Įmonės organizacinės struktūros keitimas. Organizacinių struktūrų pokyčių valdymas pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus Tikslas pakeisti įmonės organizacinę struktūrą

Organizacijos valdymo struktūros samprata ir tikslai

Valdymo organizacinė struktūra apima vidinę organizacijų struktūrą, aibę organizacijų padalinių ir narių, kurie yra tarpusavyje susiję, taip pat socialines bendruomenes. Ši sąvoka apima du apibrėžimus:

• Organizavimas;
• Struktūra.

Struktūros sąvoka apima daugybę apibrėžimų. Tai:

• Kažko pagrindinių komponentų vieta ir ryšys, struktūra;
• Sistemos komponentų užsakymo forma;
• Tarpusavyje susietų jungčių, kurios sudaro sistemą, nepriklausomai nuo jos komponentų ir užduočių, rinkinys.

Be to, struktūra yra specifinis sistemos komponentas, kuris skiriasi nuo struktūros tuo, kad yra orientacija į tikslą. Struktūra apima vidinę sistemos organizavimo formą, taip pat jos statiką.

Valdant socialines ir ekonomines sistemas, organizacijos sąvoka tradiciškai vartojama nurodant tam tikrą skaičių žmonių ar grupių, kurios yra susivienijusios tam tikram tikslui pasiekti, taikant darbo ir atsakomybės pasidalijimo principus. konkrečios struktūros pagrindu.

1 pastaba

Organizacinės struktūros komponentai, padaliniai ar pareigybės formuojasi tam, kad atliktų tam tikrą skaičių valdymo funkcijų arba darbų, kurie lemia bendrų organizacijos tikslų pasiekimą. Šioms funkcijoms atlikti pareigūnai turi turėti specifines teises, susijusias su išteklių valdymu. Be to, jie turi prisiimti tam tikrą atsakomybę už šių funkcijų vykdymą.

Tarp skyrių ir pareigybių susidaro daug skirtingų ryšių:

• Linijinis;
• Funkcinis;
• Interfunkcinis.

Tradiciškai išskiriami šie valdymo organizacijos tikslai:

• Greito augimo tikslas;
• Tvaraus augimo tikslas;
• Sumažinimo tikslas.

Organizacinės struktūros pokyčiai

Atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas, organizacinės struktūros pokyčiai yra vienas pagrindinių valdymo uždavinių. Daugeliu atvejų sprendimus, susijusius su organizacijos struktūros pokyčiais, priima aukščiausi organizacijos vadovai. Tai yra jų pagrindinio darbo dalis. Reikšmingiausi organizaciniai pertvarkymai negali įvykti tol, kol neįsitikinama, kad tam yra objektyvių priežasčių.

Pagrindinė to priežastis – nepatenkinami organizacijos veiklos rezultatai. Taip yra dėl nesėkmingų bandymų panaudoti visiškai skirtingus metodus, siekiant sumažinti augančias išlaidas, didinti našumą, didinti tiek vidaus, tiek užsienio rinkas.

Užrašas 2

Tradiciškai naudojamos tokios priemonės kaip darbuotojų sudėties ir kvalifikacijos lygio pokyčiai bei pažangiausių valdymo metodų taikymas.

Kitos priežastys, dėl kurių keičiasi organizacinė struktūra, yra šios: organizacijos vadovybės pasikeitimas;

• Organizacijos darbo masto didinimas;
• Verslo subjektų jungimas;
• Įvairių gamybos procesų technologijų poveikis;
• Išorinė ekonominė padėtis šalyje;
• Organizacijos gaminamų produktų ar teikiamų paslaugų asortimento didinimas;
• Įėjimas į naujas rinkas;
• Papildomas visiškai naujų gamybos procesų vystymas.

2012 m. birželio 03 d

Organizacinės struktūros keitimas užtrunka – ilgai mąstyti tyloje biure ir toliau nuo ugnies linijos, kur vyksta svarbūs įvykiai. Organizacinės struktūros keitimas ar reorganizavimas yra labai skausmingas procesas, lydimas miglos, prieštaringų tikslų ir netobulų atlygio sistemų. Šiame etape, kaip taisyklė, iškyla trys pagrindinės problemos: įgaliojimų delegavimas, vadovybės pasikeitimas ir tikslų pasikeitimas.

Įgaliojimų delegavimas formuojant organizacinę struktūrą

Įgaliojimų perdavimas verslo steigėjui yra pagrindinė problema formuojant įmonės organizacinę struktūrą.

Apsvarstykime galimybę formuoti organizacinę struktūrą, kai įmonės įkūrėjas perleidžia savo valdybos vadeles labiau patyrusiam vadovui.

Ne, jis neatsistatydina, o greičiau atsisako kontrolės. Kokius įgūdžius turėtų turėti naujas vadovas? Tai nepriklausomas profesionalus vadovas. Jis ateina į darbą laiku ir griežtai dirba jam paskirtas valandas. Visą dieną sėdi kabinete prie kompiuterio ir studijuoja dokumentaciją. Jis mažai sako, bet daro daug. Ir pasako įkūrėjui, ko nedaryti. Jis nėra bendraujantis ir nedraugiškas.

Formuojant organizacinę struktūrą, kaip taisyklė, kyla konfliktas tarp vadovo ir steigėjo. Labai dažnai naujas vadovas netinka steigėjui, nes jis nepanašus į jį, o tai yra klaida. Dabar įkūrėjui reikia lyderio, kuris jį papildytų.

Bet kaip ten bebūtų, kai kurias problemas pakeičia kitos problemos. Faktas yra tas, kad naujasis vadovas turi dirbti niūriomis sąlygomis. Nuo pat pradžių keliu ėję veteranai dažniausiai įdeda stipiną į naujų lyderių ratus. Prasideda Franko skundai dėl naujojo lyderio. Įkūrėjas taip pat pirmasis pažeidžia taisykles, kurias įveda naujasis bosas.

