дома Прашања Функции на менаџер за човечки ресурси. Клучни улоги на менаџерот за човечки ресурси Менаџер за човечки ресурси производствени цели

Функции на менаџер за човечки ресурси. Клучни улоги на менаџерот за човечки ресурси Менаџер за човечки ресурси производствени цели

Кој е HR

Дефиниција 1

Менаџерот за човечки ресурси или менаџер за човечки ресурси (менаџер за човечки ресурси) е вработен во организација чија главна цел е да ги усогласи човечките ресурси на компанијата (нивниот квалитет и квантитет) со нејзините организациски цели и задачи.

Професијата менаџер за управување со персонал е на некој начин следбеник на советскиот персонален инспектор, „кадровски офицер“. Кадровските инспектори постапуваа со релевантната документација и го следеа спроведувањето на различните стандарди за труд. Овие одговорности се вклучени во активностите на менаџерот за човечки ресурси, но претставуваат само мал дел од него. Управувањето со персоналот во модерна смисла е релативно нов феномен за Русија, поради што се поврзува идентификацијата на професијата менаџер за човечки ресурси.

Дејноста на менаџерот за човечки ресурси е да го спроведува целиот циклус на работа со вработените во компанијата - постоечки и потенцијални. Менаџерот за човечки ресурси комуницира со вработените во компанијата во сите фази - од вработување до отказ или пензионирање. Како дел од своите активности, менаџерот за човечки ресурси развива стратегија за управување со персоналот и кадровска политика, а исто така спроведува и планирање на персоналот. Менаџерот за човечки ресурси е тој што ја утврдува потребата од дополнително вработување или намалување на персоналот врз основа на анализа на потенцијалот на постојните вработени и на компанијата и обезбедува на вработените потребните квалификации и области на обука.

Карактеристична карактеристика на современото управување со персоналот на една организација е развојот и имплементацијата на маркетингот на персоналот. Ефективното управување со персоналот бара и внимание на креирањето и спроведувањето на политика за обука на вработените во компанијата и подобрување на нивните професионални квалификации.

Функции на менаџер за човечки ресурси

Следење на пазарот на трудот и ажурирање на информации за моменталната состојба со понудата на пазарот на труд и висината на платите на различни категории работници;
Пребарување и избор на вработени кои и се потребни на организацијата, утврдување на потреба од вработени, создавање на резерва за персонал;
Создавање, имплементација и поддршка на систем за мотивација на трудот - главно менаџер за човечки ресурси е вклучен во развивање систем на нематеријална мотивација за вработените, но понекогаш раководството на компанијата прибегнува кон негова помош при создавање (или менување) систем на наградување (материјална награда). ;
Креирање, имплементација, дисеминација и поддршка на принципите на корпоративната култура и психолошката клима на компанијата во тимот на вработени;
Организација на процесот на адаптација за нововработените;
Организација на процесот на сертификација, обука и (или) напредна обука на вработените;
Управување со односите меѓу вработените, управување со конфликти и стресни ситуации кои се појавуваат на работното место.

Професионални квалитети на менаџер за човечки ресурси

Способност да се утврдат професионалните квалитети неопходни за аплицирање за одредена позиција, изготвување опис на работното место - неопходно е да се има јасно разбирање за деловните процеси на компанијата и спецификите на нејзините активности;
Комуникациски и преговарачки вештини - потребни при спроведување на интервјуа, како и во рамките на извршување на други функции во управувањето со персоналот на организацијата, на пример, управување со конфликти;
Познавање на социјалната и психолошката основа на однесување на вработените и апликантите;
Познавање на трудовото законодавство и регулаторни документи од областа на управувањето со кадровската евиденција.

Врати се назад во

Според Мајкл Армстронг, во зависност од степенот до кој учествуваат вработените во човечки ресурси, менаџерот може да преземе различни улоги кои треба да се имплементираат во нивните специфични пропорции.

Како што е дефинирано од страна на Тајсон и Д. Улрих, улогата на менаџерот за човечки ресурси како деловен партнер идеално одговара на линијата на дејствување на менаџментот, која е насочена кон постигнување на долгорочните деловни цели на компанијата. Овде, главните карактеристики на менаџерот се способноста за прогнозирање, управување со кризи, анализа на ризиците, силните и слабите страни на компанијата, способноста за интеракција и давање предлози во услови на економски и структурни промени.

Улогата на стратег вклучува ориентација на активностите на менаџерот за човечки ресурси кон долгорочни цели. Во овој пристап, на вработените се гледа како на стратешки ресурс за постигнување конкурентска предност.

Менаџерот прибегнува кон улогата на интервенционист кога ситуацијата бара интервенција - без разлика дали тоа е воспоставување на комуникациски процес или менување на начинот на извршување на одредена задача. Во случај на иновација, како што беше споменато погоре, од него се бара да има висока приспособливост, флексибилност, способност да донесува одлуки, способност да размислува надвор од рамката и способност да убедува.

Главните задачи на менаџерот за човечки ресурси

1. Организација на работата со персоналот во согласност со општите развојни цели на компанијата и конкретните насоки за постигнување ефективни корпоративни резултати и професионален развој на вработените. Активностите на менаџерот за човечки ресурси мора да одговараат на долгорочните цели на организацијата и да формираат поволна основа, неопходни услови за постигнување на овие цели.

2. Утврдување на потребата од персонал и главните извори на привлекување ресурси. Менаџерот за човечки ресурси пребарува и избира персонал, спроведува интервјуа со кандидатите и ја спроведува нивната првична дијагноза.

Неправилната распределба на одговорностите и користењето може да доведе до некомпетентно извршување на работните функции, неефективни перформанси на трудот, финансиски проблеми на компанијата и неповолна психолошка клима. Затоа, навременото утврдување на потребата за надополнување на персоналот или замена на вработен ќе избегне многу тешкотии во иднина.

Постапката за избор на персонал се одвива во неколку фази:

А) идентификување на потребата од персонал и утврдување на барањата за кандидатот (развој на опис на работни места, списоци на адекватни избалансирани барања за кандидатот за секоја позиција итн.);
б) привлекување кандидати за позиции (преглед на надворешни и внатрешни ресурси, насочено поставување огласи за вработување);
в) избор на кандидати (темелна анализа на прашалници, планирање и спроведување интервјуа, тестирање, анализа на документи, проценка на усогласеноста на способностите на кандидатот со барањата на позицијата, одлучување, склучување договор итн.).

Според наше мислење, најважна работа во постапката за селекција на кадри е адекватна проценка на усогласеноста на барањата за кандидатот со вистинските потребни карактеристики за извршување на работата, а на следното ниво - усогласеноста на можностите и способностите на кандидатот. со барањата за позицијата.

3. Спроведување на проценки на резултатите од работната активност на вработените, сертификати, конкурси за пополнување на слободни позиции. Редовната сертификација ви овозможува да го одредите степенот на ефикасност на користењето и квалитетот на човечките ресурси на компанијата, да ги разјасните барањата што компанијата ги наметнува на вработените и усогласеноста со нивните работни резултати, да ги идентификувате тешкотиите и проблемите што ги спречуваат вработените да ги постигнат бараните индикатори за успешност, да ги одредите главните области на обука, напредна обука и развој на персоналот на компанијата, како и зголемување на продуктивноста и квалитетот на работата поради зголемување на нивото на мотивација и одговорност на персоналот.

Социо-психолошката клима на компанијата вклучува такви индикатори како задоволство од работата, условите, содржината, односите со колегите, стилот на управување во компанијата, нивото на напнатост и конфликти, професионалниот развој, како и нивото на доверба во организацијата. Затоа, при проучување на психолошката клима, овие индикатори се земаат во предвид. По идентификувањето на проблематичните прашања, на менаџерот му станува јасно во која насока да работи за да постигне поволни психолошки услови за активност. Развиената корпоративна култура претпоставува висока лојалност на персоналот и единство на целите, посветеност на основните вредности на компанијата, почитување на правилата и усогласеност од страна на вработените со стандардите утврдени во компанијата. Спроведувањето на активности кои придонесуваат за формирање на корпоративна култура ја зголемува кохезијата на тимот и ви овозможува да ги специфицирате приоритетите. За овие цели, менаџерот за човечки ресурси може да развие специјални проекти, како што се: „Кодекс на вработени во компанијата“, „Најдобар проект на годината“, „Лице на компанијата“ итн.

11. Компилација и дизајн

Сојузна државна автономна образовна институција

високото стручно образование

„Руски државен стручен педагошки универзитет“

Одделение за правна и документарна поддршка

Работа на курсот

по дисциплина“ Управување со персонал»

на тема " Менаџер за човечки ресурси, неговите задачи и функции во организацијата»

Екатеринбург, 2010 година

ВОВЕД

Животот на нашето општество е, пред сè, светот на трудот на луѓето ангажирани во материјално и духовно производство, во производство на корисни дејства за да им служат на луѓето, да ги насочат сложените општествени процеси.

