មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ វដ្តជីវិតរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស លក្ខណៈពិសេសនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក អាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត

ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

សិស្សានុសិស្ស និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណអ្នកជាខ្លាំង។

បង្ហោះនៅលើគេហទំព័រ http://www.allbest.ru/

ក្រសួងអប់រំ និងវិទ្យាសាស្ត្រ យុវជន និងកីឡា

នៃសាធារណរដ្ឋស្វយ័តនៃគ្រីមៀ

គ្រឹះស្ថានឧត្តមសិក្សាសាធារណៈរដ្ឋ

វិស្វកម្ម CRIMEA និងសាកលវិទ្យាល័យគរុកោសល្យ

មហាវិទ្យាល័យសេដ្ឋកិច្ច

នាយកដ្ឋានសេដ្ឋកិច្ច និងការគ្រប់គ្រង

ប្រធានបទ៖ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

លើប្រធានបទ៖ " វដ្ដ​ជីវិតអង្គការ និងធនធានមនុស្ស"

បញ្ចប់ដោយនិស្សិតឆ្នាំទី២

ការអប់រំពេញម៉ោង

ឯកទេស ៦.០៣០៦០១

"ការគ្រប់គ្រង"

ក្រុម M-13

Kucheryavaya A.A.

ស៊ីមហ្វឺរ៉ូប៉ូល។

ឆ្នាំសិក្សា ២០១៤ ឆ្នាំ

សេចក្តីផ្តើម

ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ

លក្ខណៈពិសេសនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត

ឥទ្ធិពលនៃទំហំអង្គភាពលើលក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

គោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

សេចក្តីផ្តើម

អង្គការ គឺជាក្រុមមនុស្ស ដែលធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះដោយជោគជ័យ សកម្មភាពរបស់មនុស្សក្នុងក្រុមត្រូវតែមានការសម្របសម្រួល។ ដូច្នេះ អង្គការមួយអាចត្រូវបានគេចាត់ទុកជាក្រុមមនុស្ស ដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយមនសិការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ ឬគោលដៅរួម។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស គឺជាវិធីសាស្រ្តមួយសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស ដែលបុគ្គលិកត្រូវបានចាត់ទុកថាជាធនធានដ៏មានតម្លៃបំផុតក្នុងការតស៊ូប្រកួតប្រជែង ដែលត្រូវតែមានការលើកទឹកចិត្ត និងអភិវឌ្ឍន៍ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។

គោលដៅសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺផ្តល់ឲ្យអង្គភាពនូវបុគ្គលិកបែបនេះ ដែលអាចឱ្យអង្គភាពសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប នៅពេលដែលបុគ្គលិកសហគ្រាសក្លាយជាធនធានដ៏សំខាន់ ភារកិច្ចចម្បងមួយរបស់ប្រធានសេវាគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺត្រូវចូលរួមក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាសដោយផ្អែកលើស្ថានភាពធនធានមនុស្ស។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍរបស់ខ្លួន អង្គការមួយជាធម្មតាឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលសំខាន់ៗចំនួនបួន៖

o ការបង្កើត;

o ភាពចាស់ទុំ;

o ការកាត់បន្ថយ និងការរៀបចំឡើងវិញនៃផលិតកម្ម ឬការបញ្ចប់សកម្មភាព។

កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់ការផ្លាស់ប្តូរវដ្តជីវិតនៅក្នុងអង្គការមួយ។

ចូរយើងពិចារណាកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលលើអាយុកាលមធ្យម អង្គការសេដ្ឋកិច្ច(ក្រុមហ៊ុន)។ ទីមួយ យើងបានកត់សម្គាល់រួចហើយ គឺទំហំនៃក្រុមហ៊ុន។ បន្ទាប់ - ឧស្សាហកម្មនៃកម្មវិធី, ប្រភេទនៃផលិតផល, កម្រិតនៃការរួមបញ្ចូលគ្នា, ពិពិធកម្ម, សមាហរណកម្មផ្ដេកនិងបញ្ឈរ, កម្រិតបច្ចេកទេស, ស្ថានភាពទូទៅនៃលក្ខខណ្ឌទីផ្សារជាតិនិងពិភពលោក, ភាពជោគជ័យនៃការគ្រប់គ្រង (រចនាសម្ព័ន្ធ, យុទ្ធសាស្រ្ត, រូបភាព, មនោគមវិជ្ជាសាជីវកម្ម, វប្បធម៌សាជីវកម្ម, ការចំណាយ កម្រិត, ល) និងអ្នកផ្សេងទៀតជាច្រើន។

វាត្រូវតែត្រូវបាននិយាយថានៅក្នុងវដ្តជីវិតរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយកន្លែងសំខាន់ខ្លាំងណាស់ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ដំណាក់កាលទីបួន (ចុងក្រោយ) ។ “សម” ដែលកំពុងលេចចេញអាចផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវឱកាសដើម្បីអភិវឌ្ឍនាពេលអនាគត ឬនាំទៅដល់ការស្លាប់របស់អង្គការសេដ្ឋកិច្ច។

មានឱកាសអភិវឌ្ឍន៍ស្ថាប័នជាច្រើនប្រភេទ។ ទាំងនេះគឺជាការរួមបញ្ចូលគ្នា និងការទិញយកក្រុមហ៊ុន ការបង្កើតក្រុមហិរញ្ញវត្ថុ-ផ្តាច់មុខ និងហិរញ្ញវត្ថុ-ឧស្សាហកម្ម។ ជាលទ្ធផល រចនាសម្ព័នក្នុងក្រុមហ៊ុនថ្មីបានលេចចេញឡើង ដែលខុសពីក្រុមហ៊ុនមុនៗ។ វាអាចជាឋានានុក្រមខ្ពស់ជាងនេះ (ចំនួននៃការគ្រប់គ្រង "ជាន់" កើនឡើង ហើយតាមនោះ ការចំណាយលើការសម្របសម្រួល) ឬមួយភ្លែត (ការបង្កើតក្រុមហិរញ្ញវត្ថុ និងឧស្សាហកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរទៅរចនាសម្ព័ន្ធបណ្តាញ។ល។)។

មនុស្សម្នាក់មិនគួរគិតថាដំណាក់កាលនៃការក្រៀមក្រំទៅឆ្ងាយនៃអង្គការគឺមិនអាចត្រឡប់វិញបានទេ។ ខាងលើ អ្នកនិពន្ធបានបង្កើតយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ននូវគន្លងនៃក្រុមហ៊ុនដែលឃើញខ្លួនឯងនៅក្នុងស្ថានភាពនេះ។ នេះជាចម្បងដោយសារតែការពិតដែលថានៅក្នុងដំណាក់កាលនេះមានបច្ចេកទេសអង្គការ (បច្ចេកវិទ្យាអង្គការ) ដែលជួយសង្គ្រោះក្រុមហ៊ុនពីការក្ស័យធននិងការស្លាប់។ នេះប្រហែលជាការផ្លាស់ប្តូរទៅគុណភាពខុសគ្នាផងដែរ ប៉ុន្តែមិនត្រូវបានអមដោយការកើនឡើងនៃទំហំនៃក្រុមហ៊ុន និងអាជីវកម្មរបស់វាទេ (និក្ខេបបទនេះមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់នៅពេលយើងពិចារណាអំពីវដ្តជីវិតរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងដំណាក់កាលទី 4 របស់វា ដែលភ្ជាប់ជាមួយ ការអភិវឌ្ឍន៍ជាវិជ្ជមានរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬអវិជ្ជមាន)។

យើងកំពុងនិយាយអំពីការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញដែលរកឃើញថាពួកគេស្ថិតក្នុងស្ថានភាពវិបត្តិ។ ជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពខ្លាំង និងគោលដៅ ក្រុមហ៊ុនអាចរួចផុតពីវិបត្តិ ហើយនៅតែជាអង្គភាពសេដ្ឋកិច្ចពិតប្រាកដ ប៉ុន្តែនេះត្រូវបានសម្រេចដោយការចំណាយដ៏អស្ចារ្យ (ការកាត់បន្ថយទំហំនៃអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដ៏ឈឺចាប់ ការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក ភាពតឹងតែងលើការចំណាយលើការគ្រប់គ្រង។ ហើយការបាត់បង់ឯករាជ្យភាព និងអធិបតេយ្យភាពមួយផ្នែកគឺអាចធ្វើទៅបាន និងល)។ ប្រសិនបើការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបរាជ័យ នោះគ្មានអ្វីអាចជួយសង្គ្រោះក្រុមហ៊ុនបានទេ។ វាឈប់មាន យ៉ាងហោចណាស់ជាអ្នកចូលរួមក្នុងទីផ្សារឯករាជ្យ។

ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ

អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

នៅដំណាក់កាលនៃការបង្កើតអង្គការ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកក្នុងករណីភាគច្រើនមិនមានសារៈសំខាន់ដូចនៅដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ ជាពិសេសប្រសិនបើពេលវេលា និងថវិកាមានកំណត់។ អ្នកគ្រប់គ្រងនៅទីនេះផ្តោតសំខាន់លើការទាក់ទាញអ្នកឯកទេសដែលបានបង្កើត និងបណ្តុះបណ្តាលរួចហើយ ក៏ដូចជាការបង្កើតក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានទេពកោសល្យ និងអ្នករៀបចំផលិតកម្ម។ នេះច្រើនតែតម្រូវឱ្យកំណត់ប្រាក់ឈ្នួលនៅកម្រិតមួយមិនទាបជាង ហើយជួនកាលខ្ពស់ខ្លាំងជាងករណីបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងទីផ្សារការងារ។

នៅដំណាក់កាលនៃការរីកចម្រើននៃស្ថាប័នមួយ បញ្ហាបុគ្គលិកថ្មីកើតឡើង ជាពិសេសការងាររក្សាសមភាពនៃប្រាក់ឈ្នួលនៅក្នុងទីផ្សារការងារផ្ទៃក្នុង រក្សាសមាមាត្រប្រាក់បៀវត្សរ៍ដ៏ល្អប្រសើររវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ រវាងអ្នកដែលកំពុងធ្វើការក្នុងស្ថាប័ន និងបុគ្គលិកថ្មី។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងក្នុងអំឡុងពេលនេះមានផលប៉ះពាល់ជាមូលដ្ឋានទៅលើជោគវាសនារបស់អង្គការ និងការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់វា។ នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នេះអង្គការជាក្បួនធ្វើឱ្យធ្ងន់ធ្ងរ ការវិនិយោគហិរញ្ញវត្ថុក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្ម រួមទាំងធនធានមនុស្ស ការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ ដើម្បីផ្តល់នូវគុណសម្បត្តិសំខាន់ៗលើដៃគូប្រកួតប្រជែង។ ក្នុងន័យនេះ បញ្ហាកើតឡើងពីការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាព និងរយៈពេលសងត្រលប់នៃការវិនិយោគទាំងនេះ។

