Departamento de trabajo con proveedores. Curso, seminario, formación Departamento de suministro: trabajo eficaz con proveedores. Objetivos estratégicos de interacción con proveedores

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3. En el marco de este acuerdo, "datos personales" significa:
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(a saber: apellido, nombre, patronímico (si lo hubiera), año de nacimiento, nivel de educación del Cliente, programa de formación elegido, ciudad de residencia, número de teléfono móvil, dirección de correo electrónico).

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6. El grupo de empresas recaba y almacena únicamente aquellos datos personales que son necesarios para la admisión a formación / recibir servicios de información y consultoría del Grupo de empresas y organizar la prestación de servicios educativos / informativos y de consultoría (ejecución de convenios y contratos con el Cliente).

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Las materias primas y los suministros adquiridos constituyen una parte importante de la estructura del costo de producción. Es lógico que las cuestiones de suministro material y técnico estén en el ámbito del control constante de los servicios económicos y de los altos directivos de cualquier empresa manufacturera. Para mejorar la eficiencia de las adquisiciones y la logística, debe encontrar proveedores confiables y establecer asociaciones con ellos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA INTERACCIÓN CON PROVEEDORES

Para que los proveedores no hagan que la empresa dependa mucho de ellos mismos, no impongan condiciones desfavorables, desarrolle una estrategia de relación con los proveedores. Presentamos una estrategia que se aplica ampliamente en la práctica, que se basa en la selección de proveedores confiables para una cooperación a largo plazo. Principales objetivos estratégicos- Estimular condiciones favorables de asociación y limitar el poder de negociación de los proveedores (Fig. 1).

La implementación de los objetivos estratégicos proporcionará a la empresa una ganancia estable, el cumplimiento de las obligaciones con los socios comerciales y los empleados, minimizará las pérdidas por el tiempo de inactividad de la producción, la congelación Dinero en prepagos o compras exageradas.

Para lograr los objetivos establecidos, para establecer relaciones con los proveedores sobre los principios de asociación y cooperación, debe completar varias etapas de trabajo. Vamos a considerarlos.

PASO 1: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA Y FORMACIÓN DE EMPLEADOS

Introducir a los empleados de adquisiciones en la estrategia de relación con el proveedor. Es importante asegurarse de que estén preparados para implementar las metas y los objetivos estratégicos. Hablamos no solo del departamento de suministros, sino también de los servicios relacionados (tesorería de la empresa, talleres de producción, almacén, contabilidad).

PASO 2. ELECCIÓN DE LOS INDICADORES A CONTROLAR

Seleccionamos indicadores objetivo que nos permitirán controlar la dinámica de seguimiento de la estrategia (Tabla 1). No debe haber más de 10. Esto le permitirá comprender claramente los objetivos, excluir la manipulación para liquidar bonificaciones y bonificaciones para los departamentos.

Los indicadores estratégicos deben ser monitoreados trimestral y anualmente, para registrar los hechos de alcanzar / no alcanzar el nivel establecido y tomar las medidas correctivas.

Considere los indicadores individuales en la tabla. una:

• el volumen de compras por un especialista en adquisiciones: se prevé un crecimiento insignificante para el futuro. Es necesario vincularlo con otros indicadores (crecimiento en los volúmenes de producción para el mismo período y el número de personal en el departamento). Es importante lograr un trabajo eficaz del personal incluso con altos volúmenes de compras (por ejemplo, automatizar el proceso de adquisiciones, utilizar comercio electrónico);
• reduciendo el costo de transporte de productos. Relevante si se planea cambiar de un tipo de transporte a otro, y para el transporte ferroviario. Como indicador, puede tomar todos los costos asociados con el transporte, o el costo de transportar una unidad de una materia prima estratégica;
• el indicador del volumen de suministros defectuosos (rechazados) debería tender a cero. Logrado a través de la implementación de un conjunto de medidas:

Solicitar solo productos de calidad al proveedor apropiado;

Reflexión detallada en el contrato de características de calidad, condiciones de garantía, procedimiento de sustitución de productos defectuosos, sanciones;

Procedimientos de traspaso eficientes;

Normas de trabajo para la inspección entrante, etc.;

• la presencia de una gran cantidad de contratos a largo plazo: una garantía de condiciones de pago favorables y la formación de la dependencia del proveedor de la empresa;
• La automatización de los pedidos de productos a un proveedor hace que las compras sean transparentes, permite el control y el análisis. Muchas cadenas minoristas siguen este camino. Las capacidades analíticas avanzadas, las herramientas para la gestión racional de la base de proveedores, las herramientas para la interacción electrónica con los proveedores de muchas soluciones de software pueden mejorar la calidad del suministro y reducir el riesgo de interrupción del suministro.
• Los proveedores se dividen en grupos en función del volumen de compras y otras valoraciones de expertos sobre la calidad del trabajo. Grupo A- socios fiables, por tanto, el plan estratégico prevé un incremento en el número de proveedores de este grupo.