Vadovas atsiduria beviltiškoje situacijoje ir klausia savęs, kodėl išvis priėmė šį pasiūlymą. Jis jaučiasi išsekęs, išsekęs, nemėgstamas kitų, suvokia, kad niekas neįvertino jo pastangų prisidėti prie organizacijos tobulinimo. Kartais darbininkai rėkia pačiam įkūrėjui, priversdami juos atsisakyti valdžios.

Formuodamas organizacinę struktūrą naujas profesionalus vadovas kartais taip pat elgiasi ne itin profesionaliai. Norėdami padidinti kontrolę, jie tampa ekstravagantiški, perka kompiuterius ir samdo konsultantus. O steigėjai stovi šalia ir žiūri, kaip miršta jų organizacija.

Nauji įmonės organizacinės struktūros tikslai

Viena iš organizacinės struktūros keitimo priežasčių – prasta apskaita įmonėje.

Verslas patiria nuostolių, bet niekas nepastebi. Greičiausiai taip yra todėl, kad iki šiol įmonė turi daug produktų, naudoja daug kainodaros susitarimų ir gali būti labai sunku sekti visą informaciją. Apskaita gali tai padaryti, bet su šešių mėnesių vėlavimu. Dėl to darbuotojai pasitraukia arba kreipiasi prieš verslo įkūrėją. Todėl būtina keisti tikslus. Perorientavimas nuo tikslo „daugiau yra geriau“ prie tikslo „geriau yra daugiau“ yra dar viena problema kuriant organizacinę struktūrą.

Labai dažnai, norėdami pagerinti organizacinę struktūrą, verslininkai nusprendžia panaudoti pertvarkymą. Pagal ekonomikos žodyne pateiktą apibrėžimą RENGINEERING yra

• 1) įmonių, firmų, įmonių atsigavimo procesas, pakeliant techninius sprendimus į naują lygį;
• 2) iš esmės naujų efektyvių verslo procesų valdyme kūrimas, kurių anksčiau organizacijoje ar įmonėje nebuvo.

Tam perkami nauji kompiuteriai. Tačiau tuo pat metu jie siekia tik paspartinti savo klaidas. Tiesą sakant, kompiuterizavimas ir pertvarkymas dabar yra blogi verslui.

Organizacijos organizacinės struktūros keitimo rezultatas

Paprastai neigiamas organizacijos struktūros pakeitimo rezultatas, tai yra įgaliojimų perdavimas, vadovybės pasikeitimas ir tikslų pasikeitimas, yra konfliktai tarp:

• sargybiniai ir naujokai;
• įkūrėjas ir profesionalus vadovas;
• įkūrėjas ir komanda;
• įmonių ir individualių tikslų.

Administracija ir darbuotojai yra suskirstyti į grupes – vieni už, o kiti prieš bet kokį projektą ar sistemą. Dėl to žmonės eikvoja energiją vidinėms kovoms. Atleidimų iš darbo skaičius auga. Situacija dar blogesnė, kai tai šeimos verslas. Žmona, tėvai, vaikai ir kiti giminaičiai nustoja kalbėtis tarpusavyje. Kartais dalyvauja net teisininkai. Vakarykštės dienos draugai virsta priešais. Vaikai maištauja prieš savo tėvus.

Tačiau ar verta pulti verslo įkūrėją kuriant organizacinę struktūrą? Steigėjas – verslumo talentą turintis žmogus, kuris dabar jaučiasi neturintis galimybės įgyvendinti naujų idėjų. Jis mėgo savo verslą, kai jis buvo mažas ir lankstus.

Kai organizacija praranda savo lankstumą ir tampa politizuota, steigėjas ją palieka. Tačiau tada verslo organizacija pradeda mirti, nes praranda verslumo dvasią. Pagal devizą „Dirbk su sistema ir laikykitės taisyklių“, ji niekada nepasieks „Sėkmingo verslo“ stadijos.

Pakeisti organizacinę struktūrą yra labai sunkus dalykas. Svarbų vaidmenį joje gali atlikti asmenys. Augimo etape įmonės yra struktūrizuojamos aplink žmones, tačiau laikui bėgant įmonės organizacinė schema tampa paini. Dabar, užuot leidę įmonę struktūrizuoti aplink žmones, žmonės turi patys tenkinti organizacinius poreikius.

Nauja organizacinė struktūra ir laikas. Labai svarbu pakeisti organizacinę struktūrą laiku. Šį momentą reikėtų rinktis tada, kai įmonė jaučiasi puikiai.

Bet, deja, tokios savidisciplinos žmonių pasitaiko labai retai. Tas, kuris yra toks, bus tikrai sėkmingas. Tačiau vis tiek dažniau perorientavimas į vidų įvyksta tada, kai įmonė patenka į krizę.

Įmonės organizacinės struktūros formavimas

Kurdama naują organizacinę struktūrą, įmonė turi sutelkti dėmesį į norimus rezultatus ir tuo pačiu jų siekimo procesą.

suformuluoti misiją, kad kiekvienas komandos narys žinotų, kur juda jo įmonė.

Ir tik įmonei apsibrėžus savo misiją, tada ir tik tada bus galima joje nustatyti administracinę tvarką. Tuo pačiu naujai kuriama organizacinė struktūra turi griežtai atitikti organizacinę misiją.

Tada komanda turėtų palikti įkūrėjo valdžiai tą veiklos sritį, kuri jį labiausiai traukia. Nauja organizacinė struktūra turi apsaugoti iš steigėjo kylantį verslumo potencialą.