នៅដំណាក់កាលនៃភាពចាស់ទុំ វិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាបុគ្គលិក និងវប្បធម៌រៀបចំត្រូវបានបង្កើតឡើងរួចហើយ។ នេះផ្តល់ឱ្យអង្គការនូវស្ថេរភាព ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព. ទន្ទឹមនឹងនេះដែរវាស្ថិតនៅក្នុងដំណាក់កាលនេះដែលមានគ្រោះថ្នាក់ធ្ងន់ធ្ងរនៃការជាប់គាំងក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការនិងការថយចុះនៃការលើកទឹកចិត្តការងារ។ ប្រសិនបើអង្គការមិនប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលគំនិតនៃការបន្ត និងការអភិវឌ្ឍន៍ជាបន្តបន្ទាប់ វាអាចប្រឈមនឹងបញ្ហាសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមធ្ងន់ធ្ងរនាពេលអនាគត។

ដំណាក់កាលនៃការកាត់បន្ថយផលិតកម្ម និងការរៀបចំឡើងវិញ (វិបត្តិ) ជាក្បួនត្រូវបានអមដោយស្ថានភាពធ្ងន់ធ្ងរ។ បញ្ហាការងារ, ដំណោះស្រាយដែលត្រូវការ ការខិតខំប្រឹងប្រែងពិសេសនិងសកម្មភាពគោលដៅលើផ្នែកនៃបុគ្គលិកធនធានមនុស្ស។

ភាពជាក់លាក់នៃការសម្រេចចិត្តបុគ្គលិកដែលបានធ្វើឡើងក្នុងអំឡុងពេលជាក់លាក់នៃអត្ថិភាពរបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ ១.១០.

តារាងទី 1 វដ្តជីវិតរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

លក្ខណៈពិសេសនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត

ទស្សនវិជ្ជាថ្មីសម្រាប់ការបង្កើតគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគួរតែផ្អែកលើការពិតដែលថាគោលនយោបាយបុគ្គលិកត្រូវតែបញ្ចូលទៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាសដោយគិតគូរពីច្បាប់សេដ្ឋកិច្ចនៃការអភិវឌ្ឍន៍នេះ។

លក្ខណៈពិសេស បុគ្គលិកធនធានមនុស្សអង្គការអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត និងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាងទី 1 ។

វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតនិងប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិករបស់អង្គការទិសដៅមួយឬមួយផ្សេងទៀតក្លាយជាប្រភេទឈានមុខគេឬសំខាន់បំផុត។ សកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកសេវាកម្មបុគ្គលិក។ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យនិយាយអំពីខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពបុគ្គលិកលក្ខណៈនៃប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកបើកចំហ និងបិទ។ ក្នុងករណីនេះ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរដល់កម្រិតបីនៃការធ្វើផែនការ៖ រយៈពេលវែង (យុទ្ធសាស្ត្រ) រយៈពេលមធ្យម (យុទ្ធសាស្ត្រ) និងរយៈពេលខ្លី (ប្រតិបត្តិការ)។

តារាងទី 2 លក្ខណៈពិសេសនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត និងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ

ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ	ប្រភេទយុទ្ធសាស្ត្រ	ការពិពណ៌នាសង្ខេបនៃយុទ្ធសាស្ត្រ	លក្ខណៈនៃលក្ខណៈពិសេស បុគ្គលិកធនធានមនុស្ស
ការបង្កើតអង្គការ	សហគ្រិន	ធនធានមិនគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការដែលកំពុងកើនឡើង គម្រោងដែលមានហានិភ័យហិរញ្ញវត្ថុខ្ពស់ត្រូវបានទទួលយក។ ការអនុវត្តយ៉ាងឆាប់រហ័សនៃវិធានការបន្ទាន់ - ផែនការរយៈពេលខ្លី	បុគ្គលិកត្រូវតែមានភាពសកម្ម ទំនាក់ទំនង ជាអ្នកបង្កើតថ្មី ត្រៀមខ្លួនទទួលយកហានិភ័យ មិនខ្លាចការទទួលខុសត្រូវ។
អង្គការ Rostorganization	កំណើនថាមវន្ត ឬយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនមានកំណត់	ការបង្កើតមូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រកបដោយចីរភាពរបស់អង្គការ។ ការកាត់បន្ថយហានិភ័យ។ ការកំណត់បេសកកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន និងគោលនយោបាយអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។	ការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ បុគ្គលិក ភាពបត់បែនក្នុងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ។
រយៈពេលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ស្ថិរភាព	យុទ្ធសាស្ត្រ ផលចំណេញ	ការរក្សាកម្រិតប្រាក់ចំណេញដែលមានស្រាប់។ កាត់បន្ថយការចំណាយ។ ហានិភ័យទាប។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងល្អ។	ការបញ្ចប់ការជួលបុគ្គលិក។ ការអនុវត្តអតិបរមា បុគ្គលិក។
	យុទ្ធ​សា​ស្រ្ត​នៃ​ការ​ទូទាត់​	ការលក់ទ្រព្យសម្បត្តិ។ ការលុបបំបាត់ការខាតបង់ដែលអាចកើតមាន។ ប្រាក់ចំណេញធ្លាក់ចុះ។	ការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក។ កម្មករផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងចង្អៀត។ បុគ្គលិកត្រៀមខ្លួនធ្វើការខ្លី
	យុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រិន	កាត់បន្ថយការចំណាយ ដើម្បីអាចរស់បាននាពេលខាងមុខ។ សកម្មភាពទាក់ទងនឹងស្ថេរភាពនៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស។ ភាពបត់បែនចំពោះការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ។	ការលះបង់របស់បុគ្គលិក។ ឆន្ទៈរបស់បុគ្គលិកក្នុងការផ្ទេរ ភាពមិនស្រួលបណ្តោះអាសន្ននៅក្នុងលក្ខខណ្ឌ និងប្រាក់ឈ្នួល។ ការច្នៃប្រឌិត។

ឥទ្ធិពលនៃទំហំអង្គភាពលើលក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ទំហំនៃអង្គការមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើលក្ខណៈជាក់លាក់នៃការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកនៅក្នុងសហគ្រាស និងអង្គការ។

ដូច្នេះវាត្រូវបានគេទទួលយកជាទូទៅថាអង្គការធំ ៗ មានស្ថេរភាពជាង។ ពួកគេទំនងជាអាចរស់រានមានជីវិតក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិ។ សម្រាប់អ្នកដែលធ្វើការនៅក្នុងអង្គការធំៗ មានឱកាសល្អក្នុងការចូលរួមក្នុងគម្រោងផ្សេងៗ និងផ្លាស់ទីក្នុងអង្គភាពទាំងផ្ដេក (ពីទីតាំងមួយទៅទីតាំងមួយទៀត) និងបញ្ឈរឡើងលើជណ្តើរអាជីព។ លើសពីនេះទៀតអង្គការធំ ៗ ជាក្បួនមានមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដ៏មានឥទ្ធិពល។ បុគ្គលិករបស់ខ្លួនមានឱកាសជំនាញក្នុងផ្នែកផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឧទាហរណ៍ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន ការរៀបចំផែនការរបស់ពួកគេ។ កំណើនអាជីព, ការរៀបចំប្រព័ន្ធសំណង។ សមត្ថភាពក្នុងការផ្តោតអារម្មណ៍លើផ្នែកជាក់លាក់នៃការងារអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។

អាជីវកម្មខ្នាតតូចជាញឹកញាប់មិនមានឱកាសដើម្បីរក្សានាយកដ្ឋានបុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលិក ជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តដោយមនុស្សដំបូងនៅក្នុងអង្គការ ឧទាហរណ៍ម្ចាស់របស់វា។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ចំណុចវិជ្ជមានគឺអ្នកដែលកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការក្នុងពេលដំណាលគ្នាធ្វើការសម្រេចចិត្តបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រដែលធានាដល់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។ វាជាការល្អប្រសិនបើម្ចាស់មានចំណេះដឹងគ្រប់គ្រាន់ក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងវិចារណញាណធម្មជាតិក្នុងបញ្ហាទាំងនេះ។ ប្រសិនបើទាំងពីរបាត់នោះ បញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរ និងការគណនាខុសក្នុងការងារបុគ្គលិកអាចនឹងកើតឡើង។ ជាងនេះទៅទៀត នៅក្នុងសហគ្រាសខ្នាតតូច ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានរបស់ពួកគេទៅលើលទ្ធផលការងារគឺកាន់តែច្បាស់ជាងនៅក្នុងអង្គការធំៗ។ ឧទាហរណ៍ នៅក្នុងសហគ្រាសធុនតូច ដោយសារលក្ខណៈជាក់លាក់នៃការងារបុគ្គលិក ដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ និងការផ្លាស់ប្តូររវាងបុគ្គលិក តម្រូវការពិសេសត្រូវបានដាក់លើការជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ បន្ថែមពីលើតម្រូវការសម្រាប់ គុណភាពវិជ្ជាជីវៈបុគ្គលិក វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ដែលបុគ្គលិកថ្មីត្រូវគ្នាទៅនឹងស្មារតី និងវប្បធម៌របស់អង្គការ ហើយត្រូវបានទទួលយកដោយសមាជិកផ្សេងទៀតរបស់ខ្លួន។ យ៉ាងណាមិញ នៅក្នុងអង្គការតូចៗ បុគ្គលិកគ្រប់រូបអាចមើលឃើញដោយអ្នកដទៃ។ លើសពីនេះ និយោជិតម្នាក់ៗចូលរួមក្រៅផ្លូវការក្នុងការវាយតម្លៃការរួមចំណែកការងាររបស់អ្នកដទៃ និងកម្រិតដែលប្រាក់បៀវត្សរ៍ត្រូវគ្នាទៅនឹងលទ្ធផលដែលទទួលបាន។

បរិស្ថាន និងលក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

មានសូចនាករផ្សេងៗដែលកំណត់លក្ខណៈបរិស្ថានដែលអង្គភាពអនុវត្តសកម្មភាពអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន។ ក្នុងករណីនេះយើងនឹងផ្តោតលើលក្ខណៈសំខាន់ៗចំនួនបី បរិស្ថានមានឥទ្ធិពលលើការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងការងារបុគ្គលិក។

