загвар нь олон параметрт стратегийн шинжилгээний матриц болох илэрхий давуу талыг үл харгалзан түүний алдар нэр нь хими, газрын тос боловсруулах, металлурги гэх мэт маш их хөрөнгө оруулалт шаарддаг хэд хэдэн үйлдвэрүүдэд хязгаарлагдаж байв.

Эхэндээ, DPM загварыг ашиглахдаа Shell мөнгөний зохистой урсгалыг хангах талаар илүү их санаа зовдог байв. Санхүү, материаллаг болон өндөр ур чадвартай хөдөлмөрийн нөөцийг хуваарилах шийдвэр гаргахдаа бизнесийн төрлийг ангилах шалгуур болгон DPM загварыг анх ашигласан тухай тайлбарыг уран зохиолоос олж болно. Гэсэн хэдий ч стратегийн байршлын 3х3 матрицын бие даасан эсүүд нь "мөнгө бий болгох" стратегид чиглэгддэг болохыг хожим анзаарсан. Тиймээс ийм загвар нь анхны хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн төлөвийн хувьд бизнесийн динамикийг шинжлэхэд, мөн компанийн бүх бизнесийн багцын санхүүгийн балансыг мөнгөн гүйлгээний хувьд шинжлэхэд тохиромжтой юм. Shell/DPM загварын үндсэн санаа нь BCG загвараас авсан санаа бөгөөд пүүсийн ерөнхий стратеги нь бэлэн мөнгөний илүүдэл ба мөнгөний алдагдлын хоорондох тэнцвэрийг хадгалах явдал юм. Хамгийн сүүлийн үеийн шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил нь амьдралынхаа мөчлөгийн төлөвшилтийн шатанд байгаа бизнесүүдийн бий болгосон илүүдэл мөнгөний нийлүүлэлтийг шингээх болно. Shell/DPM загвар нь ирээдүйд хөрөнгө оруулалтын өгөөж өндөртэй бизнесийн салбарт мөнгө бий болгодог бизнесийн салбараас тодорхой мөнгөн урсгалыг дахин хуваарилахыг менежерүүдэд чиглүүлдэг.

Бусад бүх сонгодог стратеги төлөвлөлтийн загваруудын нэгэн адил DPM загвар нь хоёр хэмжээст хүснэгт бөгөөд X ба Y тэнхлэгүүд нь аж ахуйн нэгжийн давуу тал (өрсөлдөх чадвар) болон салбарын (бүтээгдэхүүн-зах зээлийн) сонирхол татахуйц байдлыг тусгадаг (Зураг 1). Илүү нарийвчлалтай, x тэнхлэг нь компанийн бизнесийн салбарын өрсөлдөх чадварыг (эсвэл тухайн бизнесийн салбарт байгаа боломжуудыг ашиглах чадварыг) илэрхийлдэг. Тиймээс y тэнхлэг нь тухайн салбарын төлөв байдал, хэтийн төлөвийн ерөнхий хэмжүүр юм.

Зураг 1.- Shell/DPM загварын төлөөлөл

Shell/DPM загварыг 9 нүдэнд (3х3 матриц хэлбэрээр) хуваах нь санамсаргүй байдлаар хийгдээгүй. 9 нүд тус бүр нь тодорхой стратегитай тохирч байна.

"Бизнесийн удирдагч" албан тушаал

Салбар нь сонирхол татахуйц бөгөөд компани нь тэргүүлэгч байх хүчтэй байр суурь эзэлдэг; боломжит зах зээл том, зах зээлийн өсөлтийн хурд өндөр; Аж ахуйн нэгжийн сул тал, түүнчлэн өрсөлдөгчдийн илт аюул заналыг тэмдэглээгүй.

Боломжит стратеги: салбар нь тэргүүлэх байр сууриа хамгаалахын тулд өссөөр байхад бизнест хөрөнгө оруулалтаа үргэлжлүүлэх; их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардагдах болно (өөрийн хөрөнгөөр хангахаас илүү); Ирээдүйн ашгийн нэрээр түр зуурын олзоо золиослон хөрөнгө оруулалтаа үргэлжлүүлнэ.

Албан тушаал "Өсөлтийн стратеги"

Салбар нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц боловч компани нь үүнд хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Ийм аж ахуйн нэгж нь энэ бизнесийн амьдралын мөчлөгийн насанд хүрсэн тэргүүлэгчдийн нэг юм. Зах зээл нь дунд зэргийн өсөлттэй эсвэл тогтвортой, сайн маржинтай, өөр хүчтэй өрсөлдөгч байхгүй.