Ir tik tada perkelti verslo funkcijas į žemesnius lygius, taip atleidžiant įkūrėją, paverčiant jį direktorių valdybos pirmininku arba vyriausiuoju verslo pareigūnu.

Tada įmonė turi pakeisti savo informacinę sistemą. Kam tai? Faktas yra tas, kad augančioje įmonėje informacinės sistemos kuriamos konkrečiai situacijai. Ją papildo, modernizuoja, kiekvienas pritaiko sau.

Dėl to tokia informacinė sistema nelabai atspindi to, kur organizacija eina. Atvirkščiai, pamatysite, kokia organizacija buvo praeityje. Be to, ji neatitinka naujos organizacinės struktūros informacijos poreikių.

O jei žmonės neturi informacijos, tai organizacijos neturi galios priimti sprendimų. Ir tada nauja organizacinė struktūra neveiks.

Laikydami organizaciją kaip gyvą organizmą, galime daryti prielaidą, kad struktūra yra skeletas, organizacijos personalas yra raumenys, organizacijos vadovybė yra smegenys, o organizacijos kultūra yra jos siela.

Kuriant ir keičiant organizacijos struktūrą būtina aiškiai susieti jos užduotis ir jas atliekančius žmones, kad visi suprastų, ką daro, kam atsiskaito, kas ir ką vadovauja, už ką atsako? Todėl organizacinė struktūra yra vienas iš svarbiausių įrankių organizacijos tikslams pasiekti Įsivaizduokite vaismedį, kurio laja nesuformuota arba nupjautos negyvos išdžiūvusios šakos. Galų gale jis tampa laukinis. Jo šakos trukdys viena kitai. Tas pats atsitinka ir įmonei, jei vadovas nuolat netobulina jos struktūros.

Situacija rinkoje keičiasi, atsiranda naujų krypčių ir naujų klientų. Atitinkamai keičiasi įmonės strateginiai tikslai ir uždaviniai. O bet koks verslo strategijos, ketinimų, tikslų pasikeitimas turi atsispindėti struktūroje, kitaip įmonė negalės prisitaikyti prie naujų sąlygų. Ši diagrama, kaip ir karinių operacijų žemėlapis, turėtų atspindėti pagrindinės atakos kryptį ir linijas, kurių reikia imtis. Lyderiui svarbu aiškiai suprasti, kas ir kokiomis jėgomis imsis naujojo etapo. Gali prireikti suformuoti specifines funkcijas atliekantį „šoko“ padalinį, kuriame dirbtų aiškiai savo užduotį žinantys žmonės. Ir būtina, kad naujasis padalinys organiškai ir harmoningai įsilietų į darbo struktūrą, kitaip visa sistema pradės žlugti.

Taigi, jei vadovas jaučia, kad jo keliamos užduotys lieka neįgyvendintos, įdomios programos užšąla, galbūt būtina organizacijos struktūros diagnozė ir jos koregavimas.

Tačiau net ir nesukūrus naujų krypčių, būtina periodiškai koreguoti struktūrą. Juk dinamiškai besivystanti įmonė yra augantis organizmas, kuriame nuolat vyksta kažkokie pokyčiai, judesiai, poslinkiai. Vieni skyriai panaikinami, kiti reorganizuojami; Vieni prisiima daugiau funkcijų, užduočių ir atsakomybės, o kiti, atvirkščiai, turi mažiau atsakomybės, mažiau užduočių ir pan. Visa tai reikalauja tinkamo atvaizdavimo popieriuje. Vadovo užduotis yra tai pamatyti laiku ir atlikti reikiamus pakeitimus. Čia, kaip ir architektūroje, forma atlieka funkciją. Pasikeitus funkcijai, turi pasikeisti ir forma.

Įmonės valdymas ir organizacinė struktūra yra tiesiogiai susiję. Gerai apgalvota ir aiškiai sukonstruota konstrukcija padidina valdomumą, taigi ir judėjimo greitį tikslo link. Šiandien daug kalbama apie verslo skaidrumą, tačiau skaidrumas turėtų būti susijęs ne tik su finansiniais rodikliais. Kai įmonės misija, strategija ir tikslai atsispindi adekvačioje organizacinėje struktūroje, kiekvienam - darbuotojams, klientams, ir įmonės partneriams, o ne tik vadovui tampa aišku, kokia tai organizacija, kokių tikslų ji siekia. suvokia, kokį vaidmenį atlieka tas ar kitas skyrius ar darbuotojas. Jei struktūra nesuprantama, amorfiška ir neveikianti rezultato, įmonė susidurs su organizaciniu chaosu.

Yra formalių ir neformalių organizacinių sistemų sampratos. O kartais, ypač didelėse korporacijose, šios sistemos egzistuoja lygiagrečiai: formalios – popieriuje, dokumentuose, neformalios – realybėje. Jei tai, kas deklaruojama popieriuje ir viešuose pareiškimuose, smarkiai skiriasi nuo tikrovės, galime kalbėti apie savotišką, bet labai paplitusią „organizacinę šizofreniją“. Toks „skilimas“ labai skaudžiai smogia organizaciją, o atsigauti po tokių smūgių pavyksta ne visiems, nes bet koks verslas virsta problema, kyla daug klausimų, į kuriuos niekas negali duoti suprantamo atsakymo. O bet koks netikrumas, dviprasmiškumas ar nesusipratimas sukelia nerimą, konfliktus ir sabotažą.

Struktūra turi būti tokia, kad būtų užtikrintas tikrai prasmingų ir verslo planavimui bei prioritetams svarbių rezultatų pasiekimas. Tačiau svarbu suprasti, kad net ir tinkama struktūra negarantuoja rezultatų. Bet jei jis yra neadekvatus, tai panaikina net ir tikslingiausias pastangas.