1. ភាពអាចរកបាននៃធនធាន៖ ហិរញ្ញវត្ថុ សម្ភារៈ និងកម្លាំងពលកម្ម។ ការលើសរបស់ពួកគេជាក្បួនត្រូវបានអមដោយការប្រើប្រាស់មិនសមហេតុផលរបស់ពួកគេ និងការថយចុះនៃប្រសិទ្ធភាពការងារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ កង្វះធនធានអាចនាំឱ្យមានជម្លោះ។ ដូច្នេះ ការសន្សំច្រើនលើសលប់លើបុគ្គលិក កង្វះកម្លាំងពលកម្មទាក់ទងនឹងបរិមាណការងារដែលបានគ្រោងទុក នាំឱ្យគុណភាពការងារខ្សោយ និងការកើនឡើងនូវពិការភាព។ លើសពីនេះ ការធ្វើការងារក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃភាពតានតឹងឥតឈប់ឈរត្រូវបានអមដោយភាពតានតឹងជាមួយនឹងផលវិបាកអវិជ្ជមានខាងសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមសម្រាប់បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល។

2. ថាមវន្តនៃបរិស្ថាន, កម្រិតនៃការចល័តរបស់ខ្លួនក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ។ នៅកន្លែងដែលមានការផ្លាស់ប្តូរញឹកញាប់ ឧទាហរណ៍ក្នុងវិស័យបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់ យុទ្ធសាស្ត្រជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានរៀបចំឡើងក្នុងរបៀបមួយ ដើម្បីជំរុញចលនាពលកម្មខ្ពស់របស់កម្មករ និងជួយពួកគេសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរជាប្រចាំនៅក្នុងផលិតកម្ម និង លក្ខខណ្ឌអាជីវកម្ម។

3. កម្រិតនៃភាពស្មុគស្មាញនៃការអនុវត្តសកម្មភាពអាជីវកម្ម អាស្រ័យលើកម្រិតនៃការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម និងនៅក្នុងទីផ្សារក្នុងតំបន់សម្រាប់ផលិតផល និងសេវាកម្ម។ បរិយាកាសត្រូវបានចាត់ទុកថាស្មុគស្មាញប្រសិនបើមានដៃគូប្រកួតប្រជែងខ្លាំងមួយចំនួននៅក្នុងទីផ្សារ រវាងអ្នកដែលមានការតស៊ូយ៉ាងខ្លាំងក្លាដើម្បីចែកចាយទីផ្សារឡើងវិញ។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មីកំពុងលេចឡើង ដោយបន្តគោលនយោបាយឈ្លានពាននៅក្នុងទីផ្សារ។ ភាពពិសេសនៃការងាររបស់អង្គការនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដ៏លំបាកបែបនេះទុកឱ្យមានការចាប់អារម្មណ៍ដោយផ្ទាល់លើការអនុម័តការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ សេវាធនធានមនុស្សត្រូវបានបង្ខំឱ្យគិតគូរពីស្ថានភាពនៅក្នុងផ្នែកនៃទីផ្សារការងារនេះ តាមដាននិន្នាការនៃកម្រិតប្រាក់ឈ្នួល ដើម្បីការពារកម្មករពីការចាកចេញសម្រាប់គូប្រកួតប្រជែង។ ការស្ទង់មតិប្រាក់ខែត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយសម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះ។ ការចាប់អារម្មណ៍ពីអ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងពួកគេកំពុងកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ក្រុមហ៊ុនបរទេសដែលកំពុងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីតែងតែប្រើប្រាស់ការពិនិត្យប្រាក់ខែដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តបុគ្គលិក។

គោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ។

សម្រាប់ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ គោលដៅអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកជាក់លាក់ដែលត្រូវនឹងដំណាក់កាលទាំងនេះត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។

តារាងទី 3 វដ្តជីវិតរបស់អង្គការ និងគោលដៅ HRM

ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ	បញ្ហាប្រឈមរបស់អង្គការ	ការគ្រប់គ្រង​ធនធានមនុស្ស
ការបង្កើតអង្គការ	ធ្វើឱ្យប្រតិបត្តិការមានស្ថេរភាព បង្កើតលំហូរសាច់ប្រាក់ កំណត់ទម្រង់ទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុន	នៅដំណាក់កាលនេះ ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមិនត្រូវបានបែងចែកជាមុខងារពិសេសនោះទេ។ ការជួល ការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិក ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ទំនួលខុសត្រូវមុខងារល​ល។ អនុវត្តដោយអ្នកដឹកនាំខ្លួនឯង។ សម្រាប់មុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ក៏ដូចជាសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាសទាំងមូល ភារកិច្ចចម្បងគឺធ្វើឱ្យសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសមានស្ថេរភាព។
	នៅដំណាក់កាលនេះ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបំបែកទៅជាមុខងារគ្រប់គ្រងឯករាជ្យ។ ភារកិច្ចចម្បងគឺធានាឱ្យបាននូវការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទាក់ទាញ និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។ សារៈសំខាន់ជាពិសេសគឺភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរបណ្តុះបណ្តាលនៅក្នុងឧបករណ៍មូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងជាប្រចាំ ការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈជាមូលដ្ឋានរបស់បុគ្គលិក។
	សកម្មភាពគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សត្រូវបានអនុវត្តលើគ្រប់វិស័យសំខាន់ៗ។ ភារកិច្ចចម្បងគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការសំខាន់ៗរបស់សហគ្រាស បង្កើតប្រព័ន្ធនៃការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេលវែង និងគោលដៅរបស់និយោជិតរបស់សហគ្រាស។ ទុនបម្រុងបុគ្គលិកសហគ្រាស ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកគោលដៅ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តកំពុងត្រូវបានកែលម្អ ហើយវិធានការកំពុងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ។ សកម្មភាព​ដែល​មាន​គោលបំណង​កៀរគរ​បុគ្គលិក​ឱ្យ​សម្រេច​បាន​នូវ​គោលដៅ​ជា​យុទ្ធសាស្ត្រ​របស់​អង្គការ​គឺ​មាន​សារៈសំខាន់​ខ្លាំង​ណាស់។
	ចូលទីផ្សារថ្មី បង្កើតផលិតផលថ្មី ឬការស្លាប់របស់អង្គការ	នៅដំណាក់កាលនេះ ការស្វែងរក និងការជ្រើសរើសអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងសកម្មរបស់សហគ្រាស ការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល និងសកម្មភាពដែលមានបំណងកែលម្អគុណភាពមានសារៈសំខាន់យ៉ាងសម្បើម។ សកម្មភាពច្នៃប្រឌិតនិយោជិតនៃសហគ្រាស - ទម្រង់ពិសោធន៍ថ្មីនៃការរៀបចំអន្តរកម្មរវាងបុគ្គលិកនិងនាយកដ្ឋាន (រង្វង់គុណភាពក្រុមអន្តរកម្មសិក្សា។ ល។ ) ការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកដែលគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ល។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប នៅពេលដែលបុគ្គលិកសហគ្រាសប្រែក្លាយទៅជាធនធានដ៏សំខាន់ ភារកិច្ចចម្បងមួយរបស់ប្រធានសេវាកម្មគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺត្រូវចូលរួមក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាសដោយផ្អែកលើស្ថានភាពធនធានមនុស្ស។

តាមការពិត វាអាចពិបាកក្នុងការបែងចែកដំណាក់កាលមួយនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការមួយពីដំណាក់កាលមួយទៀត។ ជួនកាលដំណាក់កាលជាច្រើនអាចកើតឡើងក្នុងពេលដំណាលគ្នា។ ការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលខ្ពស់ជាងទៅកម្រិតទាបគឺអាចធ្វើទៅបាន ជាឧទាហរណ៍ បន្ទាប់ពីដំណាក់កាលនៃការកាត់បន្ថយផលិតកម្ម រយៈពេលនៃការរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័សរបស់អង្គការអាចនឹងចាប់ផ្តើមម្តងទៀត។

លក្ខណៈពិសេសនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការនៅដំណាក់កាលផ្សេងៗនៃការបង្កើត និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាមានឥទ្ធិពលផ្ទាល់ទៅលើយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ហើយជាលទ្ធផលទៅលើជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគ្រប់គ្រាន់។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. ទ្រឹស្តីនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការដោយ I. Adizes និងការពិតរបស់រុស្ស៊ី // Socis ។ - ឆ្នាំ 2006 លេខ 10 ។

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. ទ្រឹស្តីនៃការរៀបចំ: សៀវភៅសិក្សា។ - M. , 2005

3M; Lobanov A.A. ការ​គ្រប់​គ្រង​ធនធាន​មនុស្ស។ - អិមៈ ដេឡូ ឆ្នាំ ១៩៩៣។

7. Dyrin S.P. ទ្រឹស្តីអង្គការ៖ សៀវភៅសិក្សា។ - Naberezhnye Chelny, គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយនៃវិទ្យាស្ថានគ្រប់គ្រង, 2006 ។

5. វដ្តជីវិតរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស http://studme.org/

បានចុះផ្សាយក្នុង Allbest.ru

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

និយមន័យនៃគំនិតនៃអង្គការ ការបន្លិចលក្ខណៈធាតុផ្សំរបស់វា។ ការពិចារណាលើអង្គការជាក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូននៃវដ្តជីវិត។ ការបង្ហាញគំរូសំខាន់ៗនៃវដ្តជីវិត និងដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍។ ការសិក្សាអំពីដំណាក់កាលអភិវឌ្ឍន៍ ក្រុមហ៊ុន​ពាណិជ្ជកម្ម"ពិភពលោករបស់កុមារ" ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 07/23/2015


គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ធនធានផ្ទាល់ខ្លួន និងសក្តានុពលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។ ធនធាននៃក្រុមតូចៗ និងក្រុមរបស់អង្គការ។ កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់មនុស្សនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។ ការតំរង់ទិសនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សទៅនឹងតម្រូវការរបស់អង្គការ។

ការងារវគ្គសិក្សាបន្ថែម 10/03/2013


ការផ្លាស់ប្តូរគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ សក្តានុពលបុគ្គលិក។ បញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ គុណភាពនៃធនធានមនុស្ស។ គំរូគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។

ការធ្វើតេស្តបន្ថែម 12/19/2008


ខ្លឹមសារ និងលក្ខណៈនៃធនធានមនុស្ស។ គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សក្នុងស្ថាប័នមួយ។ ការវិវត្តន៍, ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នលក្ខណៈពិសេស និងវិធីកែលម្អយន្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