Наоѓањето паметен работник отсекогаш бил проблем што не го решава достапноста на слободни раце поврзани со невработеноста. Има недостиг од квалификувани специјалисти во сите земји и во сите области на активност, што укажува на добра перспектива за развој на бизнисот.

Развојот на пазарната економија во Русија даде поттик за формирање на деловни области кои претходно не постоеле или постоеле во примитивни форми. Според водечките специјалисти на агенциите за регрутирање во Русија, изборот на професионалниот персонал сè уште е во почетна фаза. Но, интересот за прашањата за управување со човечки ресурси во нашата земја е доста голем. Сè поголем број луѓе го делат мислењето дека способноста на организацијата ефективно да управува со своите луѓе е главниот извор на нејзиниот долгорочен просперитет.

Почнаа да се појавуваат фирми кои се специјализирани за регрутирање на персонал за организации, спроведување рејтинзи и оценување на вработените. Денес, посебно внимание се посветува на изборот на компетентни специјалисти кои најдобро ги исполнуваат барањата на оваа позиција, т.е. поседување на целосно потребни професионални знаења и вештини, како и хармонично вклопување во психолошката клима на веќе воспоставениот тим. Излезе регрутирањето - професионален избор на персонал, кој вклучува многу активности на претпријатието за наоѓање и привлекување специјалисти за постигнување на целите на даденото претпријатие.

1 МЕНАЏЕР за човечки ресурси

Менаџерот за човечки ресурси е млада професија. Како вид на менаџерска дејност настанала кон крајот на минатиот век. Појавата на кадровски специјалисти обучени за индустриска социологија и психологија значеше вистинска револуција во традиционалните форми на кадровска работа.

Ако пред ова, кадровската работа беше функција на линиски менаџери од различни нивоа и чинови, како и вработени (и менаџери) на кадровски услуги вклучени во сметководствени, контролни и управувачки (административни) активности, тогаш појавата на менаџмент (персонал) функцијата поврзана со обезбедување на соодветно ниво на кадровска потенцијална организација, значително го прошири опсегот на задачи и ја зголеми важноста на оваа област на управување.

Токму со појавата на кадровскиот менаџмент како специјализирана кадровска дејност во системот на современиот менаџмент се поврзува и формирањето на кадровскиот менаџмент, кој постепено ги интегрира и трансформира постојните форми на кадровско работење.

Важна фаза во овој процес беше асимилацијата на идеите за системскиот пристап, развојот на различни модели на организацијата како систем - не само што функционира, туку и се развива - врз основа на кои се формираше нов пристап кон управувањето со персоналот. - управување со човечките ресурси.

1.1. Задачи на менаџерот за човечки ресурси

Една од главните фигури во Одделот за човечки ресурси е менаџерот за човечки ресурси. Историскиот развој на различни модели на управување со персонал доведе до фактот дека при формирањето таквата професија како менаџер на персонал помина низ следниве професионални улоги:

1. Менаџер за човечки ресурси како повереник на своите вработени, грижа за здрави работни услови и поволна морална и психолошка атмосфера во организацијата. Вообичаено, ова е вработен со обука за социологија или психологија, чии функции вклучуваат помагање на линиските менаџери во спроведувањето ефективни политики во однос на вработените во организацијата.

2. Менаџер за човечки ресурси како специјалист за договори за вработување и работни односи (договори), вклучително и колективни договори. Вообичаено, ги извршува следните функции: вршење административна контрола врз усогласеноста на вработените со условите од договорот за вработување, евидентирање на трансфери на работни места; водење на кадровска евиденција. Вршењето на овие функции обично бара правна обука.

3. Менаџерот за човечки ресурси како архитект на потенцијалот за човечки ресурси на организацијата, играјќи една од најважните улоги во развојот и имплементацијата на долгорочната кадровска стратегија на организацијата. Неговата главна задача во организацијата е да обезбеди организациска и професионална усогласеност на компонентите на кадровскиот потенцијал на организацијата со нејзините долгорочни цели и задачи. Тој е член на неговото повисоко раководство и има обука во новото поле на знаење за менаџмент како што е управувањето со човечки ресурси. Кои задачи ги решава менаџерот за човечки ресурси?

Има многу од нив, а во различни организации оваа листа може да се прошири во некои, сите овие функции се поделени на неколку луѓе во одделот за човечки ресурси. Но, во принцип, може да се идентификуваат следните ЗАДАЧИ за човечки ресурси:

¾ организација на работата на персоналот на компанијата,

¾ развој на регулаторни документи;

¾ формирање на корпоративна култура;

¾ ангажирање на персонал;

¾ мотивација на персоналот;

¾ сертификација и проценка на персоналот;

¾ обука и развој на персоналот,

¾ учество во стратешкото управување на организацијата како дел од управувањето со персоналот;

¾ градење на работата на персоналот како целина.

1.2. Функции на менаџер за човечки ресурси

1. Управување со персоналот:

o развој и имплементација на кадровски политики за постигнување на целите и задачите на компанијата;

o анализа и предвидување на развојот на персоналот во областите на активност на компанијата и поединечни одделенија;

o развој и одржување на мотивациски и социјални пакети за вработените во компанијата,

o подготовка и следење на усогласеноста со наредбите, прописите и слично поврзани со процесот на управување со персоналот;

o истражување на персоналот со цел да се подобрат перформансите на компанијата;

o изготвување и одржување планови за адаптација за новите вработени, следење на нивниот пробен период;

o развој и прилагодување на работната табела за компанијата.

2. Регрутирање:

o опис на слободното работно место (барања за кандидати, анализа на пазарот на трудот, услови за вработување итн.) заедно со неговиот апликант, изработка на метод на селекција,

o избирање алатки за пребарување на персонал (агенции за регрутирање, печат, итн.), работа со нив,

o помош на непосредните претпоставени-кандидати за слободни работни места во подготовка за учество на интервјуа со кандидати (развој на прашања, техники за интервју и сл.),

o спроведување интервјуа и, доколку е потребно, тестирање на кандидатите.

3. Обука и развој на персоналот:

o проучување на потребите на одделенијата на компанијата за обука на персоналот;

o утврдување на стратегијата на компанијата за избор на системи и форми на обука на персоналот;

o изготвување план за обука и буџет врз основа на потребите на структурните единици;

o организација и спроведување на курсеви за обука, независно и со помош на привлечени специјалисти во рамките на одобрената наставна програма;

o следење на персоналот;

o оценување на ефективноста на обезбедената обука, вклучително и преку интервјуа и сертификација.

4. Мерење на перформансите на вработените:

o изработка и имплементација на критериуми за оценување на работата на вработените во компанијата заедно со раководителите на структурните одделенија;

o развој и имплементација на обрасци и процедури за проценка и сертификација на персоналот;

o организација, координација и контрола на процедурите за оценување на работата на персоналот.

5. Систем на мотивација и социјална заштита:

o учество во развојот на предлози за системот за мотивација на персоналот на компанијата,

o изработка и имплементација на предлози за развој на социјалната сфера;

o следење на усогласеноста со одобрените одлуки за мотивација на персоналот.

6. Документација и кадровска евиденција:

o спроведување на постапки за регистрација, преместување, отпуштање на вработени во компанијата;

o одржување на бази на податоци за вработените,

o одржување на кадровска документација (наредби и упатства за персоналот, распореди за персонал, договори за вработување, опис на работни места, интерни прописи итн. во согласност со барањата на важечкото трудово законодавство);

o водење евиденција за реалното работно време и годишните одмори на вработените;

o списокот на документација што ја одржува и складира менаџерот за човечки ресурси се рефлектира во Правилникот за информации на компанијата и списокот на случаи.

o учество во работата на состанокот со генералниот директор;

o присуство и работа на состаноците што се одржуваат и низ компанијата и во поединечни оддели;

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Професионална улога на менаџер за човечки ресурси

Вовед

1. Функции на менаџер за персонал

2. Регрутирање од страна на менаџерот

3. Професионално насочување и социјална адаптација во тим

4. Обука за менаџмент, управување со кариера

5. Улогата на менаџерот во управувањето со персоналот

Заклучок

Список на користена литература

Вовед

Менаџментот во општа смисла може да се дефинира како систем на управување со економското производство, кој вклучува збир на принципи, методи, форми и техники на управување. Менаџментот вклучува менаџмент теорија и практични примери на ефективно лидерство, што се однесува на уметноста на менаџментот.

Стратегијата за функционирање и развој на секое претпријатие (организација) е незамислива без обраќање до персоналот. За да се обезбеди ефективно функционирање на претпријатието, тоа мора да има силен тим способен да го одржи својот висок професионален авторитет.

До неодамна, самиот концепт на „менаџмент со персонал“ отсуствуваше во нашата менаџерска практика. Навистина, системот за управување на секоја организација имаше функционален потсистем за управување со персоналот и социјалниот развој на тимот, но најголемиот дел од работата на управувањето со персоналот ја вршеа ресорните менаџери на одделенијата.