Linijos vadovai vadovauja komandoms, skyriams, cechams, gamybai ir atsako už tvarką jiems priskirtose veiklos srityse, tinkamą darbuotojų elgesį, visapusį techninio potencialo ir žmogiškųjų išteklių panaudojimą, plano ir nustatytų reglamentų vykdymą. Tuo pačiu metu tiesioginiai vadovai nėra atsakingi už planų (išskyrus socialinę plėtrą) ir reglamentų rengimą.

Funkcinis valdymas

Šio tipo valdymo atsiradimas siejamas su būtinybe tobulinti įvairius veiklos aspektus ir tobulinti pagrindinio tikslinio proceso aptarnavimą, pavyzdžiui, gaminių gamybą ar specializuotų paslaugų teikimą. Funkciniai vadovai sprendžia personalo kvalifikacijos ir profesinių įgūdžių, darbo saugos, taip pat technologinės, personalo, aplinkosaugos, socialinės, psichologinės ir kitokio pobūdžio paramos pagrindinei veiklai klausimus. Labiausiai paplitusios funkcinės posistemės apima paslaugas: finansų ir apskaitos, planavimo, rinkodaros, inžinerijos, reguliavimo kontrolės, personalo valdymo, verslo priežiūros ir kt.

Griežtai kalbant, funkciniais galima vadinti visus padalinius, tačiau praktiškai tokiais laikomi tik tie, kurie aptarnauja pagrindinės (pagrindinės) veiklos procesus.

Tuo pačiu metu kiekvienoje funkcinėje tarnyboje yra administracinio valdymo elementų.

Operatyvinis valdymas

Pagal formalias charakteristikas operatyvinio valdymo paslauga gali būti priskirta funkciniam posistemiui, tačiau esminis jos skirtumas yra darbas, skirtas koordinuoti visų linijinių ir funkcinių padalinių, susijusių su pagrindine gamyba, veiksmus realiu laiku ir erdvėje. Operatyvaus valdymo posistemis vykdo einamuosius procesus pagal patvirtintą planą (grafiką), derindamas pagrindinio „gamybos konvejerio“ operacijas ir procedūras su susijusių įmonių – aptarnavimo ir valdymo padalinių – veiksmais. Operatyvaus valdymo paslauga apima: gamyklų dispečerinių paslaugų aparatą, viešbučių ir restoranų vadovus, biurų vadovus biuruose, verslo valdymą ministerijose, mokslo sekretorių struktūras institutuose ir kt.

Valdymo procesų padalijimas į posistemius, iš kurių vienas (operatyvinis) yra integruojantis, gali smarkiai padidinti įmonių efektyvumą, nes specializacija sudaro sąlygas kokybiškai atlikti atskiras funkcijas ir užduotis bei integruoti veiklos rėmuose. valdymas užtikrina įvairaus pobūdžio veiklos nuoseklumą einamajame skyrių ir tarnybų darbe

Toliau augant organizacijai, išsišakojus ir fragmentuojant funkcijas, perduodamos informacijos apimtys ir tarpfunkciniai ryšiai toliau netiesiškai didėja. Didėja paslaugų tarpusavio priklausomybė, tarpusavio įtaka ir skverbtis į vieni kitų darbą. Reikiamų patvirtinimų skaičius didėja. Darbų atlikimo terminai vėluoja. Daugėja nukrypimų, susijusių su informacijos aspektų (sąsajų), paskatų, interesų, tikslų ir prioritetų nenuoseklumu. Norint pašalinti reguliariai atsirandančius tarpfunkcinius prieštaravimus, reikalingi papildomi ištekliai. Centralizuotos operatyvinio valdymo įstaigos nebeatlieka savo koordinavimo misijos. Centralizavimo ištekliai išnaudoti. Reikia naujų požiūrių į valdymo organizavimą.

Matricos struktūra

Šeštasis organizacinės struktūros evoliucijos etapas praktiškai neįmanomas be išplėtoto sisteminio organizacinių santykių tobulinimo valdymo mechanizmo.

Matricinė struktūra leidžia organiškai derinti linijinį, funkcinį ir centralizuotą operatyvinį valdymą su decentralizacijos ir organizacinių vienetų nepriklausomumo principais vietinėse srityse, kurios turi aiškiai apibrėžtas užduotis.

Matricinė organizacija būdinga įmonėms, kurios sprendžia sudėtingas, nestandartines problemas, įtraukiant daugiadisciplinius specialistus ir skyrius. Įprastai tokios užduotys nesikartoja, todėl joms spręsti sukuriamos laikinos projektų komandos, kurios, taupant resursus, komplektuojamos su specialistais iš organizacijos darbuotojų. Ateityje, nuolat atliekant kartojamų užduočių srautą, projekto komandos gali virsti skyriais ir tarnybomis arba padaliniais.

Pavadinimas „matricos struktūra“ kilęs iš žodžio matrica – lentelė. Matricinės organizacijos aiškinimas pateiktas pav. 7. Specializuotos tarnybos užtikrina funkcinę lyderystę srityse (mėlynos rodyklės). Funkcinių posistemių vadovai yra savo padalinių hierarchinės struktūros viršūnėje, tuo pačiu tęsdami administracinės kontrolės linijas, kylančias iš generalinio direktoriaus (raudonos rodyklės). Pagrindinė veikla pažymėta didele raudona rodykle. Matricinėje struktūroje funkcinės posistemės ne tik aptarnauja pagrindinę gamybą, bet ir tobulina savo aparatūros metodus, metodus ir technines priemones. Galiausiai jie dalyvauja vienkartiniuose renginiuose ir individualiuose projektuose (įvairiaspalvės horizontalios rodyklės).