PASO 3. ANALIZAMOS LOS VOLÚMENES DE ADQUISICIÓN POR PROVEEDOR

Dicho análisis permite ver los principales proveedores, el aporte de cada proveedor, cambios en la dinámica de compras para un período de tiempo determinado (importante para la clasificación de proveedores).

El costo de los materiales no siempre es el costo total. A menudo, el cliente paga al transportista por la entrega por separado, lo que debe tenerse en cuenta.

Para simplificar el ejemplo (Tabla 2), todos los proveedores se dividen en dos grupos:

• compras por encima del promedio (las celdas están resaltadas en verde);
• las compras de este proveedor están por debajo del promedio (celdas grises).

Un detalle importante: Se pueden utilizar otras agrupaciones según las especificaciones:

• hasta 100 mil rublos;
• hasta 1 millón de rublos. etc.

Análisis del volumen de compras realizadas, presentado en tabla. 2, nos permite sacar las siguientes conclusiones:

• OOO Kristall: las compras en el año del informe ascendieron a 5800 mil rublos, que está por encima del promedio (3336 mil rublos). El volumen de suministros ascendió al 128,89% del año pasado, un aumento de 1.300 mil rublos. Este es un ejemplo de asociación. Las empresas pueden ayudarse entre sí: proporcionar una prórroga o hacer un pago por adelantado, implementar conjuntamente una estrategia a largo plazo;
• LLC Galaktika: el volumen de compras está por encima del promedio, dentro de dos años al mismo nivel (3600 mil rublos);
• LLC "Agregat": las compras están por debajo del promedio, disminuyeron de 503 mil rublos. el año pasado hasta 20 mil rublos. en el año del informe. Así es como suele verse una relación de proveedor oportunista. La principal ventaja trabajar con dichos proveedores:

Facilidad para cambiar de proveedor si la empresa ya no está satisfecha con la calidad, el precio o el producto en sí;

Entrega inmediata y urgente de materiales económicos.

E. S. Panchenko, consultor empresarial

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Habiendo confiado a los especialistas la gestión del surtido comercial y los flujos de productos básicos, la dirección determina los poderes necesarios y las áreas de su responsabilidad, que deben registrarse en descripciones de trabajo y en el sistema de motivación de los compradores.

El trabajo del departamento de compras influye en todas las actividades de la empresa: en las ventas, el uso eficiente del capital de trabajo, la satisfacción del cliente con los precios y el surtido, la disponibilidad del almacén y la eficiencia de la cadena de suministro interna. Está relacionado con el trabajo de los empleados de casi todos los departamentos, desde la contabilidad hasta el servicio de transporte. En este sentido, es necesario considerar cuidadosamente los aspectos organizativos de la logística de adquisiciones.

Los modelos más complejos de organización de las actividades de compras son típicos de las grandes cadenas de tiendas. El análisis de la experiencia nacional y extranjera permite destacar los siguientes modelos de logística de compras cadenas minoristas.

Modelo 1. Directo del proveedor

Los proveedores abastecen directamente de mercancías a todas las tiendas de la cadena. Evidentemente, este es el esquema más ineficaz en términos de logística de transporte, que también se caracteriza por un alto nivel de costos.

Modelo 2. A través del centro de distribución

La red de comercio minorista crea su propio centro de distribución (distribución). Notemos los aspectos positivos de esta opción: una disminución en el inventario en los almacenes de las tiendas, un aumento en la rotación y manejabilidad del inventario, asegurando la disponibilidad de los bienes en los picos de ventas, asegurando la calidad de los bienes mediante la organización de un servicio de calidad centralizado y simplificando interacción con proveedores.