Главната структурна единица за управување со персоналот во една организација е одделот за персонал, на кој му се доверени функциите на ангажирање и отпуштање на персонал, како и организирање обука, напредна обука и преквалификација на персоналот. За извршување на последните функции, често се создаваат одделенија за обука на персонал или одделенија за техничка обука.

Одделите за човечки ресурси не се ниту методолошки, ниту информативен, ниту координативен центар за кадровска работа. Тие се структурно одвоени од одделенијата за управување со трудот и платите, одделенијата за здравје и безбедност при работа, правните одделенија и другите одделенија кои вршат функции за управување со човечки ресурси. За да се решат социјалните проблеми, во организациите се создаваат социјални истражувања и услуги за услуги.

Релевантност на темата. Услугите за управување со човечки ресурси, по правило, имаат низок организациски статус и се слаби професионално. Поради ова, тие не извршуваат голем број задачи за управување со персоналот и обезбедување нормални услови за работа. Најважните меѓу нив: социо-психолошка дијагностика; анализа и регулирање на групните и личните односи, менаџерските односи; управување со индустриски и социјални конфликти и стрес; информативна поддршка на системот за управување со персоналот; управување со вработувањето; оценување и избор на кандидати за испразнети позиции; анализа на човечки ресурси и кадровски потреби; маркетинг на персоналот; планирање и контрола на деловната кариера; професионална и социо-психолошка адаптација на работниците; управување со работна мотивација; правни прашања од работните односи; психофизиологија, ергономија и естетика на работа.

Цел на работата: подобрување на управувањето со персоналот во организацијата.

Цел на работата: да се проучат теоретските аспекти на управувањето со персоналот, да се анализираат активностите на менаџерот за управување со персоналот; наведете начини за подобрување на управувањето со персоналот користејќи го примерот на одредено претпријатие.

Ајде да земеме производствена и трговска компанија како предмет на проучување. Како предмет на истражување ќе го земеме породувањето на персоналот на компанијата.

1. Функции на менаџер за човечки ресурси

Кога планирате, паметно е прво да ги оцените постојните вработени. Треба да откриете колку работи еден работник и со каков квалитет? Кои мерки треба да се преземат за да се смени состојбата на работите доколку е потребно, да се направат преуредувања, да се прераспределат одговорностите и овластувањата, односно да се оптимизира работата на постоечкиот персонал. За да се процени квалитетот на работата на работниците, понекогаш се користат специјални системи за попис кои ги запишуваат информациите во врска со стекнувањето нови вештини од страна на работниците.

Следно, важна фаза на планирање е прогнозирањето. Кои специјалисти ќе бидат потребни и кога? Според целите и задачите на организацијата се утврдуваат идните потреби за вработените. Ако организацијата наскоро ќе отвори друга дивизија, тогаш препорачливо е да се размислува за регрутирање потенцијални кандидати сега. Мора да се земат предвид промените во надворешното опкружување, бидејќи надворешното опкружување влијае на организацијата и нејзината работа.

Откако ќе ги идентификувате вашите потреби, можете да развиете план за да ги исполните. Планот мора да ги содржи сите активности неопходни за регрутирање, ангажирање, обука и унапредување за да се постигнат поставените цели и да се задоволат проектираните потреби.

При планирањето, покрај целите на организацијата и програмите за нивна реализација, потребно е да се земе предвид уште еден фактор како што е Законодавството. Ги пропишува условите за вработување и отпуштање, условите за работа (заштитни мерки), минималната плата итн.

Пред да започне процесот на регрутирање, менаџерот треба јасно да ги дефинира идните одговорности на вработениот. Во спротивно, постои ризик да се вработи вработен чии лични и професионални квалитети целосно или воопшто не одговараат на бараните. Менаџерот мора детално да проучи кои функции ќе треба да ги извршува работникот, какво образование треба да има за ова, какви вештини? Психолошките карактеристики на потенцијалниот вработен се исто така важни.

Анализата може да се изврши со набљудување на вработениот и снимање на сите функции што ги извршува, можете едноставно да спроведете интервју со вработениот (нека зборува за неговата работа) или да побарате од вработениот да пополни прашалник во кој тој ја опишува својата главна одговорности и права, функции кои ги исполнува.

По анализата на содржината на работното место на идниот вработен, се креира опис на работното место, што ги означува главните одговорности што мора да се извршат, вештините и способностите што мора да се совладаат, како и правата што ги има работникот.

2 . Регрутирање од менаџер

Регрутирањето е создавање на одредена резерва за планираните позиции, како од надворешни така и од внатрешни извори. Надворешните извори вклучуваат агенции за вработување и центри за вработување, една компанија исто така може да објавува огласи во медиумите за нејзините потреби за специјалисти. Често организациите им нудат на луѓето кои веќе работат во претпријатието да ги препорачаат своите роднини и пријатели. Овој метод не само што е евтин, туку им дава можност на вработените да учествуваат во решавањето на проблемите на компанијата. Внатрешни извори се луѓе кои веќе работат на одредени позиции, но имаат поголеми способности отколку што моментално можат да покажат. Унапредувањето во голема мера го мотивира вработениот, а организацијата не мора да обучува нов специјалист за многу нијанси на работа во организацијата. Ризикот со внатрешните кадровски политики може да биде дека нови луѓе со свежи ставови и идеи не влегуваат во организацијата и тоа може да доведе до стагнација.

Главниот проблем при регрутирање кандидати е неусогласеноста помеѓу идното работно место и очекувањата на кандидатот. Треба да се вложат максимални напори идниот вработен што е можно поблиску да се запознае со неговата идна работа, како позитивните, така и негативните аспекти. Благодарение на мерките насочени кон решавање на овој проблем, има намалување на обртот на персоналот и зголемување на задоволството од работата кај вработените.

При изборот на персонал, менаџментот ги избира кандидатите кои се најпогодни за работа во организацијата од базенот создаден при регрутирањето. Се користат следните методи на селекција: интервјуа, тестирање, испитувања, создавање центри за оценување на кандидатите кои користат методи за моделирање на конкретни ситуации. Во таквите центри, кандидатите се тестираат преку игри, им се нудат конкретни ситуации за да се идентификуваат нивните способности за одлучување итн. Центрите за проценка се скап метод на селекција и затоа се создаваат само во големи претпријатија. Најчесто се користи интервју. За време на интервјуто, постои висок ризик од погрешно проценување на кандидатот. Менаџерот кој оценува кандидат може несвесно да ги потцени или прецени способностите на една личност, да го оцени врз основа на неговиот прв впечаток и да ги спореди неговите квалитети со неговите. За да го минимизирате ризикот од погрешно проценување, треба да се подготвите за интервјуто. Потребно е детално да се проучат одговорностите на идниот вработен, да се креира листа на прашања која е иста за сите кандидати итн. Ваквите интервјуа, тие се нарекуваат структурирани, носат многу попрецизни резултати.

Одредување на плати и бенефиции. Платите претставуваат надоместок на работник за работата што ја извршува. Платата има големо влијание врз извршувањето на работните обврски од страна на вработениот. Платата е важен фактор при влегувањето во работа, тоа влијае на задоволството на вработените од неговата работа, обртот на вработените во организацијата, отсуството од работа и продуктивноста на трудот. Надоместокот на вработените треба да се плаќа по конкурентни стапки и да вклучува различни награди за достигнувањата на вработените. Големината не треба да се одредува само од извршената работа, туку треба да го поттикне и вработениот да го подобри квалитетот на извршената работа. Платите за менаџерскиот персонал имаат посложена структура, таа вклучува различни шеми за споделување профит, плаќање во акции итн.

Дополнителните бенефиции вклучуваат: боледување, годишни одмори, осигурување, градинки, кредити на вработените по ниски каматни стапки и разни услуги.

3 . Професионална ориентација и социјална адаптација во тим

Вработен кој доаѓа во организација можеби веќе има акумулирано искуство, систем на верување и своја визија за работа во оваа организација. Започнувајќи со работа на ново место, вработениот постепено се прилагодува на организацијата. Кога вработува, менаџерот мора да го информира кандидатот за прифатените стандарди на однесување, професионални и неформални. Понатаму, во текот на комуникацијата и соработката со тимот, вработениот го гледа односот на своите колеги кон работата, неформалните врски и влијанија. Така, тој постепено усвојува систем на норми и обичаи, почнува да разбира што организацијата очекува од него и која е неговата улога овде. Одговорноста на менаџерот е да му помогне на вработениот да се прилагоди на ново место, да спроведе обука за потребните вештини и да спроведе интервјуа за тоа што се подразбира под ефективна работа.

Обуката на персоналот е обука на работниците за вештините неопходни за поефикасно работење, зголемување на продуктивноста на трудот за да се постигнат целите на организацијата. Важноста на обуката на персоналот е нашироко препознаена. Потребна е обука не само кога некое лице се приклучува на организација, туку и кога некое лице е префрлено на нова позиција или унапредување, кога на вработен му се доделуваат нови видови на работа, а исто така и ако ревизијата утврди дека вработениот нема одредени вештини или знаења. за работата што ја извршува. Колку е поквалификуван персоналот на организацијата воопшто, толку е поголема вкупната продуктивност на трудот.