Taigi konkretūs padaliniai ir atlikėjai yra veikiami tiek vertikalių, tiek horizontalių reguliavimo įtakų. Kartu atsiranda poreikis derinti darbo srautų seką ir materialinių bei žmogiškųjų išteklių paskirstymą organizacijos laike ir erdvėje. Šią funkciją atlieka operatyvinio valdymo posistemis (8 pav.).

Matricinė struktūra leidžia derinti atsakomybę už galutinį „bendraminčių komandos“ rezultatą (projektų struktūrose), gilią specializaciją (funkcinėse paslaugose) ir tikslingo bei ekonomiško išteklių naudojimo efektą su centralizuota veikla. vieningo įmonės funkcionavimo proceso valdymas.

Matricinio modelio savybių derinys su centralizuotos tiesinės-funkcinės struktūros privalumais yra aukštos valdymo kultūros požymis. Tokia organizacija per metus, o kartais ir dešimtmečius kuriama nuolatinio vadovų ir profesionalių specialistų kolektyvo darbu.

Fig. 9 paveiksle pavaizduota administracinės struktūros schema, kurios konfigūracijoje matricinio modelio principai realizuojami įvedant elementus, užtikrinančius saviorganizaciją ir struktūrinį bei funkcinį savireguliavimą (9 pav. Sistemų analizės skyrius ir valdymo plėtra). Pateikiamas pavyzdys, kai įmonė remontuoja ir prižiūri dujų siurblinių įrangą.

Vertikalios linijos, einančios nuo generalinio direktoriaus iki tarnybų ir padalinių vadovų, nurodo linijos valdymo kanalus. Funkcinių posistemių administracinis ir funkcinis valdymas rodomas mėlynomis rodyklėmis.

Kiekvienas skyriaus vadovas yra administratorius savo pavaldinių atžvilgiu.

Funkcinės paslaugos šiame pavyzdyje yra: vyriausiasis inžinierius, pirkimai, bendrieji klausimai ir sauga, finansinės ir ekonominės bei personalas.

Linijinę pagrindinės gamybos struktūrą vaizduoja ryšiai pagal generalinio direktoriaus - pavaduotojo gamybai - gamybos vadovo - parduotuvių vadovų liniją.

Operatyvaus valdymo tarnyba (punktyrinės linijos) skirstoma į lygius: vyresnioji vadovybė reguliuoja santykius tarp tarnybų, žemesnė vadovybė – santykius tarp gamybos ir paslaugų padalinių.

Lentelėje pateikiami įvairių tipų administracinių struktūrų privalumai ir trūkumai.

Galima daryti atsargią prielaidą, kad tobulėjant informacinėms technologijoms (ypač ERP) ir valdymo teorijai, stiprės efektyvaus operacijų ir procedūrų paskirstymo tendencijos, atsižvelgiant ir derinant tiek atskirų darbuotojų, tiek ištisų padalinių interesus. Galiausiai tai išlaisvins darbuotojų kūrybiškumą (sutartų interesų ribose) ir susilpnins centralizacijos ryšius, taip sustiprins sinerginį poveikį.

Aukščiau pateikta administracinių struktūrų raidos seka nėra griežta. Ši raida atspindi tik bendrus modelius. Praktikoje galima rasti gana aukšto organizacinio lygio formalios struktūros pavyzdžių. Tačiau kruopštus verslo proceso tyrimas tikrai parodys didelį neatitikimą tarp formalių nuostatų ir realios įmonės plėtros. Už šiuolaikinių pareigybių pavadinimų ir gražios schemos, pavyzdžiui, matricinės administracinės struktūros, kartais slypi archajiškos artelinio valdymo metodo formos („bendraminčių komandos“).

Įmonės valdymui labai svarbu suderinti administracinę struktūrą su įgaliojimų paskirstymu tarp funkcijų ir procesų. Šių parametrų neatitikimas vienas kitam sukelia painiavą ir personalo šuolį, atimant organizacijos stabilumą ir perspektyvas.

Administracinio ir funkcinio valdymo, taip pat daugelio kitų struktūrą formuojančių veiksnių suderinimas su tiksliniais parametrais vadinamas organizaciniu-funkciniu derinimu. Šiai veiklai reikalingos specialios žinios apie įmonėje vykstančius procesus, taip pat įprastos funkcijos, skirtos pagrindinių organizacijos parametrų stebėjimui, buvimas valdymo sistemoje.

Vykdant verslą reikia atsiminti daugybę dalykų, tačiau vadovas pirmiausia turi suprasti:

Kokiais tikslais įmonė buvo sukurta?

Kokios valdymo priemonės yra veiksmingiausios siekiant šių tikslų.

Verslo sėkmę daugiausia lemia įmonės infrastruktūra. Būtent todėl vienas pagrindinių vadovo uždavinių yra jo sukūrimas, kuris neįmanomas nesukūrus organizacijos programavimo sistemos, kuri apima: misiją, funkcijas, organizacinę struktūrą, skyrių nuostatus, pareigybių aprašymus.

Organizacinio programavimo piramidė

Misija, nesvarbu, ar jis išduotas kaip dokumentas, ar ne, jis visada egzistuoja kaip įmonės ideologija. Ji skirta koordinuoti ir koordinuoti įmonės darbuotojų darbą, siekiant užsibrėžtų tikslų. Kartu misija padeda įmonei užimti tinkamą poziciją partnerio vertės grandinėje, optimaliai išnaudodama savo potencialą.

Perėjimas prie profesionalaus įmonių valdymo, pagrįsto procedūromis, iš esmės neįmanomas be misijos išvystymo. Būtent misijos dėka, žinodama tikslus ir strategijas bei komercinės veiklos sričių sąrašą, įmonė gali apsispręsti dėl savo funkcionalumo – nuolat atkuriamų verslo funkcijų, valdymo funkcijų ir pagalbinių funkcijų sąrašo.