Боломжит стратеги: байр сууриа хадгалахыг хичээ; Энэ албан тушаал нь өөрийгөө санхүүжүүлэхэд шаардлагатай хөрөнгөөр хангахаас гадна бизнесийн бусад ирээдүйтэй салбарт хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой нэмэлт мөнгөөр хангаж болно.

Албан тушаал "Мөнгө үүсгэгчийн стратеги"

Тус компани нь сонирхол татахуйц биш салбарт нэлээд хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Энэ бол удирдагч биш юмаа гэхэд энд байгаа удирдагчдын нэг юм. Зах зээл тогтвортой боловч хумигдаж, салбарын өгөөж буурч байна. Аж ахуйн нэгжийн бүтээмж өндөр, зардал бага ч гэсэн өрсөлдөгчдөөс тодорхой аюул заналхийлж байна.

Боломжит стратеги: Энэ хайрцагт орсон бизнес нь тухайн байгууллагын орлогын гол эх үүсвэр болдог. Цаашид энэ бизнесийг хөгжүүлэх шаардлагагүй тул хамгийн их орлого олох стратеги нь жижиг хөрөнгө оруулалт хийх явдал юм.

"Өрсөлдөх давуу талыг бэхжүүлэх стратеги" байр суурь

Тус компани нь сонирхол татахуйц салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжийн зах зээлд эзлэх хувь, бүтээгдэхүүний чанар, нэр хүнд нь нэлээд өндөр (салбарын тэргүүлэгчийнхтэй бараг ижил) тул нөөцөө зөв хуваарилж чадвал тэргүүлэгч болж чадна. Энэ тохиолдолд ямар нэгэн зардал гаргахаасаа өмнө эдийн засгийн үр нөлөө нь энэ салбарын хөрөнгө оруулалтаас хамааралтай эсэхийг сайтар шинжлэх шаардлагатай.

Боломжит стратеги: шаардлагатай нарийвчилсан хөрөнгө оруулалтын дүн шинжилгээ хийх явцад бизнесийн талбар үнэ цэнэтэй бол хөрөнгө оруулалт хийх; манлайллын албан тушаалд шилжихийн тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардлагатай болно; Бизнесийн салбар нь өрсөлдөөний давуу талыг нэмэгдүүлж чадвал хөрөнгө оруулалт хийхэд тохиромжтой гэж үздэг. Шаардлагатай хөрөнгө оруулалт нь хүлээгдэж буй өгөөжөөс их байх тул зах зээлд эзлэх байр суурийг нэмэгдүүлэхийн тулд нэмэлт хөрөнгө оруулалт шаардагдана.

"Бизнесээ болгоомжтой үргэлжлүүл" гэсэн байр суурь

Тус компани нь дундаж сонирхол татахуйц салбартаа дундаж байр суурийг эзэлдэг. Аж ахуйн нэгжид онцгой давуу тал, нэмэлт хөгжлийн боломж байхгүй; зах зээл аажмаар өсч байна; салбарын дундаж өгөөжийн түвшин аажмаар буурч байна.

Боломжит стратеги: өгөөж нь хурдан байх болно гэдэгт итгэлтэй байж, болгоомжтой, жижиг хэсгүүдэд хөрөнгө оруулалт хийж, эдийн засгийн нөхцөл байдлынхаа талаар сайтар дүн шинжилгээ хий.

"Хэсэгчилсэн хязгаарлалтын стратеги" байр суурь

Тус компани нь сонирхол татахуйц бус салбарт дунд байр суурь эзэлдэг. Аж ахуйн нэгж нь ямар ч давуу талгүй бөгөөд үнэндээ хөгжих боломж байхгүй; зах зээл нь сонирхол татахуйц биш (өгөөжийн түвшин бага, илүүдэл хүчин чадал, салбар дахь хөрөнгийн нягтрал).

Боломжит стратеги: Энэ албан тушаалд орсноор компани их хэмжээний орлого олох магадлал багатай тул санал болгож буй стратеги нь энэ төрлийн бизнесийг хөгжүүлэх биш, харин биет хөрөнгө, зах зээлийн байр сууриа ашигтай болгохыг хичээх явдал юм. мөнгөний нийлүүлэлт, дараа нь илүү ирээдүйтэй бизнесийг хөгжүүлэхийн тулд өөрийн нөөц бололцоогоо ашиглана.