A pesar de las ventajas obvias del segundo modelo, los expertos recomiendan, en primer lugar, que las pequeñas cadenas minoristas realicen un análisis exhaustivo de la rentabilidad de la creación de un centro de distribución.

Al utilizar un centro de distribución en una red minorista pequeña, pueden surgir las siguientes dificultades:

• La empresa debe invertir fuertemente en la construcción de un centro de distribución (teniendo en cuenta el desarrollo de la red), que está lejos de ser siempre rentable.
• Período de amortización prolongado para el centro de distribución.
• Es posible que el centro de distribución no esté completamente cargado y los costos de su mantenimiento deben ser asumidos en su totalidad.
• Mantenimiento y modificación de un sistema de información de almacén moderno y bastante complejo.
• Al alquilar un almacén de distribución, puede que no se adapte al perfil de la red comercial (por ejemplo, no cumple con los requisitos de temperatura, humedad, seguridad contra incendios).
• La necesidad de adquirir y utilizar su propio transporte, que no siempre se justifica económicamente.

Si la red minorista es pequeña y no se prevé un aumento en el número de tiendas, entonces se puede considerar la cuestión de trabajar con una buena empresa de comercio mayorista (distribuidor). Confiando en una logística de distribución eficiente, la red puede reducir significativamente el costo de compra y mantenimiento de sus propios recursos logísticos.

Por lo tanto, la decisión sobre qué modelo de organización de la logística de adquisiciones elegir la toma una empresa comercial principalmente en función de su propia estrategia de desarrollo y viabilidad económica.

Las cadenas minoristas modernas se están desarrollando en dos direcciones: mejorando la eficiencia de la gestión de la red minorista y aumentando el número de cadenas de tiendas (aprovechando las economías de escala).

Modelos de gestión de la cadena minorista

Los expertos identifican los siguientes modelos de gestión de la cadena minorista y su logística de adquisiciones:

Modelo de inversión

Asume la presencia de un centro de inversión y consolidación con centros comerciales independientes. Este modelo es utilizado con mayor frecuencia por empresas comerciales que no están conectadas en red en el sentido completo de la palabra. Están unidos por inversores comunes o por una marca comercial común.

Las ventajas de este modelo: las tareas de gestión en la oficina central se simplifican y la iniciativa local es posible.

Desventajas: incapacidad para aprovechar las ventajas de la estructura de la red, dependencia de las calificaciones de los gerentes de tienda, falta de consolidación de compras.

Modelo de explotación

El centro determina la política de compras (proveedores, nomenclatura y precios de compra), pero las tiendas son independientes en la gestión operativa. Para el centro, la alta eficiencia de la información sobre el estado de las instalaciones comerciales no es demasiado importante. Este modelo es utilizado por una parte significativa de las empresas minoristas rusas, e implementa con éxito uno de los principales objetivos de la red minorista: la consolidación de la política de compras. Muy a menudo, este modelo de gestión es elegido por los minoristas que delegan las funciones de interacción operativa con los proveedores a los gerentes de tienda.

Las ventajas de este modelo: flexibilidad en la gestión de una determinada tienda por parte de los responsables locales.

Desventajas: crecimiento excesivo del aparato de gestión y, como resultado, costes elevados.

Modelo centralizado

Esta es la organización más eficiente de una empresa de comercio en red. Un único centro de control delega en las tiendas las funciones mínimamente necesarias para participar en las operaciones logísticas (pedido de mercancías, inventario, revalorización). Al mismo tiempo, la red puede incluir tiendas del mismo formato o de diferentes.

Las ventajas de este modelo: reducción de costes, uso eficiente del aparato de gestión cuando se concentra en un único centro. De hecho, se trata de un control remoto de las instalaciones comerciales, que permite intensificar todos los procesos comerciales de una empresa comercial y, en consecuencia, obtener una ventaja competitiva significativa.

Desventajas: dependencia del funcionamiento ininterrumpido y eficiente del sistema de información y computación.

Modelo de bandeja

Este modelo asume la concentración total de la gestión en el centro y la minimización de las funciones de gestión en la tienda (excepto para la venta de bienes a los clientes). La oficina central alberga un sistema de información y realiza un seguimiento del movimiento de mercancías, y todo el aparato de gestión de la red también se concentra allí.

Las ventajas de este modelo: gran ahorro en recursos técnicos y laborales.