Tai leidžia suformuluoti pagrindinius įmonės nuostatus – reglamentus dėl visos įmonės organizacinės struktūros ir atskirų padalinių reglamentų paketą, nustatantį valdymo atsakomybės sritis. Detalesnis šių dokumentų detalizavimas leidžia gauti personalo valdymo nuostatus – funkcinių pareigų nuostatus ir pareigybių aprašymus.

Kuriant ir keičiant organizacijos struktūrą būtina aiškiai susieti jos užduotis ir jas atliekančius žmones, kad visi suprastų, ką daro, kam atsiskaito, kas ir ką vadovauja, už ką atsako? Todėl organizacinė struktūra yra vienas iš svarbiausių įrankių organizacijos tikslams pasiekti.

Įsivaizduokite vaismedį, kurio laja nesusiformavusi arba nudžiūvusios, nupjautos išdžiūvusios šakos. Galų gale jis tampa laukinis. Jo šakos trukdys viena kitai. Tas pats atsitinka ir įmonei, jei vadovas nuolat netobulina jos struktūros.

Situacija rinkoje keičiasi, atsiranda naujų krypčių ir naujų klientų. Atitinkamai pakeiskite įmonės strateginiai tikslai ir uždaviniai. O bet koks verslo strategijos, ketinimų, tikslų pasikeitimas turi atsispindėti struktūroje, kitaip įmonė negalės prisitaikyti prie naujų sąlygų.

Visa tai reikalauja tinkamo atvaizdavimo popieriuje.

Dėl šių aplinkybių pasikeičia darbo jėgos forma, o tai reiškia, kad darbuotojų gali trūkti arba trūkti. Be to, pasikeitus tarifų tarifams, svarbus popierius gali būti pakoreguotas. Minimalus atlyginimas reguliariai koreguojamas pagal federalinį įstatymą, o organizacijos vadovybė, jei leidžia lėšos, gali padidinti atlyginimą procentais nuo atlyginimo. Personalo lentelės pakeitimų pagrindas gali būti apskaitos dokumentai. Be to, rezultatai, rodantys pelningumo sumažėjimą arba tiekimo sutrikimą, gali būti priežastis atleisti kai kuriuos darbuotojus. Ir jei administratorius parengs dokumentą, kuriame kalbama apie didėjantį darbo kiekį dėl įdiegtų naujovių, tai bus priežastis įdarbinti naujus žmones.

Kaip teisingai pakeisti įmonės struktūrą?

Svarbu! Taigi faktinio pareigybių sumažinimo nebuvo, nes sumažinus įmonės skaičių ar personalą, išnyksta pats tam tikros rūšies darbo poreikis, o tokiu atveju poreikis darbuotojo anksčiau atlikto darbo pas darbdavį. yra išsaugotas. Tai reiškia, kad personalo pasikeitimas prilygo pareigybės pervadinimui, o darbuotojų darbo pareigos liko tos pačios. Vadinasi, organizacinių ar technologinių darbo sąlygų pokyčių įmonėje neįvyko.

Mažinant etatus, į etatų lentelę buvo įtraukta nauja pareigybė, kurios pareigos yra panašios į pareigas už pašalintas pareigas ir įmonės veikla be darbuotojo, atsakingo už personalo reikalus, neįmanoma, todėl darbuotojas negalėjo būti atleistas pagal Rusijos Federacijos darbo kodekso 81 straipsnio 1 dalies 2 punktą.

Atleidimas keičiant organizacinę struktūrą

Dėmesio

Jaunių sporto mokykla buvo struktūrinis padalinys. Dabar, remiantis pakeistu pavadinimu, įstaiga yra dieninė jaunių sporto mokykla su galimybe vykdyti mokamą veiklą. Atitinkamai keičiasi organizacinė struktūra, kad vaikų sporto mokyklos galėtų veikti pilnai ir su galimybe atidaryti filialus. #3 IP / priegloba: 95.167.175. Re: Personalo pasikeitimas Organizacijos darbuotoja išėjo motinystės atostogų.

Motinystės atostogų metu keičiasi etatų lentelė, kurioje nurodoma jos pareigybė, nustatytas mažesnis nei įprastai atlyginimas, apie tai motinystės atostogose esanti darbuotoja nebuvo informuota. Motinystės pašalpas Sodras pradėjo skaičiuoti pagal naują etatų lentelę su mažesniu atlyginimu. Darbuotojas padavė ieškinį FSS. Kas negerai su organizacija ir kaip tai gali kelti grėsmę organizacijai? #4 IP / pagrindinis kompiuteris: 62.181.51.

Keičiant įmonės struktūrą

Informacija

Rusijos Federacijos darbo kodekso 72 straipsnis numato, kad pakeisti šalių nustatytas darbo sutarties sąlygas leidžiama tik darbo sutarties šalių susitarimu ir toks susitarimas sudaromas raštu. Tačiau yra šios normos išimčių. Ši nuostata numato galimybę pakeisti šalių nustatytas darbo sutarties sąlygas darbdavio iniciatyva Rusijos Federacijos darbo kodekso 74 straipsnyje nustatytais atvejais, be darbuotojo darbo funkcijos pakeitimo. Darbo funkcija taip pat reiškia tam tikrą darbuotojui pavesto darbo rūšį.

Sąvoka „darbo funkcija“ savo turiniu skiriasi nuo „darbo pareigų“ sąvokos. Darbo pareigos nustato darbuotojo atliekamos darbo funkcijos esmę, nurodo konkrečias pareigas (profesiją, specialybę) atliekamo darbo rūšį.