За обуката да донесе високи резултати, специјализантите мора да бидат мотивирани. Тие мора да разберат зошто се обучуваат и како тоа ќе влијае на нивната идна работа. Организацијата, пак, мора да создаде поволни услови за приправниците (поттикнување, поддршка). Обуката треба да се состои не само од теоретско знаење, туку и од практични вештини кои специјализантот може да ги стекне на одредено место во организацијата. менаџерски персонал професионална функција

Проценка на работната активност. Кога вработениот веќе започнал со работа, се прилагодил на тимот и добил соодветна професионална обука, потребно е одвреме-навреме да се оценува ефективноста на неговата работа. Најдобро е тоа да го правите поединечно со секој вработен преку интервјуа. Прво, треба да му кажете на вработениот што точно очекува организацијата од него, да одлучите како точно треба да се однесува вработениот, кои стандарди мора да ги исполни и кои вештини мора да ги стекне. Најдобро е да се дефинира однесувањето на вработените во организацијата што е можно поконкретно.

За такви цели служи проценката на успешноста на работата.

Административни функции. Проценката помага да се идентификуваат вработените кои имаат потенцијал да преземат посложени и значајни одговорности, што обично вклучува унапредување на повисоки позиции. Ако, како резултат на проценката, се покаже дека работникот не може да се справи или не се справува доволно добро со своите должности, неопходно е да се разговара со вработениот која е причината за неговата незадоволителна работа, да се наведат со него начини за излез од оваа ситуација, и, ако и после тоа ситуацијата не се промени, тогаш префрлете го на позиција каде што неговите способности ќе бидат корисни, односно деградирајте го вработениот. Кога сите горенаведени методи не функционираат, работникот работи неефикасно и сите можности за исправување на ситуацијата не водат кон подобрување, таквиот вработен треба да биде отпуштен.

Информативни функции. Во текот на процесот на оценување, вработените ги учат не само резултатите од нивната работа, туку и нивните силни и слаби страни, области во кои треба да работат и да ги подобрат своите вештини.

Мотивациони функции. Процесот на оценување ги идентификува вработените кои особено добро ги извршуваат своите должности. Дури и ако таквите вработени не можат да се префрлат на поатрактивна позиција (немаат таков потенцијал или поради некоја друга причина), тие сепак заслужуваат компензација. Таквото наградување му дава на вработениот самодоверба, ја поттикнува самодовербата, го турка на уште поефективна работа, со други зборови, силно го мотивира да се однесува позитивно.

Ако резултатите од проценката му се соопштуваат на вработениот не како критика, туку како информација за која може да разговараат со претпоставените без да заземаат одбранбена позиција, тогаш оваа информација секогаш има позитивно влијание врз работата на персоналот.

4 . Обука за лидерство, менаџмент на кариера

Обуката значи учење на вештините кои работникот ќе треба да ги користи во иднина. Вообичаено, обуката за менаџмент се спроведува за да се унапреди вработен во кариерата. Во обуката за лидерство, како и во другите обуки, анализата и планирањето играат многу важна улога.

Пред да започнете со обука за менаџмент, треба да ги анализирате можностите и способностите на постоечките менаџери. Неопходно е да се анализираат кои вештини треба да ги поседува човекот кога зазема одредена позиција во организацијата. Потребно е да се дефинираат работните обврски на секое место. Потоа кандидатите се избираат според нивната соодветност.

Доколку анализата открие недостатоци во подготвеноста на менаџерскиот персонал за извршување на нивните идни обврски, тогаш се развиваат планови за обука и напредна обука на вработените.

Методите за обука на менаџерскиот персонал вклучуваат: предавања, дискусии во мали групи, анализи на конкретни деловни ситуации, читање литература, деловни игри, обука за играње улоги, ротација на работни места.

Многу компании развиваат програми за управување со кариерата. Оваа програма им помага на вработените да ги развијат сите свои вештини, способности и таленти и поефикасно да го искористат својот потенцијал. Ова е важно и за самите вработени, бидејќи придонесува за поголема посветеност на организацијата, бидејќи со унапредување, вработениот има можност да ги задоволи своите повисоки потреби за моќ, покреативна работа, самореализација итн.

Формирање на кадровска резерва. Кадровската резерва е група специјалисти кои ги исполнуваат условите за одредена позиција. Оваа група специјалисти веќе поминала обука за селекција, насочена и квалификациска обука. Како и повеќето операции со човечки ресурси, управувањето со таленти е сложено.

Развојната резерва е група специјалисти кои се подготвуваат да работат во нови области (развој на нови видови активности, производство на нови видови производи, проширување на производството). Таквите специјалисти имаат избор: професионална или менаџерска кариера.

Функционална резерва - вработените се фокусирани на менаџерска кариера и ќе треба да обезбедат ефективна работа на претпријатието во иднина, односно да ги заменат постоечките менаџери во случај на нивно преместување или отпуштање од која било причина.

Постојат и други класификации на резерва на персонал.

Принципи на формирање и извори на кадровска резерва. Принципот на релевантност на резервата - потребата за пополнување позиции мора да биде реална.

Принципот на усогласеност на кандидатот со позицијата и видот на резерва - барања за квалификациите на кандидатот при работа на одредена позиција.

Принципот на перспективите на кандидатот е фокусирање на професионален раст, ниво на образование, возраст, стаж и работно искуство, претходен раст на кариерата, здравје (иако законот забранува сортирање на кандидатите врз основа на здравјето). Исто така, треба да ги земете предвид професионалните барања и карактеристиките на личноста на кандидатот.

Извори на кадровска резерва за лидерски позиции може да бидат:

Раководни вработени во апарати, подружници;

Главни и водечки специјалисти;

Специјалисти со соодветно образование и позитивна професионална репутација;

Млади професионалци кои успешно завршиле стаж.

Најзначајните фактори и критериуми што треба да се земат предвид при формирање на систем на квалитети за лидер на резервирана позиција се:

Работна мотивација;

Професионалност и компетентност;

Лични квалитети и потенцијални способности;

Во фазата на формирање на резервниот список, се решаваат следниве задачи:

Евалуација на кандидати;

Споредба на севкупноста на квалитетите на кандидатот и оние барања кои се неопходни за резервираното место;

Споредување на кандидати за една позиција и избор на посоодветна за резервираната позиција.

Врз основа на резултатите од оценувањето и споредувањето на кандидатите, прелиминарниот резервен список се прочистува и усогласува.

За да се формира резерва, по правило, не е доволно да се изберат вработени способни за унапредување - важно е правилно да се подготват за позицијата и да се организира унапредување.

Следниве методи може да се користат за професионална обука:

Индивидуална обука под водство на висок менаџер;

Стажирање на позиција во сопствено или друго претпријатие;

Студирајте на институтот и курсеви во зависност од планираната позиција.

5 . Улогата на менаџерот во управувањето со персоналот

Како што е наведено погоре, секоја организација е збир на стабилни општествени групи. Формирањето на овие групи се врши и врз основа на структурните и функционалните карактеристики на организацијата, и врз основа на заедничките особини и интереси на поединци кои се собираат во групи за заеднички да решаваат заеднички проблеми. Формалните и неформалните групи се сложено испреплетени, формирајќи жив и обединет организам на одредена организација.

Енергијата на овие групи може да биде и креативна и деструктивна. Може да се фокусира во една насока, но може да биде насочен и кон спротивставени цели, што резултира со расфрлање на организациските ресурси, што на крајот ја намалува ефективноста на колективните активности.

Компетентниот менаџер е способен да организира и управува со ефективни активности на формалните групи. Неформалниот лидер може да создаде и да управува со неформална група. И само формален лидер кој ја владее уметноста на ефективно лидерство може оптимално да управува со формалните и неформалните групи.

Секоја група има збир на проблеми поврзани со динамиката на групата. Динамиката на групата е многу сложен и повеќеслоен процес на развој на група, менување на односите меѓу нејзините членови, како и мотивацијата, расположенијата, ставовите и положбата на сите членови. Динамиката на групата ја одредува енергијата на развојот на групното однесување и степенот на ефективност на групата во решавањето на проблемите со кои се соочува.

Процесите на групна динамика се природни за секоја група и организација, без оглед на нејзината големина, природа и карактеристики на лидерството. Лидерот може да ги извршува своите активности земајќи ги предвид карактеристиките на групните процеси или да ги игнорира. Во вториот случај, тој природно го одбива најефективниот начин да ги реши проблемите со кои се соочува. Само со управување со процесите на групна динамика на сите нивоа, формалниот лидер ја обезбедува можноста за ефективна групна активност и ефективноста на неговото лидерство.