និក្ខេបបទបន្ថែមថ្ងៃទី ០៦/០៩/២០១០


គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សក្នុងស្ថាប័នមួយ។ លក្ខណៈពិសេសនៃការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ធ្វើសវនកម្មបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស។ ភាពជាក់លាក់នៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅ OJSC "KamPRZ" ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 08/29/2014


ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅ OJSC KamPRZ ។ សវនកម្មបុគ្គលិកនៃសហគ្រាស។ ការបណ្ដុះបណ្ដាលផ្ទៃក្នុងក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។ ការកែលម្អការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ដោយប្រើការវិនិច្ឆ័យបុគ្គលិក។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៥/១៥/២០០៨


និយមន័យនៃគំនិតនៃអង្គការ។ ការសិក្សាអំពីមូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តី និងវិធីសាស្រ្តនៃគំរូវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ។ ការវិភាគលើលក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការនៅដំណាក់កាលផ្សេងៗនៃវដ្តជីវិត។ លក្ខណៈពិសេសនៃការអភិវឌ្ឍន៍និងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន "RUSALE" ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 06/26/2013


គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។ ភាពខុសគ្នារវាងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការវិភាគការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រនៅ Ecocourier Int. កម្រិតនៃការបញ្ចេញមតិសមត្ថភាពអ្នកគ្រប់គ្រង។

និក្ខេបបទបន្ថែម 10/27/2015


គំនិត និងដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ។ លក្ខណៈនៃគំរូសំខាន់ៗនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការនៅក្នុងលំដាប់ប្រវត្តិសាស្ត្រនៃការកើតឡើងរបស់ពួកគេ។ លក្ខណៈពិសេសនៃដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការនិងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេការវាយតម្លៃនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងបន្ត។

អរូបី, បានបន្ថែម 12/18/2012


វិធីសាស្រ្តទំនើបក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ លក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅប្រទេសរុស្ស៊ី។ ការសិក្សាអំពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុង Parmalat MK LLC ។ ជម្រើសសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត។

អង្គការកើតមក អភិវឌ្ឍ សម្រេចបានជោគជ័យ ចុះខ្សោយ ហើយទីបំផុតឈប់មាន។ ពួកគេមួយចំនួនតូចមានដោយគ្មានកំណត់។ អង្គការថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើងជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ជារៀងរាល់ថ្ងៃ អង្គការរាប់រយត្រូវបានរំលាយជារៀងរហូត។ អ្នក​ដែល​អាច​សម្រប​ខ្លួន​បាន​លូតលាស់ អ្នក​ដែល​មិន​ចេះ​បត់បែន​ក៏​បាត់​ទៅ។ អង្គការខ្លះអភិវឌ្ឍលឿនជាងអ្នកដទៃ ហើយធ្វើការងាររបស់ពួកគេបានល្អជាងអ្នកដទៃ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដឹងពីដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ ហើយវាយតម្លៃថាតើទម្រង់ភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលបានអនុម័តត្រូវគ្នានឹងដំណាក់កាលនេះកម្រិតណា។ នេះ​ហើយ​ជា​មូល​ហេតុ​ដែល​គំនិត​នេះ​រីក​រាលដាល វដ្តជីវិតរបស់អង្គការដូចជាការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចព្យាករណ៍បានជាមួយនឹងលំដាប់ជាក់លាក់នៃរដ្ឋតាមពេលវេលា។ តាមរយៈការអនុវត្តគំនិតនៃវដ្ដជីវិត វាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាមានដំណាក់កាលផ្សេងគ្នាដែលអង្គការឆ្លងកាត់ ហើយការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលមួយទៅដំណាក់កាលមួយទៀតគឺអាចទស្សន៍ទាយបានជាជាងចៃដន្យ។

វដ្ដជីវិតរបស់អង្គការមួយគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ និងជិតស្និទ្ធជាមួយ វដ្តជីវិតផលិតផល- ចន្លោះពេលដែលរួមបញ្ចូលដំណាក់កាលជាច្រើន ដែលនីមួយៗត្រូវបានសម្គាល់ដោយលក្ខណៈពិសេសនៃដំណើរការផ្លាស់ប្តូរបរិមាណផលិតកម្មតាមពេលវេលា។ វាចាំបាច់ក្នុងការបែងចែក: វដ្តជីវិតពេញលេញនៃផលិតផល; វដ្តជីវិតផលិតផលនៅក្នុងវិស័យផលិតកម្ម; វដ្តជីវិតនៃផលិតផលក្នុងវិស័យអ្នកប្រើប្រាស់។ វដ្តជីវិតពេញលេញនៃផលិតផលរួមមានពេលវេលានៃការបង្កើត រយៈពេលនៃការផលិត និងពេលវេលានៃការប្រើប្រាស់ផលិតផលដោយអ្នកប្រើប្រាស់។ គំនិតនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីរៀបចំផែនការទីផ្សារ និងការផ្គត់ផ្គង់ និងសកម្មភាពលក់ រៀបចំសេវាកម្មក្រោយពេលលក់នៃផលិតផល ជ្រើសរើសទម្រង់គ្រប់គ្រងគ្រប់គ្រាន់ និងបង្កើតតំណភ្ជាប់រចនាសម្ព័ន្ធចាំបាច់។

គំនិតនៃវដ្តជីវិតបានទទួលការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ស្រាវជ្រាវទីផ្សារ។ វដ្តជីវិតត្រូវបានប្រើដើម្បីពន្យល់ពីរបៀបដែលផលិតផលមួយឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលនៃកំណើត ឬការបង្កើត ការលូតលាស់ ភាពចាស់ទុំ និងការធ្លាក់ចុះ។ អង្គការមានលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលទាមទារការកែប្រែខ្លះនៃគំនិតវដ្តជីវិត។ ជម្រើសមួយក្នុងចំណោមជម្រើសសម្រាប់បែងចែកវដ្តជីវិតរបស់អង្គការមួយទៅជារយៈពេលសមស្របពាក់ព័ន្ធនឹងដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម។

1. ដំណាក់កាលសហគ្រិនភាព. អង្គការនេះស្ថិតក្នុងវ័យកុមារភាព វដ្តជីវិតរបស់ផលិតផលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ គោលដៅនៅតែមិនច្បាស់លាស់ ដំណើរការច្នៃប្រឌិតដំណើរការដោយសេរី ហើយការឈានទៅដំណាក់កាលបន្ទាប់ទាមទារការផ្គត់ផ្គង់ធនធានប្រកបដោយស្ថិរភាព។

2. ដំណាក់កាលប្រមូលផ្តុំ. ដំណើរការច្នៃប្រឌិតនៃដំណាក់កាលមុនត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយបេសកកម្មរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងក្នុងអង្គភាព និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វានៅតែមិនផ្លូវការជាចាំបាច់។ សមាជិកនៃអង្គការចំណាយពេលច្រើនដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងមេកានិក និងបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តខ្ពស់។

3. ដំណាក់កាលនៃការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងជាផ្លូវការ។រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការមានស្ថេរភាព ច្បាប់ត្រូវបានណែនាំ និងនីតិវិធីត្រូវបានកំណត់។ ការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃការបង្កើតថ្មី និងនិរន្តរភាព។ ស្ថាប័នធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត និងការសម្រេចចិត្តក្លាយជាធាតុផ្សំឈានមុខគេរបស់អង្គការ។ តួនាទីនៃការគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការកំពុងកើនឡើង ដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តកាន់តែមានតុល្យភាព និងអភិរក្ស។ តួនាទី​ត្រូវ​បាន​បញ្ជាក់​ក្នុង​របៀប​ដែល​ការ​ចាកចេញ​របស់​សមាជិក​មួយ​ចំនួន​នៃ​អង្គការ​មិន​បង្ក​ការ​គំរាម​កំហែង​ធ្ងន់ធ្ងរ​ដល់​ខ្លួន​ឡើយ។

4. ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍រចនាសម្ព័ន្ធ. អង្គការបង្កើនទិន្នផលផលិតផល និងពង្រីកទីផ្សារសេវាកម្ម។ អ្នកដឹកនាំកំណត់ឱកាសអភិវឌ្ឍន៍ថ្មី។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការកាន់តែស្មុគស្មាញ និងចាស់ទុំ។ យន្តការនៃការសម្រេចចិត្តគឺវិមជ្ឈការ។

5. ដំណាក់កាលធ្លាក់ចុះ. ជាលទ្ធផលនៃការប្រកួតប្រជែង និងទីផ្សារធ្លាក់ចុះ អង្គការមួយប្រឈមនឹងការថយចុះនៃតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់ខ្លួន។ អ្នកដឹកនាំកំពុងស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីកាន់កាប់ទីផ្សារ និងចាប់យកឱកាសថ្មីៗ។ តម្រូវការសម្រាប់កម្មករ ជាពិសេសជំនាញដ៏មានតម្លៃបំផុតកំពុងកើនឡើង។ ចំនួន​ជម្លោះ​ច្រើន​តែ​កើន​ឡើង។ មនុស្សថ្មីកំពុងចូលមកគ្រប់គ្រងដើម្បីព្យាយាមទប់ស្កាត់និន្នាការធ្លាក់ចុះ។ យន្តការ​សម្រាប់​ការ​អភិវឌ្ឍ​និង​ការ​ធ្វើ​សេចក្តី​សម្រេច​ចិត្ត​ត្រូវ​បាន​មជ្ឈិម។

ដំណាក់កាលសំខាន់នៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញជាក្រាហ្វិកនៅក្នុងរូបភព។

នៅក្នុងរូបភាព ផ្នែកនៃខ្សែកោងដែលមានជម្រាលវិជ្ជមានឆ្លុះបញ្ចាំងពីដំណាក់កាលនៃការបង្កើត ការលូតលាស់ និងភាពចាស់ទុំរបស់អង្គការ ផ្នែកផ្សេងទៀតដែលមានជម្រាលអវិជ្ជមានឆ្លុះបញ្ចាំងពីដំណាក់កាលនៃការថយចុះនៃអង្គការ។

នៅពេលបង្កើតអង្គការ នៅពេលដែលដំណើរការច្នៃប្រឌិតហូរទៅដោយសេរី បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រកបដោយស្ថិរភាព និងនិរន្តរភាពត្រូវបានបង្ហាញ។ ក្នុងករណីនេះភារកិច្ចពីរត្រូវបានដោះស្រាយ - ការផ្តល់លទ្ធភាពទទួលបានធនធានចាំបាច់និងធ្វើជាម្ចាស់នៃយន្តការនៃការប្រកួតប្រជែង។ តួនាទី​សំខាន់នេះគឺជាកន្លែងដែលការវិភាគស្ថានភាព និងការទទួលបានព័ត៌មានគោលបំណងចូលមកក្នុងសកម្មភាព។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងនៅពេលជ្រើសរើសប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង គួរតែរក្សាតុល្យភាពស្ថិរភាពរវាងភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា និងការច្នៃប្រឌិត ដោយអនុវត្តសកម្មភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងពេលបច្ចុប្បន្ន ស្របពេលដំណាលគ្នាធ្វើផែនការសម្រាប់អនាគត។