Албан тушаал "Давхар үйлдвэрлэл эсвэл цомхотгол хийх бизнес"

Тус компани нь сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурь эзэлдэг.

Боломжит стратеги: хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл бизнесээ орхих. Ийм аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөөний байр суурийг өргөн фронтоор довтолж сайжруулах оролдлого нь нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийсний дараа л хийх боломжтой тул маш том бөгөөд эрсдэлтэй хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Хэрэв тухайн аж ахуйн нэгж салбартаа тэргүүлэх байр суурийг эзлэхийн төлөө өрсөлдөх чадвартай болох нь тогтоогдвол стратегийн шугам "давхар" болно. Үгүй бол бизнесээ орхих нь стратегийн шийдвэр байх ёстой.

Албан тушаал "Анхааралтай бизнесээ үргэлжлүүлэх эсвэл үйлдвэрлэлийг хэсэгчлэн багасгах"

Тус компани нь дунд зэргийн сонирхол татахуйц салбарт сул байр суурь эзэлдэг.

Боломжит стратеги: хөрөнгө оруулалт байхгүй; бүх удирдлага мөнгөн гүйлгээний тэнцвэрт байдалд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой; ашиг олдог л бол энэ байр сууриндаа үлдэхийг хичээ; бизнесийг үе шаттайгаар зогсоох.

Албан тушаал "Бизнесээс гарах стратеги"

Тус компани нь тааламжгүй салбарт сул байр суурь эзэлдэг.

Боломжит стратеги: Энэ хайрцагт унасан компани ерөнхийдөө мөнгө алдаж байгаа тул ийм бизнесээс ангижрахын тулд бүх хүчин чармайлтаа гаргах хэрэгтэй бөгөөд аль болох хурдан байх тусмаа сайн.

DPM / Shell загварт аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадвар, салбарын сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлохын тулд дараах хувьсагчдыг ашиглаж болно.

1. Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог хувьсагч (тэнхлэг X):
- - Зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь;
- - Түгээх сүлжээний хамрах хүрээ;
- - Түгээх сүлжээний үр ашиг;
- - Технологийн ур чадвар;
- - Бүтээгдэхүүний шугамын өргөн ба гүн;
- - Тоног төхөөрөмж, байршил;
- - Үйлдвэрлэлийн үр ашиг;
- - Туршлагын муруй;
- - Бүтээмжийн нөөц;
- - Бүтээгдэхүүний чанар;
- - Судалгааны боломж;
- - Үйлдвэрлэлийн цар хүрээний хэмнэлт;
- - Борлуулалтын дараах үйлчилгээ.
2. Салбарын сэтгэл татам байдлыг тодорхойлдог хувьсагч (Y тэнхлэг):
- - Аж үйлдвэрийн өсөлтийн хурд;
- - Салбарын харьцангуй өгөөжийн түвшин;
- - худалдан авагчийн үнэ;
- - Худалдан авагчийн брэндэд үнэнч байх;
- - Өрсөлдөөнт давуу эрх олгохын ач холбогдол;
- - Салбарын өгөөжийн харьцангуй тогтвортой байдал;
- -Үйлдвэрлэлд нэвтрэх технологийн саад бэрхшээл;
- - Үйлдвэрлэлд гэрээний сахилга батыг сахихын ач холбогдол;
- - Салбар дахь ханган нийлүүлэгчдийн нөлөө;
- - Аж үйлдвэрт төрөөс үзүүлэх нөлөө;
- - Аж үйлдвэрийн хүчин чадлын ашиглалтын түвшин;
- - Бүтээгдэхүүнийг солих;
- - Нийгэм дэх салбарын дүр төрх.

Стратегийн шинжилгээ, төлөвлөлтийн бусад олон сонгодог загваруудын нэгэн адил Shell/DPM загвар нь тайлбарлах, сургамжтай байдаг. Энэ нь менежер тухайн загварыг холбогдох хувьсагчдаас тодорхойлсон бодит (эсвэл хүлээгдэж буй) байр суурийг тодорхойлох, түүнчлэн боломжит стратегийг тодорхойлоход ашиглаж болно гэсэн үг юм. Гэсэн хэдий ч тодорхойлсон стратегиудыг болгоомжтой авч үзэх хэрэгтэй. Энэ загвар нь туслах зорилготой юм удирдлагын шийдвэрүүдтэднийг солихоос илүү.