Динамиката на групата е директно поврзана со фазите на развојот на групата. Експертите идентификуваат четири фази на развојот на групата, од кои секоја има свои карактеристики, одредувајќи ја способноста на групата да ги реши проблемите со кои се соочува.

Овие се:

1. Фаза на формирање.

2. Фаза на експлозија на незадоволство.

3. Фаза на развивање групни норми.

4. Фаза на завршување на задачата.

Секоја фаза се карактеризира со специфични фактори кои предизвикуваат доминантно влијание врз однесувањето на поединците и развојот на групата. Овие фактори вклучуваат индивидуални потреби, групни очекувања и потреби специфични за задачите.

Во првата фаза од развојот на групата, сè уште расеаните поединци разменуваат идеи и други информации за тоа што треба да направат. Фазата на формирање на група се карактеризира со доминација на индивидуалните мотиви на однесување. Преку идентификување на суштината на задачата, нивната улога во нејзиното спроведување и место во групата, членовите на групата се фокусирани на личните потреби, тие се заинтересирани да го разјаснат системот на позитивно и негативно засилување за нивните претстојни активности.

Во оваа фаза, групата е конгломерат од поединци кои имаат различни ставови кон фактот за потребата од учество во групните активности. Некои ја разбираат нејзината целесообразност, но доживуваат негативни емоции. Другите не ги разбираат целосно целите и содржината на групните активности, но покажуваат позитивни емоции и подготвеност да учествуваат како дел од групата. Трети, пак, на кој било начин не го покажуваат својот став и не доживуваат никакви емоции за ова.

Сепак, и покрај сета разновидност на ставовите кон групата и нивното членство во неа, сите поединци чувствуваат потреба да ја прецизираат задачата, нивната улога во нејзиното спроведување, да ги координираат активностите со другите членови на групата и да ги формализираат лидерските односи.

Потребата за лидерство и водство станува заедничка за сите членови на групата во првата фаза од нејзиното создавање. Затоа, менаџерскиот лидер во оваа фаза мора:

Обезбедете лидерство;

Појаснете ги целите и задачите на групата, улогите на членовите на групата, условите;

Обезбедете позитивно и негативно засилување;

Обезбедете неформална комуникација и размена на информации.

Фазата на експлозија на незадоволство, за жал, е задолжителен елемент на развојот на групата. Степенот на незадоволство и времетраењето на оваа фаза може да варираат. Процесот на размена на информации меѓу членовите на групата за нивните очекувања и идеи за групните активности објективно се карактеризира со одредено несогласување меѓу себе. Ова несогласување се должи на разликите во нивото на професионализам, личните амбиции, индивидуалната моќ и влијание, како и разликите во идеите за целта на задачата и како да се изврши.

Индивидуалните идеи на членовите на групата во однос на нивната улога и влијание, како и природата на групните активности не се остваруваат. Згора на тоа, напорите на групата се концентрирани на борбата за моќ и влијание во групата, а не на завршување на задачата. Несовпаѓањето помеѓу индивидуалните очекувања и реалноста се изразува во зголеменото разочарување и незадоволство на членовите на групата од ефективноста на нејзините активности и ефективноста на лидерството. Ова незадоволство се прелева во поплаки против официјалниот водач, организаторот на групата, нејзините членови и е придружено со меѓусебни обвинувања. Несвесната желба на сите да се ослободат од личната одговорност за недостатокот на задоволство од групната интеракција и изведбата резултира со потрага по некој што треба да се обвини, таканареченото „жртвено јагне“. Вака станува лидерот на групата во очите на мнозинството членови на групата.

Неговото однесување и перформанси во поставувањето цели и задачи и во управувањето со групата се критикувани. Во оваа ситуација, ако лидерот покаже несигурност и, признавајќи ја легитимноста на критиката, прифати обвинувања против него, менувајќи ја тактиката или задачите на групата за да ја заврши задачата, тогаш тој неизбежно ќе го изгуби авторитетот и влијанието во групата. Во исто време, групата се враќа во првата фаза од нејзиниот развој.

Ако менаџерот продолжи да ја контролира ситуацијата, постојано влијаејќи врз членовите на групата (со цел да се разјаснат нивните индивидуални улоги и задачи, како и да се усогласат групните активности), тогаш постепено атмосферата во тимот почнува да се менува бидејќи мислењата се спојуваат и членовите на групата стануваат се повеќе подготвени за компромис.

Конфликтите и манифестациите на индивидуалните мотиви ги наведуваат членовите на групата да ја разберат важноста на договорот и групната кохезија како фактори за ефективноста на групните активности. Во групата се зголемува личната одговорност на членовите за конечниот резултат од групните активности. Во оваа ситуација, групата преминува во третата фаза на развој - развој на групни правила на интеракција и норми на активност. Се евидентира постојниот однос на моќ и влијание на членовите на групата, нивните социјални улоги и статус во групата.

Дури и малото работно искуство му овозможува на менаџерот да забележи разлики во склоноста на подредените за одреден тип на задача и реакција на напорите на менаџерот да контролира и да дава повратни информации. Експертите разликуваат два различни типа на подредени:

Подредени ориентирани кон целта;

Подредени ориентирани кон задачите.

Вработен кој припаѓа на првиот тип на подредени претпочита, заедно со лидерот, да ја разјасни крајната цел, неговите ресурси и способности (овластувања и одговорности) и го задржува правото самостојно да го финализира акциониот план за завршување на задачата. Тој со ентузијазам го прифаќа предизвикот на постојано менување на околината и се доживува себеси како агент на промени.

Вториот тип на подредени претпочита да добива од менаџерскиот лидер детални инструкции за завршување на задачата, вклучувајќи рокови, опис на ресурсите итн. Тој се чувствува удобно во стабилна средина, со воспоставени правила и процедури.

Секој тип на подредени бара специфичен пристап од менаџерот за максимизирање на индивидуалниот потенцијал на секој вработен.

Ако менаџерот не презел посебни мерки за избор на персонал кој исполнува одредени барања, тогаш, најверојатно, групата ќе вклучува претставници на двата типа на подредени. Во овој случај, ефективноста на менаџерот и групната работа ќе се определат според степенот до кој тој е способен да обезбеди лидерство на сите видови на подредени. На крајот на краиштата, главниот проблем на менаџерот е одржување на консензус и единство на групата врз основа на заедничка цел и групни вредности.

Заклучок

Во модерното време, на пазарот на трудот се појавија многу професии со необични имиња. Нивната суштина е сè уште иста како во советско време. Една од нив е професијата менаџерперсоналот. Каква е оваа професија и какви задачи и обврски има? до менаџерот за човечки ресурси.И така - главната функција ХР менаџер - организираат ефикасна работа на персоналот за зголемување на продуктивноста и квалитетот на работата.

Општи одредби:менаџерот на персоналот ги надгледува вработените што му се подредени, а тој самиот е подреден на раководството;

Тој исто така именува на позиција и разрешува од позиција по налог на шефот;

Лице именувано на позиција менаџерод персоналотмора да има високо образование;

- менаџериво практичните активности се раководат од Уставот и наредбите на претседателот, наредбите на Кабинетот на министри, даночниот инспекторат и Министерството за труд;

- ХР менаџермора да го зборува државниот јазик, да ги знае основните принципи на управување со персоналот, етиката, естетиката, основната психологија и да може да работи на компјутер.

ХР менаџермора да биде друштвен, да може да комуницира со подредените приоритетот што им е доделен при извршување на работна задача.

Задачи на менаџерот за човечки ресурси:

- следете ја усогласеноста со работниот распоред;

Поставување на персоналот според табела за персонал;

Проверува и им обезбедува на работниците материјални, технички и информативни ресурси;

Го оценува квалитетот на работата на секој вработен;

Применува систем на награди и казни за работниците во претпријатието;

Утврдува критериуми за барања за кандидати за работа;

- ХР менаџерврши интервјуа со кандидатите за работното место.

И што е најважно ХР менаџердиректно учествува во вработување, преместување, напредување во кариерата, деградирање, изрекување административни казни, како и отпуштање од работа.

Како личност со високо образование, ХР менаџертреба да знае многу, и ова:

Законски и регулаторни акти;

Работно законодавство;

Структурата и персоналот на претпријатието;

Кадровска политика и стратегија на претпријатието;

Етика на деловна комуникација;

Правила и прописи за безбедност на трудот;

Постапката за изработка на договори за вработување;

Основи на деловно организирање.

ХР менаџерима право на пристап до личните досиеја на подредените, тој исто така учествува во развојот на планови за производство и може да помине обука за подобрување на неговите квалификации. Менаџерможе да потпишува и да дава одобрение на документи од негова надлежност. Заедно со правата во ХР менаџерИма и одговорност, а ова е:

За неисполнување на службените должности;

За прекршоци сторени во текот на активност или неактивност;

За материјална штета причинета во рамките на трудовото и граѓанското законодавство.

Список на користена литература

1. Управување со организациски персонал / Ед. И ЈАС. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999 г.