ភាពចាស់ទុំរបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការពិតដែលថាការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើប្រសិទ្ធភាពនៃការច្នៃប្រឌិត និងស្ថិរភាព ទិន្នផលផលិតផលកើនឡើង និងទីផ្សារសេវាកម្មពង្រីក អ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់ឱកាសថ្មីៗសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។ ទាំងអស់នេះគឺមានគោលបំណងធានានូវលទ្ធភាពជោគជ័យជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ រក្សា និងពង្រឹងជំហរស្ថិរភាពនៅក្នុងទីផ្សារ។ នៅដំណាក់កាលពេញវ័យ វាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការកែសម្រួលរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការឱ្យបានទាន់ពេលវេលា និងទាន់ពេលវេលា លុបបំបាត់ស្ថាប័នដែលបានបញ្ចប់ភារកិច្ចរបស់ខ្លួន ណែនាំការបែងចែកថ្មីទៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធទាន់ពេលវេលា បង្កើតអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅបណ្តោះអាសន្ន ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់ បែងចែកអ្នកឯកទេសឱ្យ វិភាគស្ថានភាពនៃកិច្ចការ និងបង្កើតទស្សនវិស័យអភិវឌ្ឍន៍ជាដើម។

គំនិតនៃវដ្តជីវិតចង្អុលទៅរោគសញ្ញាលក្ខណៈភាគច្រើននៃការដួលរលំនៃអង្គការដែលលេចឡើងក្នុងដំណាក់កាលធ្លាក់ចុះ។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូលជាពិសេស:

ការថយចុះនៃតម្រូវការ រឹតបន្តឹងការប្រកួតប្រជែង និងធ្វើឱ្យទម្រង់បែបបទរបស់វាមានភាពស្មុគស្មាញ។

អំណាចប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់កើនឡើង;

តួនាទីនៃតម្លៃ និងគុណភាពក្នុងការប្រកួតប្រជែងកំពុងកើនឡើង។

ភាពស្មុគស្មាញនៃការគ្រប់គ្រងការកើនឡើងនៃសមត្ថភាពផលិតកម្មកំពុងកើនឡើង;