Shell/DPM загвар нь мөн цаг хугацааг харгалзан үзэх боломжтой. Сегмент бүр цаг хугацааны тодорхой цэгийг төлөөлдөг тул тодорхой хугацааны дараа өөрчлөлтийг харахыг хүсч буй менежер зөвхөн тухайн үе бүрийн мэдээллийн санг ашиглаж, үр дүнг харьцуулах хэрэгтэй. Энэ загвар нь өөрчлөлтийг төсөөлөх, стратегийн байр суурийг цаг хугацааны явцад хөгжүүлэхэд онцгой үр дүнтэй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. санхүүгийн үзүүлэлтүүд, тиймээс алдаа үүсгэж болох хүчин зүйлсийн нөлөөг мэдэрдэггүй (жишээлбэл, инфляци).

Shell/DPM загвар дээр үндэслэн гаргасан стратегийн шийдвэрүүд нь менежерийн анхаарлын төвд байгаа бизнесийн төрөл эсвэл компанийн мөнгөн гүйлгээний амьдралын мөчлөгт анхаарлаа хандуулж байгаа эсэхээс хамаарна.

Эхний тохиолдолд (Зураг 1, 1-р чиглэл) компанийн байр суурийг хөгжүүлэх дараах чиглэлийг оновчтой гэж үзнэ: үйлдвэрлэлийн хэмжээг хоёр дахин нэмэгдүүлэх эсвэл бизнесийг бууруулахаас эхлээд Өрсөлдөөний давуу талыг бэхжүүлэх стратеги хүртэл. Бизнесийн төрлөөр тэргүүлэгч - Өсөлтийн стратеги - Бэлэн мөнгө үүсгэгч стратеги - Хэсэгчилсэн таналт стратеги - Хэсэгчилсэн бууруулах стратеги (бизнесээс гарах).

авчиръя товч тайлбарэнэ хөдөлгөөний үе шатууд.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээг хоёр дахин нэмэгдүүлэх эсвэл бизнесийг хумих үе шат

Бизнесийн шинэ чиглэл сонгогдсон бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг ерөнхийдөө хөгжүүлэх шаардлагатай байна корпорацийн стратеги. Зах зээл нь сонирхол татахуйц боловч бизнесийн салбар нь аж ахуйн нэгжийн хувьд шинэ учраас энэ бизнес дэх компанийн өрсөлдөх чадвар сул хэвээр байна. Стратеги - хөрөнгө оруулалт.

Өрсөлдөөний давуу талыг бэхжүүлэх үе шат

Хөрөнгө оруулалт хийснээр компанийн бизнесийн салбар дахь байр суурь сайжирч, энэ нь матрицын баруун зах руу хэвтээ шилжих шалтгаан болдог. Зах зээл өссөөр байна. Стратеги нь хөрөнгө оруулалтаа үргэлжлүүлэх явдал юм.

Бизнесийн төрлийн удирдагч үе шат

Үргэлжлүүлэн хөрөнгө оруулалт хийснээр компанийн бизнесийн салбар дахь байр суурь сайжирч байгаа нь цаашдын баруун тийш хэвтээ шилжих шалтгаан болж байна. Зах зээл өсч, хөрөнгө оруулалт үргэлжилсээр байна.

өсөлтийн үе шат

Зах зээлийн өсөлтийн хурд удааширч эхэлж байна. Энэ нь компанийн байрлалын босоо хөдөлгөөний эхлэлийг үүсгэдэг. Компанийн бизнесийн салбарын ашиг орлого салбарын дундажтай ижил түвшинд өсч байна.

Бэлэн мөнгө үүсгэгчийн үе шат

Зах зээлийн хөгжил зогсч, компанийн байр суурийг улам доошлуулж байна. Стратеги - зөвхөн олж авсан байр сууриа хадгалах, бизнесийн ашигт ажиллагааг хангахад шаардлагатай түвшинд хөрөнгө оруулалт хийх.

Хэсэгчилсэн коагуляцийн үе шат

Зах зээл хумигдаж, салбарын ашиг орлого буурч, компанийн байр суурь аяндаа суларч эхэлдэг.

Цаашид энэ бизнест оруулах хөрөнгө оруулалтыг бүрэн зогсоож, дараа нь бүрмөсөн хумих шийдвэр гаргана.