2. Пугачев В.П. Управување со персонал на организација: Учебник. - М.: Aspect Press, 1999. - 279 стр.

Објавено на Allbest.ru

Слични документи

Основни професионални улоги и функции на менаџер за човечки ресурси. Професионална ориентација и социјална адаптација во тим. Обука на менаџерски кадри, управување со напредување во кариерата. Карактеристики на претпријатието, анализа на кадровската политика.

работа на курсот, додадена 18.10.2008

Професионална ориентација и социјална адаптација во тим. Обука на менаџерски персонал. Управување со унапредување на кариерата. Подобрување на квалитетот на работниот живот. Јавни здруженија и колективни договори. Програма за кофинансирање на депозити.

работа на курсот, додадена 21.01.2016 година

Концептот и суштината на лидерството, седум главни пристапи кон неговиот проблем. Обука за лидерство и управување со промоција. Уникатноста и значењето на работата на менаџерот е во односите со следбениците кои го прават успешен.

тест, додаден на 06.02.2015 година

Адаптација на персоналот: суштина и главни типови. Ефективна адаптација на новите вработени, нејзиното значење за организацијата. План (програма) и организација на процесот на адаптација на вработените. Фази на адаптација; алгоритам на акции на менаџерот за човечки ресурси.

работа на курсот, додадена на 13.04.2012 година

Улогата и функциите на менаџментот во современата економија, неговите специфики, карактеристичните карактеристики од бизнисот и претприемништвото. Предлозите на Хуго Мунстерберг за избор на менаџерски кадри. Причините за неуспешната кариера на менаџер, неговите репрезентативни функции.

работа на курсот, додадена 20.12.2015

Менаџерот, неговото место и улога во управувањето со организацијата. Општи карактеристики на PYaAT-3 LLC, карактеристики на личните квалитети на менаџерот во управувањето. Главните недостатоци на флегматичен менаџер. Главните компоненти во структурата на индивидуалната активност.

работа на курсот, додадена 11/08/2013

Теоретски аспекти на работата на менаџерот и неговата улога во организацијата. Поделба на трудот и професионална компетентност на менаџер. Информации за претпријатието. Документи кои го водат канцеларискиот менаџер на Prana-Plus LLC при извршувањето на неговите активности.

работа на курсот, додадена 17.05.2016 година

Формирање идеја за содржината и нивото на професионална подготвеност на економист-менаџер. Основи на библиографијата и библиотечната наука, библиотечни информации и системи за пронаоѓање информации. Улогата на менаџерот во управувањето со организацијата.

извештај за пракса, додаден 01/12/2009

Теоретски аспекти на развојот на деловната етика. Етички стандарди и принципи во работата на HR менаџер, нивното значење за неговите успешни активности. Суштината на моралната проценка на професијата. Историски фази во развојот на етиката во управувањето со персоналот.

работа на курсот, додаде 05/02/2009

Карактеристики и цели на менаџерот, неговите најважни функции. Мотивација на вработените и организациска структура на управување со ресторани. Модел на односи помеѓу менаџерот за човечки ресурси и тимот. Автоматизација на управување со ресторани и обука на персоналот.

Клучни зборови

персонал/ управување со персоналот / професионални улоги на менаџер и директор за човечки ресурси/ персонал / управување со персонал / професионална улога на менаџер и директор за човечки ресурси

прибелешка научна статија за економија и бизнис, автор на научната работа - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татјана Николаевна, Богачева Татјана Вјачеславовна

Потребата од специјалисти во областа на човечките односи се јавува кога на раководството на претпријатијата и на нивниот персонал им е потребен посредник за регулирање на социјалните и работните прашања. Позиции слични во нивните функции на одговорностите на современите специјалисти за човечки ресурси се појавија на почетокот на дваесеттиот век. Во тоа време, главната задача на менаџерите за човечки ресурси беше брзо да акумулираат искуство и знаење и да ги совладаат алатките за управување. Подоцна, многу компании почнаа да имаат потреба да создаваат сложени системи управување со персоналот: системи на мотивација, адаптација, евалуација, перформанси на персоналот итн. Професионалната улога на менаџерот за персонал во современи услови значително се зголемува и вклучува сè што е поврзано со активностите на персоналот во претпријатијата. Ова ги соочува специјалистите за човечки ресурси со потребата да се прилагодат на ненадејните промени во надворешното опкружување на организацијата, да ги прилагодат менаџерските вештини и способности на целите и задачите на бизнисот кој брзо се развива. Во моментов, во оние претпријатија каде што се изградени процеси на управување, до израз дојдоа „меките фактори“, таканаречената виртуелна деловна реалност, во која главното внимание се посветува на климата во тимот, лојалноста на персоналот, вредноста и мотивационите ставовите на вработените. Употребата на овие фактори бара од менаџерот за човечки ресурси да стекне и да ги прошири професионалните компетенции. Современиот специјалист за човечки ресурси треба да биде способен да донесува одлуки и да преземе одговорност, да убедува и да води тим. Менаџерот за човечки ресурси се пресели во ранг на рамноправен менаџер кој може да влијае на деловната стратегија на претпријатието. Неговата професионална улога во туристичката компанија е зголемена, што го прави неопходно менаџерот за човечки ресурси да работи на својот имиџ, да ги подобри своите професионални квалификации и да ги подобри личните квалитети.

Поврзани теми научни трудови за економија и бизнис, автор на научна работа - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татјана Николаевна, Богачева Татјана Вјачеславовна

Влијанието на лојалноста на персоналот врз формирањето на лојалноста на потрошувачите
2016 / Панова Александра Георгиевна, Лустина Татјана Николаевна
Влијанието на системот за управување со персоналот врз конкурентноста на претпријатијата од угостителството
2018 / Лустина Татјана Николаевна, Панова Александра Георгиевна, Суслова Ирина Александровна
Употреба на современи кадровски технологии во туристичката индустрија (користејќи го примерот на хотелските претпријатија во Москва)
2018 / Лустина Татјана Николаевна, Панова Александра Георгиевна
Управувањето со таленти како неопходен елемент на стратегијата за развој на персоналот на една организација
2017 година / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татјана Сергеевна
Формирање и употреба на пристап заснован на компетентност за управување со персоналот во хотелските претпријатија
2017 година / Лустина Татјана Николаевна
Пристапи кон дефинирање на концептот на „Потрошувачка лојалност“ во туристичката индустрија
2016 година / Морозова Љубов Семеновна, Поравкина Анастасија Алексеевна, Чернова Јаванија Генадиевна
По прашањето за формирање на лојалност на персоналот
2014 година / Лустина Татјана Николаевна
Развој на менаџерско лидерство како фактор за зголемување на продуктивноста на трудот
2015 година / Минаева Т.С.
Трендови во развојот на компетенциите и квалификациите на менаџерите за човечки ресурси
2013 година / Симонова Марина Викторовна
Инвестициите во персонал за време на криза како стратешки фактор на конкурентност
2016 / Александрова Н.А., Василцова Л.И.

ПРОФЕСИОНАЛНИ УЛОГИ НА МЕНАЏЕР ЗА ЧОВЕШКИ: МОДЕРЕН ИЗГЛЕД

Потребата од специјалисти во областа на човечките односи се јавува кога на друштвата за управување и нивниот персонал им е потребно посредничко регулирање на социјалните и работните прашања. Назначувањата кои се слични по функција на должностите на современите специјалисти за човечки ресурси се појавија на почетокот на дваесеттиот век. Во тоа време главната задача на менаџерите за човечки ресурси вклучуваше брзо акумулирање на искуство и знаење, совладување на алатките за управување. Подоцна, многу компании почувствуваа потреба да формираат сеопфатни системи за управување со човечки ресурси: мотивација, адаптација, евалуација, ефективност на персоналот и други. Професионалната улога на менаџерот за човечки ресурси во современи услови значително се зголемува и вклучува сè што е поврзано со активностите на персоналот во претпријатијата. Ова ги става специјалистите за човечки ресурси пред предизвици да се прилагодат на брзите промени во надворешното опкружување на организацијата, да ги приспособат менаџерските вештини на целите и задачите на бизнисот кој брзо се развива. Во моментов, кај претпријатијата со воспоставени процеси на управување дојдоа до израз „меките фактори“, таканаречениот бизнис со виртуелна реалност, кога главното внимание се посветува на климата во тимот, лојалноста на персоналот, вредностите и мотивационите поставки на вработените. Употребата на овие фактори бара од менаџерот за човечки ресурси стекнување и проширување на професионалните компетенции. Современиот специјалист за човечки ресурси треба да биде способен да донесува одлуки и да преземе одговорност, да го убедува и води тимот. Менаџерот за човечки ресурси се пресели во ранг на правичен менаџер, што може да влијае на деловната стратегија на компанијата. Неговата професионална улога во туристичкото претпријатие е зголемена и го принудува менаџерот за човечки ресурси да работи на неговиот имиџ, да ги подобри своите професионални вештини и да ги развива личните квалитети.