ដំណើរការនៃការបង្កើតការច្នៃប្រឌិតផលិតផលកាន់តែស្មុគស្មាញ។

ប្រាក់ចំណេញកំពុងធ្លាក់ចុះ។

គោលបំណង និងមុខងារនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក សេវាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាអង្គភាពដែលមានមុខងារ ដោយមិនចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងសកម្មភាពសំខាន់ៗ វាធានានូវដំណើរការធម្មតារបស់អង្គការ។ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គឺជាសំណុំនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធឯកទេសក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងសហគ្រាស រួមជាមួយនឹងមន្ត្រីដែលមានការងារនៅក្នុងពួកគេ បានអំពាវនាវឱ្យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកដែលបានជ្រើសរើស។ ការងារសេវាកម្មបុគ្គលិកមានទិសដៅពីរ៖ យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ក្នុងក្របខណ្ឌនៃទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រ ការងារបុគ្គលិកបន្តត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីបង្កើតធនធានការងារ។ ខ្លឹមសារនៃការងាររបស់បុគ្គលិកក្នុងទិសដៅនេះគឺដើម្បីកំណត់នូវអ្វីដែលពិតប្រាកដ ដោយនរណា ដោយរបៀបណា និងដោយមានជំនួយពីអ្វីដែលគួរធ្វើនៅក្នុងការអនុវត្តនៅពេលនេះក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដំណោះស្រាយចំពោះកិច្ចការប្រចាំថ្ងៃទាំងនេះគឺផ្អែកលើវិធីសាស្ត្ររដ្ឋបាល។ ទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៃការងាររបស់សេវាកម្មបុគ្គលិកគឺផ្តោតលើការបង្កើតគោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ ពោលគឺប្រព័ន្ធនៃទស្សនៈ ទ្រឹស្តី គំនិត តម្រូវការ សកម្មភាពជាក់ស្តែងក្នុងវិស័យការងារជាមួយបុគ្គលិក ទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗរបស់វា។ មុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក មុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាប្រភេទជាក់លាក់នៃការងារគ្រប់គ្រងដែលបង្កើតជាដំណើរការវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ មុខងារនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពរបស់ខ្លួន។ មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការចាត់ថ្នាក់មុខងារគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ទាក់ទងនឹងការងារជាមួយបុគ្គលិក៖ ១. មុខងារសង្គម. វាត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងការធានាការងារ លក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយសុវត្ថិភាព និងការការពារការងារ។ 2. បទដ្ឋាន ឬបទប្បញ្ញត្តិ។ វាត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារ ការអនុលោមតាមច្បាប់ការងារ ច្បាប់ការពារការងារ និងការដោះស្រាយវិវាទការងារ។ មុខងារនេះកើតឡើងពីមុខតំណែងនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកជាប្រព័ន្ធសម្រាប់ដោះស្រាយជម្លោះរវាងផលប្រយោជន៍របស់ស្ថាប័ន និងផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិក និងមុខវិជ្ជាផ្សេងទៀតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ 3. ការអប់រំ។ វាត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងវិធីនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ 4. ព័ត៌មាន និងការវិភាគ។ វាមានព័ត៌មានជំនួយសម្រាប់សកម្មភាពរបស់អង្គការ។ 5. សាកល្បង។ អនុញ្ញាតឱ្យសេវាកម្មបុគ្គលិកត្រួតពិនិត្យស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នទាំងនៅក្នុងស្ថាប័ន និងនៅលើទីផ្សារការងារ។ តាមលក្ខណៈនៃការងារដែលបានអនុវត្ត៖ មុខងារគ្រប់គ្រងការិយាល័យ (រៀបចំការបញ្ជាទិញសម្រាប់បុគ្គលិក រក្សាតារាងពេលវេលា និងមុខងារផ្សេងទៀត)។ សកម្មភាពរដ្ឋបាល (ការអនុម័តបទប្បញ្ញត្តិនីតិបញ្ញត្តិជាមូលដ្ឋាននៅក្នុងវិស័យនៃការរៀបចំនិងការទូទាត់សំណងការសន្និដ្ឋាននៃកិច្ចព្រមព្រៀងសមូហភាព) ។ ការងារ (ជួល, ស្គាល់កន្លែងធ្វើការ, ផ្ទេរ) ។ មុខងារអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក (ការបណ្តុះបណ្តាល ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងអាជីពបុគ្គលិក)។ មុខងារនៃការថែរក្សា និងស្ថេរភាពបុគ្គលិក (សំណងសម្ភារៈ បញ្ហាសង្គម)។ ក្រុមនៃមុខងារខុសគ្នា - ការគ្រប់គ្រងវិន័យ លក្ខខណ្ឌការងារ និងសុវត្ថិភាព ការគ្រប់គ្រងលើ ទំនាក់ទំនងការងារ. ខាងក្រោមនេះជាធម្មតាត្រូវបានគេហៅថាមុខងារសំខាន់នៃសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃកណ្តាលនិង សហគ្រាសធំ: - ការផ្តល់បុគ្គលិក; ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិក; - ការចុះឈ្មោះទំនាក់ទំនងការងារ; អង្គការនៃប្រាក់ឈ្នួល; កំណត់អត្តសញ្ញាណភាពតានតឹងសង្គមនៅក្នុងក្រុម និងដកវាចេញ; - ការអភិវឌ្ឍទំនាក់ទំនងជាមួយស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលខ្លួនឯងរបស់កម្មករ; ការសម្របសម្រួលនៃការងារដើម្បីធ្វើឱ្យមានស្ថេរភាពលក្ខខណ្ឌការងារនិងអនុលោមតាមបទប្បញ្ញត្តិសុវត្ថិភាព; ផ្តល់ផ្នែកនីមួយៗនៃអង្គភាពជាមួយនឹងបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព។ តារាងបង្ហាញពីមុខងារ និងភារកិច្ចសំខាន់ៗរបស់សេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ មុខងារ មាតិកានៃភារកិច្ចនៅក្នុងប្លុកមុខងារ ការកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិក ការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកប្រកបដោយគុណភាព។ ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាតម្រូវការបុគ្គលិកបរិមាណ។ ការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកបរិមាណ។ ការផ្តល់បុគ្គលិក ទទួល និងវិភាគទីផ្សារ (ក្នុងវិស័យបុគ្គលិក) ព័ត៌មាន។ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ដើម្បីបំពេញតម្រូវការបុគ្គលិក។ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃអាជីវកម្មរបស់វា។ ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ការធ្វើផែនការ និងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរអាជីព និងការងារ។ ការរៀបចំ និងការបណ្តុះបណ្តាល។ ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក ការកំណត់ខ្លឹមសារ និងលទ្ធផលការងារនៅកន្លែងធ្វើការ។ សង្គមនិយមឧស្សាហកម្ម។ ការណែនាំអំពីបុគ្គលិក ការសម្របខ្លួនទៅនឹងការងារ។ ការរៀបចំកន្លែងធ្វើការ។ ធានាសុវត្ថិភាពការងារ។ ការដោះលែងបុគ្គលិក។ ការលើកទឹកចិត្តនៃលទ្ធផលការងារ និងអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងខ្លឹមសារ និងដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តនៃអាកប្បកិរិយាការងារ។ ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ៖ ប្រាក់ឈ្នួល ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងប្រាក់ចំណេញ និងដើមទុនរបស់សហគ្រាស។ ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមិនមែនរូបិយវត្ថុ៖ ការរៀបចំជាក្រុម និងការទំនាក់ទំនងសង្គម រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងវិធីសាស្រ្ត បទប្បញ្ញត្តិនៅកន្លែងធ្វើការ។ ជំនួយផ្នែកច្បាប់ និងព័ត៌មានសម្រាប់ដំណើរការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក បទប្បញ្ញត្តិច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ។ គណនេយ្យ និងស្ថិតិបុគ្គលិក។ ជូនដំណឹងដល់ក្រុមការងារ និង អង្គការខាងក្រៅលើបញ្ហាបុគ្គលិក។ ការអភិវឌ្ឍគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ សេវាកម្មបុគ្គលិកទំនើបត្រូវបានផ្តោតលើការអនុវត្តមុខងារប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត ដែលរួមមានៈ = ការកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិក ទាំងសម្រាប់រយៈពេលបច្ចុប្បន្ន និងសម្រាប់អនាគត។ = ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្នែក "បុគ្គលិក" នៃផែនការអាជីវកម្មរបស់អង្គការ; = វិញ្ញាបនប័ត្រការងារ និងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការការងារ។ = ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យវិជ្ជាជីវៈ និង គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងទំនេរ; = ការរៀបចំផែនការបម្រុងបុគ្គលិក និងអាជីពរបស់បុគ្គលិក; = ការស្រាវជ្រាវដើម្បីកំណត់ការលើកទឹកចិត្តរបស់កម្មករក្នុងការងារ; = ការអភិវឌ្ឍន៍អាកប្បកិរិយាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត និងកម្រិតច្នៃប្រឌិតរបស់បុគ្គលិក។ = ស្រាវជ្រាវដើម្បីបង្កើតក្រុមការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព; = ការវិភាគអំពីមូលហេតុ និងការដោះស្រាយវិវាទការងារ។ល។ 2. សេវាបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធនៃស្ថាប័ននៃសេវាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាសំណុំនៃអង្គភាពដែលទាក់ទងគ្នានៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងមន្ត្រី។ . ផ្នែកដែលអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានពិចារណាក្នុងន័យទូលំទូលាយថាជាសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ទីកន្លែង និងតួនាទីជាក់លាក់នៃសេវាកម្មនេះនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់អង្គការត្រូវបានកំណត់ដោយទីកន្លែង និងតួនាទីរបស់អង្គភាពគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកឯកទេសនីមួយៗ និងស្ថានភាពអង្គការនៃអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាន់របស់ខ្លួន។ នៅក្នុងទម្រង់ទូទៅបំផុត កត្តាបួនក្រុមអាចត្រូវបានសម្គាល់ ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលបង្កើតគម្រោងនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ៖ 1) បរិយាកាសខាងក្រៅ និងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលអង្គការដំណើរការ។ 2) បច្ចេកវិទ្យាការងារនិងប្រភេទ សកម្មភាពរួមគ្នា; 3) លក្ខណៈបុគ្គលិក និងវប្បធម៌សាជីវកម្ម; 4) គំរូ និងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលមានស្រាប់ និងបង្ហាញឱ្យឃើញប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការស្រដៀងគ្នា។ ទិន្នន័យដំបូងសម្រាប់ការសាងសង់រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គភាពគឺ៖ - ការគណនាចំនួននៃកម្រិតគ្រប់គ្រង; - ការគណនាចំនួនបុគ្គលិក; - រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងស្តង់ដារ។ នៅពេលសាងសង់រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការគោលការណ៍ខាងក្រោមត្រូវតែត្រូវបានសង្កេតឃើញ: ភាពបត់បែន។ កំណត់លក្ខណៈសមត្ថភាពក្នុងការកែតម្រូវយ៉ាងឆាប់រហ័សស្របតាមការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើងនៅក្នុងបុគ្គលិក និងផលិតកម្ម។ មជ្ឈិម។ វាមានកណ្តាលសមហេតុផលនៃមុខងាររបស់និយោជិតនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្មរបស់សហគ្រាសជាមួយនឹងការផ្ទេរមុខងារគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការទៅថ្នាក់ក្រោម។ ឯកទេស។ វាត្រូវបានធានាថាមុខងារគ្រប់គ្រងមួយចំនួនត្រូវបានចាត់តាំងទៅផ្នែកនីមួយៗ។ ការត្រួតពិនិត្យស្តង់ដារ។ នេះគឺជាការប្រតិបត្តិនៃចំនួនសមហេតុផលនៃអ្នកក្រោមបង្គាប់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងនីមួយៗ៖ កម្រិតជាន់ខ្ពស់ - 4-8 នាក់ កម្រិតកណ្តាល (អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារ) - 8-10 នាក់ កម្រិតទាប (មេក្រុម) - 20-40 នាក់។ ឯកភាពនៃសិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវ។ វាមានន័យថាសិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវរបស់នាយកដ្ឋាន និងនិយោជិតត្រូវតែមានឯកភាពតាមគ្រាមភាសា។ ការបែងចែកអំណាច។ ការគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ធានានូវការសម្រេចចិត្តលើការចេញផ្សាយផលិតផល ហើយការគ្រប់គ្រងមុខងារធានានូវការរៀបចំ និងការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត។ សេដ្ឋកិច្ច។ កំណត់លក្ខណៈនៃសមិទ្ធិផលនៃការចំណាយអប្បបរមាដែលត្រូវការសម្រាប់ការសាងសង់ និងការថែរក្សារចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ។ ទម្រង់នៃអង្គការអាចត្រូវបានគេយល់ថាជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃពីរ គំនិតសំខាន់ៗ: = ទម្រង់អង្គការ និងច្បាប់; = ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ (ប្រភេទនៃរចនាសម្ព័ន្ធ សមត្ថភាពនៃការបែងចែកបុគ្គល លក្ខណៈពិសេសនៃការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ។ល។)។ សមត្ថភាពនៃប្រព័ន្ធឆ្លើយតបទៅនឹងបរិស្ថាន ដែលកំណត់ថាជាការបន្សាំរបស់វា ត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលរចនារចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាព និងអនុវត្តផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រង និងសកម្មភាពផ្សេងៗទៀត។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង គឺជាទម្រង់នៃការបែងចែកការងារដែលទទួលយកបាននៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដោយផ្តល់មុខងារគ្រប់គ្រងដែលត្រូវគ្នាដល់សេវាកម្មបុគ្គល និងនិយោជិត។ ចំនួនសរុបនៃមុខងារ និងស្ថាប័នគ្រប់គ្រងទាំងអស់កំណត់រចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពនៃបុគ្គលិក និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ រចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នណាមួយ ទីមួយ រួមបញ្ចូលចំនួន និងប្រភេទនៃតំណភ្ជាប់គ្រប់គ្រងនៅកម្រិតនីមួយៗ ទីពីរ វាបង្កើតទីតាំងដែលទាក់ទង ការតភ្ជាប់ និងការសម្របសម្រួលនៃតំណភ្ជាប់ទាំងនេះ ទីបី វាកំណត់គោលដៅ គោលបំណង សិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវនៃតំណភ្ជាប់នីមួយៗ ក បញ្ជី និងបរិមាណនៃមុខងារទូទៅ និងពិសេសដែលបានអនុវត្ត ទីបួន កំណត់លក្ខណៈចំនួន និងគុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក។ នៅក្នុងប្រព័ន្ធ ឬប្រព័ន្ធរងនីមួយៗ កត្តាអន្តរកម្ម ឬធាតុផ្សំខាងក្រោមអាចសម្គាល់បាន៖ = មនុស្ស បុគ្គលិកដែលចូលរួមក្នុងការអនុវត្តភារកិច្ចចម្បងរបស់អង្គការ; = មធ្យោបាយ, វត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មដែលមានសម្រាប់សហគ្រាសដែលបានផ្តល់ឱ្យ; = ព័ត៌មាន ទំនាក់ទំនងដែលបង្កើតទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស និងវត្ថុនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ទំនាក់ទំនងសំខាន់ៗ និងទំនាក់ទំនងរវាងធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរវាងបុគ្គលិក និងប្រធានសេវាកម្មអាចមានពីរប្រភេទ៖ បញ្ឈរ - ការតភ្ជាប់នៃថ្នាក់ក្រោម និងការគ្រប់គ្រង ផ្ដេក - ការតភ្ជាប់ទំនាក់ទំនង និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃធាតុស្មើគ្នា។ ការតភ្ជាប់បញ្ឈរ, នៅក្នុងវេន, អាចជាលីនេអ៊ែរនិងមុខងារ។ ការតភ្ជាប់តាមលីនេអ៊ែរ ផ្តល់នូវការសម្របសម្រួលជាកាតព្វកិច្ចលើបញ្ហាគ្រប់គ្រងទាំងអស់ ឧទាហរណ៍ នាយក - អ្នកគ្រប់គ្រងហាង - មេ - កម្មករ ការតភ្ជាប់មុខងារតម្រូវឱ្យមានការសម្របសម្រួលសម្រាប់ក្រុមជាក់លាក់នៃបញ្ហាបុគ្គលិក ឧទាហរណ៍ ការជ្រើសរើស ការបណ្តុះបណ្តាល ការដាក់ ការវាយតម្លៃ ការលើកទឹកចិត្ត។ល។ លក្ខណៈសំខាន់នៃការតភ្ជាប់សំខាន់គឺទំហំនៃការគ្រប់គ្រង ជួរ និងវិសាលភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ ដែលកំណត់ដោយចំនួនបុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់ ឬតំណភ្ជាប់ទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់។ ដើម្បីបង្កើតមាត្រដ្ឋាននៃការតភ្ជាប់ផ្ដេកសូចនាករត្រូវបានប្រើ ចំនួនសរុបកម្មករ ឬអង្គភាពដែលមានទំនាក់ទំនងចាំបាច់កើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង។ លំដាប់នៃសកម្មភាពដើម្បីបង្កើតសេវាបុគ្គលិក ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងការចំណាយពេលវេលានៅពេលបង្កើតសេវាកម្មបុគ្គលិក លំដាប់ការងារខាងក្រោមអាចធ្វើទៅបាន។ 1. ធ្វើការវិនិច្ឆ័យទូទៅអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃអន្តរកម្មមុខងាររវាងការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការ និងការវិភាគជ្រើសរើសនៃសក្តានុពលអាជីវកម្មនៃប្រភេទបុគ្គលិកមួយចំនួន កំណត់ "ចំណុចឈឺចាប់" ដែលទាមទារ "ការព្យាបាល" ជាអាទិភាព ដោយមានជំនួយពីអ្នកទើបនឹងកើត។ បានបង្កើតសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ 2. ផ្អែកលើព័ត៌មានដែលទទួលបាន ធ្វើការវិភាគប្រៀបធៀបនៃស្ថានភាពពិតនៃវប្បធម៌អង្គការ ជាមួយនឹងគំនិតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៃកម្រិតរបស់ខ្លួន បង្កើតផែនការអាទិភាព និងវិធានការរយៈពេលវែង ដើម្បីនាំយកវប្បធម៌អង្គការស្របតាមគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ សហគ្រាស។ 3. ធ្វើការកែតម្រូវលើរចនាសម្ព័ន្ធរៀបចំ និងបុគ្គលិកនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក និងលម្អិតអំពីបរិមាណនៃការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់ការបង្កើត និងធានានូវដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ 4. ជ្រើសរើសបុគ្គលិកបន្ថែមសម្រាប់សេវាកម្ម និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកដែលបានបែងចែកជាពិសេស (ប្រសិនបើចាំបាច់) ក្នុងបច្ចេកវិទ្យាទំនើបសម្រាប់សិក្សាពីសក្តានុពលអាជីវកម្មរបស់បុគ្គលិក និង "កំណត់" ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័ននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរួមមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោមៈ = ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក; = ការប្តេជ្ញាចិត្តនៃសមាសភាពនៃមុខងារគ្រប់គ្រងដែលអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃប្រព័ន្ធ; = ការបង្កើតសមាសភាពនៃប្រព័ន្ធរងនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ; = ការបង្កើតការតភ្ជាប់រវាងប្រព័ន្ធរងនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ; = ការកំណត់សិទ្ធិ និងទំនួលខុសត្រូវនៃប្រព័ន្ធរង; = ការគណនាអាំងតង់ស៊ីតេការងារនៃមុខងារ និងចំនួនប្រព័ន្ធរង; = ការ​បង្កើត​ការ​កំណត់​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ។ បន្ទាប់ពីកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធមុខងារនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក និងអង្គភាពធាតុផ្សំរបស់វា (នាយកដ្ឋាន ការិយាល័យ) បញ្ហានៃភារកិច្ចរបស់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធនីមួយៗ មុខងាររបស់ខ្លួន ចំនួន និងរចនាសម្ព័ន្ធការងាររបស់និយោជិត ទំនួលខុសត្រូវការងារក៏ដូចជាអំពីទំនាក់ទំនងនៃនាយកដ្ឋានជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមកនៅក្នុងសេវាកម្មបុគ្គលិក និងជាមួយផ្នែកផ្សេងទៀតនៃសហគ្រាស។ល។ សមាសភាពបរិមាណនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងបុគ្គលិក និងធម្មនុញ្ញរបស់អង្គការ។ កត្តាខាងក្រោមត្រូវបានយកមកពិចារណា: ចំនួនបុគ្គលិកសរុបរបស់អង្គការ; វិសាលភាពនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ, មាត្រដ្ឋានរបស់វា; លក្ខណៈសង្គមនៃអង្គការ សមាសភាពរចនាសម្ព័ន្ធនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន; ការ​គាំទ្រ​ផ្នែក​បច្ចេកទេស ការងារគ្រប់គ្រង. បញ្ជីគុណវុឌ្ឍិបង្កើតប្រភេទមុខតំណែង និងឈ្មោះរបស់ពួកគេ។

ដំណើរការនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកមានដំណាក់កាលជាច្រើន (ដំណាក់កាល)។ ភាគច្រើនវាមិនត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់ "បរិសុទ្ធ" ទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានសម្គាល់ដោយគម្លាតជាច្រើន ជាពិសេសប្រសិនបើវាត្រូវបានអនុវត្តតាមគំរូផ្អែកលើធនធាន។

អង្ករ។ ៣.៥. ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក

បើក ដំណាក់កាលដំបូងបានអនុវត្ត ការវិភាគស្ថានភាព ដែលបន្តគោលដៅសំខាន់ពីរ៖ ១) កំណត់ថាតើធនធានមនុស្សណាដែលសហគ្រាសមាន ( ការវិភាគសហគ្រាស); 2) កំណត់អត្តសញ្ញាណឱកាស និងហានិភ័យរបស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែង ( ការវិភាគបរិស្ថាន) សំណួរសំខាន់ដែលត្រូវឆ្លើយជាលទ្ធផលនៃការវិភាគស្ថានភាពគឺ៖ “តើសហគ្រាសបច្ចុប្បន្នកាន់កាប់មុខតំណែងអ្វីជាមួយធនធានមនុស្សដែលមាន?

ការវិភាគសហគ្រាសលទ្ធផលដែលគួរតែជាការអនុវត្តគោលដៅដំបូងនៃដំណាក់កាលដំបូងនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិក គឺជាការវិភាគសំខាន់នៃបុគ្គលិកដែលធ្វើការនៅក្នុងនោះ។ វាមានគោលបំណងសិក្សា “ធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាស ពីទស្សនៈនៃភាពអាចរកបានរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ និងភាពស័ក្តិសមសម្រាប់ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ” ឧបករណ៍សម្រាប់ការស្រាវជ្រាវបែបនេះអាចជាការបង្កើត “ផលប័ត្រធនធានមនុស្ស”៖ និយោជិតនៃសហគ្រាសត្រូវបានបែងចែកជា 4 ប្រភេទ ដែលនីមួយៗការ៉េដែលត្រូវគ្នាត្រូវបានបែងចែកម៉ាទ្រីស (រូបភាព 3.6) ។

អង្ករ។ ៣.៦. "ផលប័ត្រធនធានមនុស្ស"

TO "ទៅផ្កាយ"ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏មានតម្លៃបំផុតនៃធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាស - ទីមួយ ដោយសារតែកម្រិតផលិតភាពនៃការងាររបស់ពួកគេគឺខ្ពស់រួចទៅហើយ និងទីពីរ ដោយសារតែពួកគេក៏បង្ហាញពីសក្តានុពលនៅក្នុងរបស់ពួកគេផងដែរ។ ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀត. សមត្ថភាព និងសមត្ថភាព "Rutinshchikov"ក្នុងការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលសំខាន់ៗ (អតិបរមា) ត្រូវបានកំណត់ដោយដែនកំណត់ជាក់លាក់ ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលកំណត់គោលដៅ និងបង្កើតភារកិច្ច ហើយស្របទៅតាមការរំពឹងទុករបស់អង្គការពីនិយោជិត។ "កម្មករដែលមានបញ្ហា"អាចមានទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកធម្មតា។ ភាពខុសប្លែកគ្នារបស់ពួកគេពីប្រភេទបុគ្គលិកផ្សេងទៀតគឺភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃលទ្ធផលការងារដែលបានកត់ត្រាទុកទាំងស្រុង ហើយក្នុងពេលតែមួយមានកម្រិតសក្តានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងអង្គការ បុគ្គលិកបែបនេះបង្កគ្រោះថ្នាក់។ សញ្ញាសួរគឺជាក្រុមកម្មករដែលរួបរួមគ្នា ម្យ៉ាងវិញទៀតដោយការអនុវត្តសក្តានុពលខ្ពស់នៅកន្លែងធ្វើការ និងម្យ៉ាងវិញទៀត តាមរយៈសមិទ្ធផលដែលពួកគេបង្ហាញថាមានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ថាជា "សមត្ថភាពដែលមានស្រាប់"។ ការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកបែបនេះត្រូវតែរួមបញ្ចូលការវិភាគស្ថានភាពស៊ីជម្រៅនៃកិច្ចការដែលមាននៅនឹងដៃ និងការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយការគិត ដើម្បីអាចឱ្យពួកគេបង្ហាញពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ការចែកចាយនិយោជិតតាមប្រភេទ និងការវិភាគនៃសូចនាករបរិមាណនៃភាគហ៊ុនដែលទទួលបានបង្ហាញពីឱកាសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការកែលម្អការអនុវត្តបុគ្គលិក។ ការបែងចែកបុគ្គលិកទៅជាប្រភេទការងារគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត និងវិភាគក្នុងក្រុមនីមួយៗដែលបានបង្កើតឡើង។

ដំណើរការនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកមានដំណាក់កាលជាច្រើន (ដំណាក់កាល)។ ភាគច្រើនវាមិនត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់ "បរិសុទ្ធ" ទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានសម្គាល់ដោយគម្លាតជាច្រើន ជាពិសេសប្រសិនបើវាត្រូវបានអនុវត្តតាមគំរូផ្អែកលើធនធាន។

អង្ករ។ ៣.៥. ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក

បើក ដំណាក់កាលដំបូងបានអនុវត្ត ការវិភាគស្ថានភាព ដែលបន្តគោលដៅសំខាន់ពីរ៖ ១) កំណត់ថាតើធនធានមនុស្សណាដែលសហគ្រាសមាន ( ការវិភាគសហគ្រាស); 2) កំណត់អត្តសញ្ញាណឱកាស និងហានិភ័យរបស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែង ( ការវិភាគបរិស្ថាន) សំណួរសំខាន់ដែលត្រូវឆ្លើយជាលទ្ធផលនៃការវិភាគស្ថានភាពគឺ៖ “តើសហគ្រាសបច្ចុប្បន្នកាន់កាប់មុខតំណែងអ្វីជាមួយធនធានមនុស្សដែលមាន?

ការវិភាគសហគ្រាសលទ្ធផលដែលគួរតែជាការអនុវត្តគោលដៅដំបូងនៃដំណាក់កាលដំបូងនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិក គឺជាការវិភាគសំខាន់នៃបុគ្គលិកដែលធ្វើការនៅក្នុងនោះ។ វាមានគោលបំណងសិក្សា "ធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាសតាមទស្សនៈនៃភាពអាចរកបានរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ និងភាពស័ក្តិសមសម្រាប់ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ"។ ឧបករណ៍សម្រាប់ការស្រាវជ្រាវបែបនេះអាចជាការអភិវឌ្ឍន៍នៃ "ផលប័ត្រនៃធនធានមនុស្ស"៖ និយោជិតរបស់សហគ្រាសត្រូវបានបែងចែកទៅជាបួនប្រភេទ ដែលការ៉េដែលត្រូវគ្នាត្រូវបានបែងចែកនៅក្នុងម៉ាទ្រីស (រូបភាព 3.6) ។

អង្ករ។ ៣.៦. "ផលប័ត្រធនធានមនុស្ស"