Teismų praktika, susijusi su darbuotojo pareigų pervadinimu

Darbdavys dažnai nusprendžia pervadinti keletą darbuotojų etatų personalo lentelėje. Vienu atveju įmonė siekia užimti pareigas pagal laikmečio tendencijas (pvz., „pardavėjo“ pareigybė pervadinama į „pardavimų vadybininko“ pareigas), visiškai išsaugant darbo pareigas, kita – dėl įmonės organizacinės struktūros pasikeitimo. Sprendimo pakeisti organizacijos struktūrą, etatų lentelę, darbuotojų skaičių priėmimas priklauso išimtinei darbdavio, turinčio teisę nutraukti darbo sutartį su darbuotoju dėl organizacijos darbuotojų skaičiaus ar darbuotojų skaičiaus mažinimo, kompetencija. darbuotojai, kuriems taikoma nustatyta atleidimo iš darbo tvarka ir garantijos dėl savavališko atleidimo (Rusijos Federacijos Konstitucinio Teismo apibrėžimas 2015 m. gruodžio 22 d. Nr. 2768-O).

Organizacinės struktūros pokyčiai ir jų tikslai

• Temos:
• Darbo aprašymai
• Personalo stalas

Klausimas Sveiki, ekspertai! Planuojame keisti organizacijos struktūrą, sujungti padalinius (ekonomistų ir pardavimų skyrių) ir kt., kai kurias pareigybes planuojama iš viso panaikinti, kai kurias – papildyti naujomis pareigybėmis. Pasakykite man, ar yra kokių nors žingsnis po žingsnio taisyklių (procedūrų, nurodymų), keičiant organizacijos struktūrą. Iš anksto dėkoju, Svetlana Moskvitina. Atsakymas Organizacijos struktūra nustatoma atsižvelgiant į organizacijos sprendžiamų uždavinių apimtį ir turinį, organizacijoje susiformavusių informacijos ir dokumentacijos srautų kryptį ir intensyvumą bei atsižvelgiant į jos organizacines ir materialines galimybes.

Priežastys, dėl kurių reikia pakeisti personalo lentelę

Vadinasi, naujo struktūrinio padalinio registravimo tvarka labai priklauso nuo Jūsų organizacijoje galiojančių lokalinių reglamentų sistemos, kitų vidaus dokumentų bei nusistovėjusios praktikos, kuri gali atsispindėti ir vidinių struktūrinių padalinių kūrimo nuostatuose. Taigi, jums reikia: 1. Pakeisti organizacinę struktūrą. Daugelyje organizacijų organizacinė struktūra patvirtinama kaip vienas iš vidinių dokumentų.
Paprastai jis sudaromas diagramos pavidalu, kuri leidžia vizualizuoti skyrių ir atskirų pareigūnų, kurie nepriklauso nė vienam departamentui, pagrindinius aukščiausio lygio vadovus, santykius ir sąveiką. Todėl šioje struktūroje reikia atspindėti naujus struktūrinius padalinius (skyrius) ir pašalinti senus. 2. Parengti struktūrinio padalinio nuostatus.
Į dviejų savaičių laikotarpį įeina ir nedarbo dienos. Ši procedūra numatyta Rusijos Federacijos darbo kodekso 14 straipsnyje. Ši tvarka taip pat taikoma atleidžiamiems į pensiją darbuotojams, kurie paprastai gali pretenduoti gauti vidutinį mėnesinį darbo užmokestį per trečią mėnesį nuo sumažinimo dienos (Rostrud 2005 m. gruodžio 28 d. raštas Nr. 2191-6-2, d. 2005 m. rugsėjo 13 d. Nr. 1539-6-2). Šiauriniuose regionuose dirbantiems darbuotojams taikomos papildomos garantijos dėl vidutinio darbo užmokesčio išsaugojimo darbo laikotarpiu.
Be to, pramonės sutartyse gali būti nustatytas išplėstas garantijų, kurias galima sumažinti, sąrašas. Pavyzdžiui, naftos ir dujų pramonės darbuotojams, įspėtiems apie gresiantį atleidimą iš darbo, vieną dieną per mėnesį suteikiama galimybė ieškoti darbo, išlaikant vidutinį uždarbį (2010 m. gruodžio 7 d. Pramonės sutarties 5.1.3 punktas).

Personalo kaita dėl organizacijos struktūros pasikeitimų

Re: Darbuotojo atleidimas Sveiki! Kaip informuoti darbuotojus apie pasikeitimus etatų lentelėje, jei dar nežinoma, kokie pakeitimai įvyks? Direktorius paprašė visų darbuotojų pranešti. bet nežinau ką rašyti. #19 IP / priegloba: 193.105.11. Registracijos data: 2010-10-20 Žinučių: 47 004 Klausimas: Keičiama įstaigos personalo struktūra, kaip informuoti darbuotojus apie etatų lentelės pasikeitimus, jei dar nežinoma, kokie pokyčiai įvyks? Direktorius paprašė visų darbuotojų pranešti. bet nežinau ką rašyti. jokiu būdu nepranešti – kol kas nėra apie ką pranešti. „Neturėtumėte gaišti laiko bandydami išsiaiškinti, ar mylite žmogų, ar ne. Elkitės taip, lyg būtumėte tikri, kad jį mylite“ (c) #20 IP / Host: 89.248.118. Re: Darbuotojo atleidimas Sveiki! Mūsų buhalterė išėjo motinystės atostogų. yra atsarginio vieneto koncepcija. Į jos vietą žmogaus nepriimsime.
Pravoved.RU 556 teisininkai dabar yra svetainėje

1. Darbo teisė
2. Darbuotojų teisių apsauga

Laba diena. Keičiasi banko organizacija. struktūra ir personalas, man siūloma pažeminti pareigas dėl to, kad mano skyrius neįtrauktas į naują etatą. Jei nesutinkate su siūlomomis pareigomis, ar darbdavys gali jus atleisti pagal Darbo kodekso 77.7 straipsnį? jokios pozicijos pasikeitimo
darbuotojo darbo funkcija? Sutraukti Viktorija Dymova Palaikymo darbuotoja Pravoved.ru Panašūs klausimai jau buvo svarstomi, pabandykite ieškoti čia:

• Ar pasikeitus organizacinei struktūrai ir sumažinus darbuotojų skaičių, gali būti atleista vieniša mama?
• Atleidimas iš darbo dėl organizacijos organizacinės struktūros optimizavimo.