Текст на научна работа на тема „Професионални улоги на менаџер за човечки ресурси: модерен поглед“

ДЕЛ „СОЦИО-ЕКОНОМСКИ АСПЕКТИ НА РАЗВОЈ НА МЕНАЏМЕНТ ВО СОВРЕМЕНИ УСЛОВИ“

DOI: 10.12737/19178

ПРОФЕСИОНАЛНИ УЛГИ НА МЕНАЏЕРОТ ЗА ЧОВЕШКИ:

МОДЕРЕН ИЗГЛЕД

Панова Александра Георгиевна, кандидат за економски науки, вонреден професор на Катедрата за економија и менаџмент, [заштитена е-пошта],

Лустина Татјана Николаевна, кандидат за економски науки, вонреден професор на Катедрата за економија и менаџмент, [заштитена е-пошта]

Сојузна државна буџетска образовна институција за високо образование „Руски државен универзитет за туризам и услуги“,

Москва Руската Федерација

Богачева Татјана Вјачеславовна, кандидат за економски науки, вонреден професор на Катедрата за инженерство Бизнис и управување со претпријатија,

[заштитена е-пошта]

Сојузна државна автономна образовна институција за високо образование „Универзитет за пријателство на руските народи“, Москва, Руска Федерација

Професионалната улога на менаџерот за човечки ресурси во современи услови значително се зголемува и вклучува сè што е поврзано со активностите на персоналот во претпријатијата. Ова ги соочува специјалистите за јазици со потребата да се прилагодат на ненадејните промени во надворешното опкружување на организацијата, да ги прилагодат менаџерските вештини и способности на целите и задачите на бизнисот кој брзо се развива.

Во моментов, во оние претпријатија каде што се изградени процеси на управување, до израз дојдоа „меките фактори“, таканаречената виртуелна деловна реалност, во која главното внимание се посветува на климата во тимот, лојалноста на персоналот, вредноста и мотивационите ставовите на вработените. Употребата на овие фактори бара од менаџерот за човечки ресурси да стекне и да ги прошири професионалните компетенции. Специјалист за современ јазик треба да биде способен да донесува одлуки и да преземе одговорност, да убедува и да води тим. Менаџерот за човечки ресурси се пресели во ранг на рамноправен менаџер кој може да влијае на деловната стратегија на претпријатието. Неговата професионална улога во туристичката компанија е зголемена, што создава потреба од јазичен менаџер

работете на вашиот имиџ, подобрете ги професионалните квалификации и подобрете ги вашите лични квалитети.

Клучни зборови: персонал, управување со персоналот, професионални улоги на менаџер и директор за човечки ресурси

Менаџерите на RN се одговорни за ефикасно користење на човечките ресурси, продуктивноста на трудот, психолошката клима, ефективно користење на трудовиот потенцијал итн. Тие имаат одредени обврски, како што се обука, селекција, компензација на персоналот. Тие се одговорни за функциите на управување. И некои RN менаџери се дел од врвниот менаџмент, што бара од нив да имаат одредени знаења и вештини, на пример, стратешко и системско размислување, лидерство и тимски пристап. Но, истите дејства може да се извршат на различни начини, во зависност од избраната улога.

Избраната улога на НА зависи од тоа што е поблиску до одреден менаџер, во што верува, кој е неговиот авторитет на работа. Организацијата е еден вид мрежа на односи каде што се вкрстуваат различни мотиви и интереси, каде што секој се потпира на насоки кои произлегуваат од сопствените вредности и вештини. Менаџерот на НА е под влијание на различни засегнати страни, т.е. луѓе од кои зависи успехот во дадена компанија. И тој треба правилно да ја разбере и да ја игра својата улога во оваа компанија. Е. Шајн ги идентификуваше следните улоги.

1. „Бранител на вработени“ - таков RN менаџер е што е можно полојален на персоналот, особено во случај кога персоналот делува како стратешки ресурс, на пример, во професионални структури. Тој навистина верува дека животот на неговите вработени може да се подобри. Довербата на персоналот му е многу вредна и тој се поистоветува со овој кадар. Тој ги разбира особеностите на работата на вработените и може да влијае.

2. „Експерт за администрација“ - ова е политика на процедури, програми за стимулација, контакти. Во овој случај, менаџерот на НП е што е можно полојален на организацијата, особено во периодот на нејзиниот брз раст. Тој е на страната на стандардизацијата и разбира дека додека помага во решавањето на проблемите, можеби придонесува и за културните проблеми. Бидејќи овој тип на НП менаџер е ориентиран кон ефикасноста, тој или таа е добро упатен во административните вештини, системи и процедури. Денес за руските компании ваквиот однос во работата на вработените во оваа област е оправдан.

3. „Стратешки партнер“ е непрофитен менаџер кој е максимално лојален на врвниот менаџмент на компанијата. Тој се поврзува со овој тим и е меѓу неговите лидери. Исто како и финансискиот директор и директорот за продажба, економските вредности му се многу важни. Но, во исто време, тој има стратешка визија за деловното и системското размислување. Ваквото однесување на рускиот менаџер на НП е корисно за организацијата, но негативната страна е што тој може да манипулира со сопствениците на бизниси во свои интереси.

4. „Професионален и лидер на организациски развој“ е неменаџер чие однесување е лојално на професијата што ја спроведува. Тој е член на тимот на заедницата на НТ и се поистоветува со професијата, ја промовира и дејствува на страната на интересите на функцијата на НТ и во неговата компанија и во другите. Таквиот менаџер на ВС е иницијатор на иновативни промени, гледајќи во нив не само организациски, туку и социјален контекст.

Домашните RN менаџери сè уште само ја проучуваат и се обидуваат оваа улога. Многу руски ПТ менаџери ги совладале и спроведуваат анализи на работните места и компетенциите, но една од најважните задачи на менаџерот на ПТ е способноста да ја препознае и исполни својата улога во компанијата.

Наспроти позадината на деловната глобализација, самиот концепт на „кариера“ се менува за менаџерот на RN. Станува помобилно, помалку лојално на организацијата и поблиску до поединецот. Кариерните врски и потребите на компанијата стануваат се поразновидни. Приврзаноста кон кариерата е збир на мотиви, вредности и вештини кои се карактеристични за одреден менаџер и за неменаџер.

Приврзаноста кон кариерата влијае на насоката на аспирациите за кариера на менаџерот. Не е секогаш можно да се идентификуваат вредностите, бидејќи ... тие често не се декларираат. Мотивацијата се гледа во она што му носи задоволство на човекот и го мотивира да стекне специфични вештини. Затоа, нашите вредности се рефлектираат во вештините и способностите.

Концептуално, на прашањето за компетентноста на менаџерот за човечки ресурси може да се пристапи со користење на рамка од три елементи која вклучува познавање на бизнисот, обезбедување внатрешни услуги и управување со процесите на промена на компанијата (Слика 1).

Како што може да се види од сликата, компетентноста во секоја област придонесува на различни начини за подобрување на перформансите на менаџерите за човечки ресурси. Познавањето на бизнисот дава 18% од продуктивноста на менаџерот за човечки ресурси, познавање на практиките за човечки ресурси - 23%; управување со промени - 41%.

Слика 1 - Компетентност на менаџерите за човечки ресурси (врз основа на истражување на 12.689 компании)

Така, може да се тврди дека знаењето за бизнисот му овозможува на професионалецот за човечки ресурси професионално да се приклучи на менаџерскиот тим, практиките на управување му помагаат на професионалецот да го олесни ефективно функционирање на компанијата, управувањето со промени им помага на менаџерите да имплементираат стратегии.

Врз основа на класификацијата на улогите предложена од Е. Шајн, истражувачите развија неколку нејзини модификации. Во согласност со новите улоги на јазичен менаџер предложени од Парсон, неговите функционални одговорности се распределени на следниов начин (Табела 1).

Табела 1 - Функционални одговорности на јазичен менаџер, земајќи ги предвид новите улоги

Стратегиско партнерство Управување со операции

1. Изработка на стратегија за странски јазици во согласност со потребите за промени. 2. Развој на нова генерација лидери. 3. Идентификување на нови деловни стратегии. 4. Намалување на ризиците поврзани со клучните вработени. 5. Приоритизација земајќи ги предвид потребите за странски јазици. 6. Промена на организациската структура земајќи ги предвид стратешките цели. 7. Разбирање на деловните потреби за таленти 1. Проценка на ангажманот на вработените. 2. Пренос на корпоративна култура на вработените. 3. Превод на политиката на компанијата до вработените. 4. Обезбедување усогласеност на програмите за странски јазици со корпоративната култура на компанијата. 5. Следење на трендовите во однесувањето на вработените

Продолжение на табелата. 1

Медијатор „Брза помош“

1. Решавање на конфликти поврзани со внатрешна конкуренција меѓу вработените. 2. Решавање на конфликти меѓу вработените. 3. Решавање на конфликти меѓу менаџерите. 4. Решавање на политички проблеми при реализација на бизнис плановите. 5. Поддршка на организациски промени 1. Подготвеност за тешки ситуации. 2. Брз одговор на незадоволството на вработените. 3. Брзи одговори на прашања од линиските менаџери. 4. Решавање на критични ситуации со вработените. 5. Решавање на критични ситуации со менаџерите

Пребарувањето за позицијата RN-деловен партнер на веб-страницата hh.ru враќа слободни работни места исклучиво на англиски јазик, иако ги има доста, но сите тие се објавени од западни компании кои работат во Русија.