Мөнгөний гүйлгээнд анхаарал хандуулах (Зураг 1, чиглэл 2) тохиолдолд Shell/DPM матрицын баруун доод нүднээс зүүн дээд хэсэгт байрлах компанийн байр суурийг хөгжүүлэх оновчтой зам. Энэ нь бэлэн мөнгө үүсгэгч болон хэсэгчилсэн эргэлтийн үе шатанд компанийн бий болгосон бэлэн мөнгийг Бүтээгдэхүүнийг хоёр дахин нэмэгдүүлэх, Өрсөлдөөний давуу талыг бэхжүүлэх зэрэгт тохирсон бизнесийн салбарт хөрөнгө оруулалт хийхэд ашигладаг гэсэн үг юм.

Стратегийн тэнцвэрт байдал нь юуны түрүүнд амьдралын мөчлөгийн үе шатаас хамааран бизнесийн салбар тус бүр дэх компанийн хүчин чармайлтын тэнцвэрт байдлыг агуулдаг. Ийм тэнцвэржүүлэлт нь бизнесийн хөгжлийн үе шатанд шинэ ирээдүйтэй бизнест хөрөнгө оруулах замаар аж ахуйн нэгжийн нөхөн үржихүйн мөчлөгийг хадгалахын тулд хангалттай хэмжээний санхүүгийн эх үүсвэртэй байх болно гэсэн итгэлийг өгдөг. Санхүүгийн тэнцэл гэдэг нь орлого олж буй бизнесүүд өсөн нэмэгдэж буй бизнесийг санхүүжүүлэхэд хангалттай борлуулалттай байхыг хэлнэ.

Shell/DPM загварын үндсэн онолын таамаглалуудын ихэнх нь GE/McKinsey загвартай төстэй байдаг. Энд мөн GE/McKinsey загварт бизнесийн салбарууд нь нөөц ба үр дүнгийн хувьд бусадтай хамааралгүй, бие даасан байдаг гэж үздэг. Компанийн бизнесийн өрсөлдөх чадварыг X тэнхлэг болгон онцолж үзвэл зах зээл нь олигополь гэдгийг харуулж байна. Тийм ч учраас өрсөлдөх чадвар муутай компаниудын хувьд ийм бизнесийг нэн даруй эсвэл аажмаар багасгах стратегийг санал болгож байна. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох шинэ эх үүсвэр олдохгүй бол бизнесийн төрлөөр компаниудын өрсөлдөх чадварын ялгаа зайлшгүй нэмэгдэх болно гэж үзэж байна.

Y тэнхлэг (бизнесийн салбарын сонирхол татахуйц байдал) нь зөвхөн тухайн компанид төдийгүй энэ бизнесийн бүх оролцогчдод урт хугацааны хөгжлийн боломж байгааг харуулж байна.

Практикт Shell/DPM загварыг ашиглахдаа GE/McKinsey загвартай үндсэндээ адилхан хоёр гол алдаа гардаг. Нэгдүгээрт, менежерүүд энэ загвараас санал болгож буй стратегийг ихэвчлэн шууд утгаар нь авдаг. Хоёрдугаарт, аль болох олон хүчин зүйлийг үнэлэхийг оролдох нь нийтлэг байдаг бөгөөд энэ нь илүү бодитой дүр зургийг гаргахад хүргэдэг. Үнэн хэрэгтээ эсрэгээр үр дүнд хүрч, байр сууриа ийм байдлаар үнэлдэг аж ахуйн нэгжүүд, дүрмээр бол матрицын төвд үргэлж ордог.

Shell/DPM загварын гол давуу талуудын нэг нь чанарын болон тоон хувьсагчдыг нэг параметрийн системд нэгтгэх асуудлыг шийддэгт оршино. BCG матрицаас ялгаатай нь зах зээлийн эзлэх хувь болон бизнесийн ашигт ажиллагааны статистик хамаарлаас шууд хамаардаггүй.

Шүүмжлэлийн хувьд дараахь зүйлийг хэлж болно.

Шинжилгээнд зориулсан хувьсагчийн сонголт нь маш нөхцөлтэй байдаг;
· Шинжилгээнд хэдэн хувьсагч шаардагдахыг тодорхойлох шалгуур байхгүй;
Хувьсагчдын аль нь хамгийн чухал болохыг үнэлэхэд хэцүү байдаг;
матрицын масштабыг бүтээхдээ хувьсагчид тодорхой жинг хуваарилах нь маш хэцүү байдаг;
· Хувьсах хэмжигдэхүүнүүд нь салбарын онцлог шинж чанартай байдаг тул бизнесийн салбаруудыг салбар бүрээр нь харьцуулах нь хэцүү байдаг.