Re: Pareigybės sumažintos, bet įspėta žodžiu po 2 mėnesių Sveiki! Mano klausimas labai painus! įvyko reorganizacija ir nuo 12-11-28 pasikeitė etatų lentelė, etatas sumažintas, darbuotojui pranešta žodžiu tik 2013-01-21, po to etatų lentelė pasikeitė nuo 2013-01-01, pareigų nėra. , nuo 2013-02-01 naujoje įmonėje pateikiamas laisvų pareigybių sąrašas (vyrams) pakeisti biuro vadovą, o prašymus dėl perkėlimo į naują įmonę rašė visi darbuotojai nuo 13-01-01. Prašymas ignoruojamas, o pervedimo nurodymas nepateikiamas per mėnesį! Su sąrašu susipažįsta tik 02-01-13 ir surašo susipažinimo/atsisakymo į suteiktas pareigas protokolą.

APIBRĖŽIMAS

Organizacinė struktūra valdymas – tai vidinė įmonės struktūra, apimanti padalinių ir jos narių visumą.

Organizacinės struktūros sąvoka apima du komponentus: struktūrą ir organizaciją. Struktūra – tai pagrindinių kažko komponentų, jų struktūros išdėstymas ir ryšys. Be to, struktūra laikoma specifiniu sistemos komponentu, kuris skiriasi nuo struktūros tikslinės orientacijos buvimu.

Struktūra susideda iš vidinės sistemos organizavimo formos, įskaitant jos statiką. Valdydami socialines ir ekonomines sistemas, jie vartoja organizacijos sampratą, tai tam tikras skaičius žmonių (žmonių grupių), susijungusių atitinkamam tikslui pasiekti.

Organizacinės struktūros pokyčiai ir jų tikslai

Organizacinės struktūros pokyčiai ir jų tikslai – tai pasenusių jos dalių, negalinčių adekvačiai atlikti savo funkcijų, pakeitimo naujomis procesai, taip pat jų papildymas anksčiau neegzistuojančiomis. Organizacinės struktūros pokyčiai atliekami siekiant priartinti jos galimybes prie gyvenimo reikalavimų.

Organizacinės problemos dažniausiai gali būti siejamos su pasenusiomis įmonės struktūromis, valdymo sistemomis, keitimosi informacija gedimais ir pan.

Organizacinės struktūros pokyčiai ir jų tikslai reikalauja, kad įmonė imtųsi priemonių pagrindinių veiklos sričių atnaujinimo srityje. Net jei verslas klostosi gerai, o įmonė yra pačiame įkarštyje, norint pasiekti ar išlaikyti lyderio poziciją, dažnai būtini atnaujinimai.

Taigi organizacinės struktūros pokyčiai ir jų tikslai yra nenutrūkstamas procesas ir svarbiausias valdymo objektas.

Organizacinių struktūrų pokyčiai

Į organizacijos struktūros pokyčius ir jų tikslus galima pažvelgti iš įvairių perspektyvų. Visų pirma, šie pokyčiai gali būti planuoti arba neplanuoti. Planuojamiems organizacinės struktūros pokyčiams ir jų tikslams būdinga evoliucinė raida, kurios tendencijas galima nesunkiai sekti ir iš anksto nustatyti tinkamesnį momentą pokyčiams atlikti. Neplanuoti pokyčiai daugeliu atvejų įvyksta spontaniškai, kai ištinka netikėtos situacijos. Dėl šios priežasties jų procesas dažnai tampa spontaniškas ir nekontroliuojamas.

Pokyčiai taip pat gali būti vienkartinio ar daugiapakopio pobūdžio, o tai dažniausiai nulemia jų mastas, turimas laikas, vidinis įmonės lankstumas, jos galimybė keistis.

Jei organizacijos nariams primetamas pakeitimas, tai gali sukelti jų nepasitenkinimą, o tai lemia verslo aktyvumo mažėjimą. Ne visada galima ir tikslinga tam tikras problemas derinti su atlikėjais, tačiau esant galimybei, rekomenduojama tai padaryti įtraukiant eilinius įmonės darbuotojus, kad kartu būtų kuriami sprendimai, teikiamos konsultacijos ir pan.

Organizacinių struktūrų pokyčių tikslai

Galima išskirti organizacinės struktūros pokyčius ir jų tikslus:

1. Veiklos masto didinimas, nuolat didinant įmonės dydį. Tuo atveju, kai nekinta pagrindinė struktūra, pasunkėja koordinavimas, perkraunami vadovai, prastėja įmonės funkcionavimas.
2. Plėsti gaminamų prekių asortimentą, žengti į kitas rinkas, įsisavinti papildomus gamybos procesus.
3. Įmonių susijungimas. Dviejų ar daugiau įmonių susijungimas būtinai sukels tam tikrus organizacinės struktūros pokyčius. Sujungimas su mažesniu padaliniu gali turėti mažesnį poveikį struktūrai, tačiau jei toks susijungimas tęsis ilgą laiką, organizacinės struktūros pokyčiai taps neišvengiami.
4. Valdymo technologijos pokyčiai.