Табела 2 - Функционални одговорности на деловен партнер во западни компании и врвен менаџер (директор за човечки ресурси) во руски компании

Функционални одговорности на деловен партнер во западни компании Функционални одговорности на врвен менаџер (директор за човечки ресурси) во руски компании

1. Контрола врз спроведувањето на политиките и процедурите за неусогласеност во компанијата. 2. Работете со раководството на компанијата за планирање и спроведување на програми за итни случаи кои обезбедуваат деловна поддршка на краток и долг рок. 3. Управување со целосниот циклус на работа со персонал (регрутирање, управување со таленти и промени, наградување итн.). 4. Внатрешни комуникации. 5. Управување со локални нетехнички проекти 1. Организација и одржување на процесот на селекција на кадри. 2. Учество во формирањето на годишниот буџет за регрутирање кадри. 3. Формирање на неделни, месечни, годишни извештаи за избор на кадри. 4. Спроведување на програми за адаптација на персоналот за нововработените. 5. Следење на завршување на пробниот период од страна на вработените. 6. Спроведување на процесот на проценка на персоналот. 7. Учество во развојот на планови за обука за вработените во компанијата

Податоците во Табела 2 ни овозможуваат да видиме значајна разлика во двата пристапа. Во руските компании, фокусот е на процедурите и услугите во западните компании, тој е на деловните цели и деловните процеси;

Клучните показатели за успешност на менаџерот на НЛ вклучуваат: индикатори за вклученост (сл. 2), показатели за задоволство од работата на деловниот партнер во НЛ, деловни показатели.

Слика 2 - модел на ангажман на Хјуит

Последниот критериум за оценување ја одразува водечката улога и улогата на деловниот партнер за човечки ресурси како агент на промени и може да се формализира во рамките на системот за управување по цели.

ГЛАВНИ УЛОГИ НА МЕНАЏЕР за човечки ресурси ВО КОМПАНИЈАТА

АДМИНИСТРАТОР за човечки ресурси (тек на документи, обезбедување правила и процедури)

МЕНАЏЕР за човечки ресурси, СОВЕТНИК, ВНАТРЕШЕН КОНСУЛТАНТ (функција за поддршка)

БИЗНИС ПАРТНЕР (претставник на највисокото раководство кој обезбедува организациски промени)

Слика 3 - Главни улоги на менаџер за човечки ресурси

Во различни системи и методологии за оценување, проценките на значајноста може значително да се разликуваат. Традиционално во Русија, квалитетите што ги бараат сите менаџери, без оглед на нивото на позиција и профилот на специјализација, вклучуваат одговорност и напорна работа, а важноста на опсегот на овие фактори сè уште останува приоритет дури и во однос на знаењето за менаџмент, технологија, и технологијата на производниот процес.

21 век е век на човечката димензија на економијата. Веќе денес, управувањето со човечки ресурси е една од најважните области во активностите на многу организации и се смета за главен критериум за нивно постигнување економски успех. Ако порано посебно внимание се посветуваше на развојот и унапредувањето на техничкиот напредок, воведувањето напредни технологии и измената на раководните структури, сега е направен пресврт кон човечкиот фактор, со други зборови, суштината и ефективноста на бизнисот. го одредуваат луѓето.

Литература

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влијанието на конкурентниот систем за управување со персоналот врз ефикасноста на претпријатијата во туристичката индустрија // Рационирање и наградување на трудот во индустријата. - 2014. - бр.12. -С. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Зголемување на конкурентноста и ефикасноста на претпријатијата во угостителската индустрија врз основа на користење на компетенции // Рационирање и наградување на трудот во индустријата. - 2015. -№4. - стр 25-29.

3. Ветошкина Т. Улогата на компетенциите во управувањето со персоналот // Менаџер на персонал. Управување со персоналот. - 2010. - бр. 3. - стр. 39-41.

4. Дејв Улрих. Ефективно управување со персоналот. Нова улога на менаџер на медицинска сестра во организацијата / транс. од англиски - М.: Издавачка куќа Вилијамс, 2007. - 304 стр.

5. Кострова Ју. - 2011. - бр.12, Т.2. - Стр. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирање на лојалноста на потрошувачите како неопходен услов за ефективно управување со односите со клиентите // Актуелни прашања на економијата, менаџментот, правото, социологијата и педагогијата во информатичкото општество: колекција. научни статии врз основа на резултатите

Меѓународна конференција / уредена од И.Е. Белских, В.Н. Гулјаихина. -Волгоград: Научна издавачка куќа Волгоград ДОО, 2014. - стр. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Стратегија за услуги како фактор за зголемување на ефикасноста на претпријатијата во индустријата за убавина // Сервис плус. - 2009. - бр. 4. - стр. 50-54.

8. Панова А.Г. Проценка на работата на тимот како алатка за стратешко управување со персоналот во услужните претпријатија // Услуга во Русија и во странство. - 2013. - бр.9 (47). [Електронски ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (датум на пристап: 14.02.2016).

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современи трендови во развојот на пазарот на труд: монографија. - М., 2002. - стр. 118.

10. Едгар Шајн. Организациска култура и лидерство. - Санкт Петербург: Петар, 2010. -

ПРОФЕСИОНАЛНИ УЛОГИ НА МЕНАЏЕР со човечки ресурси: МОДЕРЕН ИЗГЛЕД Александра Панова, д-р по економски науки, вонреден професор, [заштитена е-пошта],

Татјана Лустина, д-р по економски науки, вонреден професор, [заштитена е-пошта]

Руски државен универзитет за туризам и услуги Москва, Руска Федерација

Татјана Богачева, д-р по економски науки, вонреден професор, [заштитена е-пошта]

Универзитет за пријателство на народите на Русија Москва, Руска Федерација

Професионалната улога на менаџерот за човечки ресурси во современи услови значително се зголемува и вклучува сè што е поврзано со активностите на персоналот во претпријатијата. Ова ги става специјалистите за човечки ресурси пред предизвици да се прилагодат на брзите промени во надворешното опкружување на организацијата, да ги приспособат менаџерските вештини на целите и задачите на бизнисот кој брзо се развива.

Во моментов, кај претпријатијата со воспоставени процеси на управување дојдоа до израз „меките фактори“, таканаречениот бизнис со виртуелна реалност, кога главното внимание се посветува на климата во тимот, лојалноста на персоналот, вредностите и мотивационите поставки на вработените. Употребата на овие фактори бара од менаџерот за човечки ресурси стекнување и проширување на професионалните компетенции. Современиот специјалист за човечки ресурси треба да биде способен да донесува одлуки и да преземе одговорност, да убедува и

го води тимот. Менаџерот за човечки ресурси се пресели во ранг на правичен менаџер, што може да влијае на деловната стратегија на компанијата. Неговата професионална улога во туристичкото претпријатие е зголемена и го принудува менаџерот за човечки ресурси да работи на неговиот имиџ, да ги подобри своите професионални вештини и да ги развива личните квалитети.

Клучни зборови: персонал, кадровски менаџмент, професионална улога на менаџер и директор за човечки ресурси

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenia personal om na effektivnost" dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva // Нормирование и оплата труд в промишленности. 2014. Бр. 12.Стр. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Поврзани конкуренти и ефективни дејател "ности претпријатни индустрии гости на основен испол"зованија компетенции // Нормирование и оплата труд в промишленности // Кадровик. Кадровј менџмент. 2010. Бр. 3.Стр. 39-41.

4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Новаја рол" HR-menedzhera v organizacii. Москва: Вилијамс, 2007 година. 304 стр.

5. Кострова Ју.С. Генезис поњатиј "компетенциј а" и "компетентност"" // Молодој ученј. 2011. бр. 12, том 2. стр. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Formirovanie lojal "nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami // Aktual"nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogici v uslovijahnogo obshhestva: nauchnyh statej/Ed. од И.Е. Бел"ских, В.Н. Гулјаихин. Волгоград: Научна издавачка куќа Волгоград, 2014. стр. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel "nosti predprijatij industrii krasoty // Servis plus. 2009. бр. 4. стр. 50-54.

8. Панова А.Г. Оценка работа колектива како инструмент стратегиского управленија персонално на претпријат ах сфери сервис // Сервис в Росии и за рубежом. 2013. бр.9 (47). стр. 73-81.

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda. Москва, 2002. Стр. 118.

10. Шајн Е.Х. Организација на културата и лидерство. Санкт Петербург: Петар, 2010. 336 стр.