TO "ទៅផ្កាយ"ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏មានតម្លៃបំផុតនៃធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាស - ទីមួយ ដោយសារតែកម្រិតផលិតភាពនៃការងាររបស់ពួកគេគឺខ្ពស់រួចទៅហើយនាពេលបច្ចុប្បន្ន និងទីពីរ ដោយសារតែពួកគេក៏បង្ហាញពីសក្តានុពលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់ពួកគេ។ សមត្ថភាព និងសមត្ថភាព "Rutinshchikov"ក្នុងការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលសំខាន់ៗ (អតិបរមា) ត្រូវបានកំណត់ដោយដែនកំណត់ជាក់លាក់ ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលកំណត់គោលដៅ និងបង្កើតភារកិច្ច ហើយស្របទៅតាមការរំពឹងទុករបស់អង្គការពីនិយោជិត។ "កម្មករដែលមានបញ្ហា"អាចមានទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកធម្មតា។ ភាពខុសប្លែកគ្នារបស់ពួកគេពីប្រភេទបុគ្គលិកផ្សេងទៀតគឺភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃលទ្ធផលការងារដែលបានកត់ត្រាទុកទាំងស្រុង ហើយក្នុងពេលតែមួយមានកម្រិតសក្តានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងអង្គការ បុគ្គលិកបែបនេះបង្កគ្រោះថ្នាក់។ សញ្ញាសួរគឺជាក្រុមកម្មករដែលរួបរួមគ្នា ម្យ៉ាងវិញទៀតដោយការអនុវត្តសក្តានុពលខ្ពស់នៅកន្លែងធ្វើការ និងម្យ៉ាងវិញទៀត តាមរយៈសមិទ្ធផលដែលពួកគេបង្ហាញថាមានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ថាជា "សមត្ថភាពដែលមានស្រាប់"។ ការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកបែបនេះត្រូវតែរួមបញ្ចូលការវិភាគស្ថានភាពស៊ីជម្រៅនៃកិច្ចការដែលមាននៅនឹងដៃ និងការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយការគិត ដើម្បីអាចឱ្យពួកគេបង្ហាញពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ការចែកចាយនិយោជិតតាមប្រភេទ និងការវិភាគនៃសូចនាករបរិមាណនៃភាគហ៊ុនដែលទទួលបានបង្ហាញពីឱកាសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការកែលម្អការអនុវត្តបុគ្គលិក។ ការបែងចែកបុគ្គលិកទៅជាប្រភេទការងារគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត និងវិភាគក្នុងក្រុមនីមួយៗដែលបានបង្កើតឡើង។

វដ្តជីវិតត្រូវបានប្រើដើម្បីពន្យល់ពីរបៀបដែលផលិតផលមួយឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលនៃកំណើត ឬការបង្កើត ការលូតលាស់ ភាពចាស់ទុំ និងការធ្លាក់ចុះ។ អង្គការមានលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលទាមទារការកែប្រែខ្លះនៃគំនិតវដ្តជីវិត។ ជម្រើសមួយក្នុងចំណោមជម្រើសសម្រាប់បែងចែកវដ្តជីវិតរបស់អង្គការមួយទៅជារយៈពេលសមស្របពាក់ព័ន្ធនឹងដំណាក់កាលដូចខាងក្រោម។

1. ដំណាក់កាលសហគ្រិនភាព

2. ដំណាក់កាលប្រមូលផ្តុំ

3. ដំណាក់កាលនៃការរៀបចំជាផ្លូវការ និងការគ្រប់គ្រង។

4. ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍រចនាសម្ព័ន្ធ។

5. ដំណាក់កាលធ្លាក់ចុះ។

ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការ

កុមារភាព។នេះគឺជារយៈពេលដ៏គ្រោះថ្នាក់មួយ ពីព្រោះការបរាជ័យភាគច្រើនកើតឡើងក្នុងកំឡុងឆ្នាំដំបូងបន្ទាប់ពីការចាប់ផ្តើមរបស់អង្គការ។ តាមស្ថិតិពិភពលោក គេដឹងថា អង្គការខ្នាតតូចមួយចំនួនធំបរាជ័យ ដោយសារអសមត្ថភាព និងគ្មានបទពិសោធន៍ក្នុងការគ្រប់គ្រង។ រាល់អាជីវកម្មខ្នាតតូចទីពីរបរាជ័យក្នុងរយៈពេល 2 ឆ្នាំ អាជីវកម្ម 4 ក្នុងចំណោម 5 បរាជ័យក្នុងរយៈពេល 5 ឆ្នាំនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ គោលដៅនៃរយៈពេលនេះគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យយ៉ាងឆាប់រហ័ស ហើយគោលដៅរបស់វាគឺការរស់នៅប្រកបដោយសុខភាពល្អ និងការអភិវឌ្ឍន៍ ហើយមិនមែនជាការរស់រានមានជីវិតសាមញ្ញនោះទេ។ ជាញឹកញយ ការងារទាំងអស់ត្រូវធ្វើទៅតាមដែនកំណត់នៃសមត្ថភាព ដើម្បីកុំឱ្យបាត់បង់សន្ទុះនៃការបង្កើនភាពជោគជ័យ។ ការគ្រប់គ្រងត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកដឹកនាំសកម្ម និងបណ្តុះបណ្តាល និងក្រុមចម្បងរបស់គាត់។

វ័យជំទង់។ក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរនេះ ការរីកចម្រើនរបស់អង្គការកើតឡើងជាក្បួន ដោយមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ នៅក្នុងការផ្ទុះឡើង។ អង្គការកំពុងទទួលបានភាពរឹងមាំកាន់តែខ្លាំង ប៉ុន្តែការសម្របសម្រួលស្ថិតនៅក្រោមកម្រិតដ៏ល្អប្រសើរ។ នីតិវិធីរៀបចំកាន់តែច្រើនកំពុងជំនួសបន្តិចម្តងៗនូវចំណង់ចំណូលចិត្តប្រថុយប្រថានសម្រាប់ភាពជោគជ័យ។ ការរៀបចំផែនការ ការអភិវឌ្ឍន៍ថវិកា និងការព្យាករណ៍កំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការជួលអ្នកឯកទេសថ្មីកំពុងពង្រីកដែលបណ្តាលឱ្យមានការកកិតជាមួយបុគ្គលិកដែលមានស្រាប់។ ស្ថាបនិកនៃអង្គការត្រូវបានបង្ខំឱ្យដើរតួនាទីជាអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗជាជាងសហគ្រិន ដោយអនុវត្តផែនការជាប្រព័ន្ធ ការសម្របសម្រួល ការគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រង។

ភាពចាស់ទុំដំបូង។ចំណុចសំខាន់នៃសម័យកាលនេះគឺការពង្រីក ភាពខុសគ្នា និងអាចធ្វើពិពិធកម្ម។ ត្រូវបានបង្កើតឡើង ឯកតារចនាសម្ព័ន្ធលទ្ធផលដែលត្រូវបានវាស់វែងដោយប្រាក់ចំណេញដែលទទួលបាន។ វិធីសាស្រ្តដែលទទួលយកជាទូទៅជាច្រើននៃការវាយតម្លៃការអនុវត្ត ការពិពណ៌នាការងារ ស្តង់ដារការអនុវត្ត ការប្រឡង ការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍ត្រូវបានប្រើប្រាស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទំនោរឆ្ពោះទៅរកការិយាធិបតេយ្យ និងការតស៊ូដើម្បីអំណាច មូលដ្ឋាននិយម និងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបានជោគជ័យក្នុងតម្លៃណាមួយកំពុងចាប់ផ្តើមលេចឡើង។

ការរីកចំរើននៃកម្លាំង។មានម្ចាស់ភាគហ៊ុននៅលើក្រុមប្រឹក្សាភិបាល អង្គការកំណត់គោលដៅនៃកំណើនប្រកបដោយតុល្យភាពនៅដំណាក់កាលនេះ។ រចនាសម្ព័ន្ធ ការសម្របសម្រួល ស្ថិរភាព និងការគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានសារៈសំខាន់ដូចជាការច្នៃប្រឌិត ការកែលម្អគ្រប់ផ្នែកនៃអង្គការ និងវិមជ្ឈការ។ ផលិតផលថ្មី ទីផ្សារ និងបច្ចេកវិទ្យាត្រូវតែត្រូវបានគ្រប់គ្រង ហើយគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានភាពច្បាស់លាស់។ ដោយសារអត្រានៃកំណើនកើនឡើងបើធៀបនឹងដំណាក់កាលមុនៗ ស្ថាប័នមួយតែងតែវាយតម្លៃខ្ពស់លើជោគជ័យ និងសមត្ថភាពរបស់ខ្លួន។

ភាពចាស់ទុំពេញលេញ។មានភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយសមត្ថភាព ប៉ុន្តែមិនមែនតែងតែមានការទទួលខុសត្រូវទេ អង្គការធ្វើសកម្មភាពដោយខ្លួនវាផ្ទាល់។ ទោះបីជាការពិតដែលថាកម្រិតប្រាក់ចំណូលអាចទទួលយកបានក៏ដោយក៏អត្រាកំណើនកំពុងធ្លាក់ចុះ។ អង្គការមួយអាចងាកចេញពីគោលដៅដើមរបស់ខ្លួនក្រោមឥទ្ធិពលនៃមតិសាធារណៈ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ចំណុចខ្សោយគឺច្បាស់ពេក។ រោគសញ្ញាទាំងនេះជារឿយៗត្រូវបានមិនអើពើដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។

ភាពចាស់។ដំណាក់​កាល​នេះ​នឹង​មិន​កើត​ឡើង​ទេ​ប្រសិន​បើ​ការ​ដឹក​នាំ​របស់​អង្គការ​បាន​ដឹង​ជានិច្ច​អំពី​តម្រូវ​ការ​សម្រាប់​ការ​បន្ត។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងកំពុងប្រជែងដណ្តើមចំណែកទីផ្សាររបស់អង្គការ។ ខ្សែអាត់ក្រហមនៃការិយាធិបតេយ្យ មិនតែងតែជាយុទ្ធសាស្ត្រសមហេតុផល ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគ្មានប្រសិទ្ធភាព ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដ៏ស្មុគស្មាញ ភាពស្និទ្ធស្នាលនឹងគំនិតថ្មីៗ - ទាំងអស់នេះ រួមគ្នាបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ "ស្ទះសរសៃឈាម"។ ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការបញ្ឈប់ និងបញ្ឈប់ការងារដែលមិនបានផលិត។ វាត្រូវបានបង្ខំឱ្យទទួលយកប្រព័ន្ធរឹងនៃការបន្តឡើងវិញ ឬវិនាសជារចនាសម្ព័ន្ធឯករាជ្យ ដោយរួមបញ្ចូលជាមួយសាជីវកម្មដែលទទួលបានវា។ អង្គការវិលត្រលប់មកវិញ ហើយការតស៊ូដើម្បីរស់រានមានជីវិតចាប់ផ្តើមម្តងទៀត។

ធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព. អង្គការអាចងើបពីផេះដូច Phoenix ។ នេះអាចត្រូវបានធ្វើដោយក្រុមគ្រប់គ្រងថ្មីដែលផ្តល់សិទ្ធិអំណាចក្នុងការអនុវត្តការរៀបចំឡើងវិញ និងអនុវត្តកម្មវិធីដែលបានគ្រោងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍ស្ថាប័នផ្ទៃក្នុង។