Desventajas: se excluye la entrega directa de productos a la tienda, poca consideración de las peculiaridades locales de las actividades de la tienda.

Modelo híbrido

Algunas de las instalaciones minoristas de la cadena se gestionan de forma centralizada, mientras que algunas tiendas pueden operar según un principio de holding o, por ejemplo, de lotería. Un método de gestión similar se encuentra en las empresas minoristas que crean grandes cadenas nacionales. Al mismo tiempo, los arbustos regionales pueden actuar como unidades que operan de acuerdo con un modelo de gestión centralizado. Dentro de estas estructuras, se aplica un modelo de gobernanza centralizado o híbrido.

Las ventajas de este modelo: prácticamente el único método de gestión posible para las cadenas minoristas nacionales e internacionales, proporcionando una política de producto unificada.

Las desventajas son similares a las desventajas del modelo de gestión de explotaciones, pero pueden reducirse significativamente si los arbustos territoriales se gestionan de forma centralizada o por lotería.

Funciones del departamento de compras

El departamento de compras es una división donde se toman decisiones sobre la compra de bienes, se concluyen contratos para el suministro de productos, se resuelven cuestiones de selección de proveedores, se establecen requisitos para la calidad del producto, etc. Consumidores internos de los resultados del servicio de adquisiciones son otras divisiones funcionales de la empresa que requieren productos adquiridos.

Difícilmente se puede sobrestimar la importancia de esta subdivisión en la estructura de una empresa comercial, al igual que es difícil sobrestimar la importancia de una logística de adquisiciones debidamente organizada para el funcionamiento de toda la empresa.

En principio, la adquisición de recursos en una empresa se puede construir de forma centralizada o descentralizada. Si la empresa aborda el proceso desde el punto de vista de la descentralización, los empleados de diferentes divisiones estructurales realizarán compras de forma independiente, cada uno para su propio departamento. La ventaja de este enfoque es que el usuario conoce sus necesidades mejor que nadie. El proceso de adquisición puede ser más rápido con este enfoque.

Sin embargo, las compras centralizadas tienen muchas más ventajas, razón por la cual casi todas las empresas, excepto las más pequeñas, utilizan este método de compra. Al realizar compras de forma centralizada, se designa una persona específica o se crea un departamento de compras con autoridad para adquirir recursos en interés de todas las divisiones de la empresa comercial.

Los especialistas del departamento de compras de la empresa son responsables de comprar productos de acuerdo con las solicitudes recibidas de los consumidores internos, o monitorean de forma independiente la aparición de una necesidad de recursos. Dentro del propio departamento de compras, las operaciones que componen el proceso comercial de Compras a menudo experimentan una mayor especialización para desarrollar la profesionalidad de los gerentes de compras.

Los centros de compras de las grandes cadenas minoristas suelen estar formados por divisiones responsables de la adquisición de alguna parte de la gama de productos. La distribución de surtido entre departamentos se basa a menudo en la similitud de las características del producto. Esta distribución de la mano de obra permite a los compradores acumular el máximo conocimiento sobre su producto. Cuanto mayor sea el minorista, menor será la especialización de los empleados en su centro de compras.

En una empresa pequeña, donde el departamento de compras está representado por una persona, naturalmente, no habrá separación de funciones.

Objetivos del departamento de adquisiciones

Objetivos del departamento de compras (servicio) de cualquier empresa de fabricación o comercialización:

• Compra bienes y servicios al precio más favorable.
• Mantener una alta rotación de inventario.
• Asegurar la entrega de mercancías a tiempo.
• Compra productos con alta calidad garantizada.
• Mantener asociaciones amistosas con proveedores confiables.
• Maximice el valor comercial.
• Colaborar e interactuar eficazmente con otras divisiones de la empresa.
• Contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, incluida la implementación de su estrategia logística.
• Reducir la participación de los costos de adquisición en los costos logísticos totales.
• Mantener una contabilidad automatizada eficaz de los bienes adquiridos y mantener otros flujos de información que surjan en el curso de las actividades de adquisición.
• Desarrollar y estimular actividades, mejorar la calificación de los gerentes de compras.

Las prioridades para lograr cada objetivo las determina una empresa específica, en función de la estrategia empresarial adoptada. Por ejemplo, para una empresa que persigue una estrategia de reducción de costos, la prioridad será lograr el primer objetivo de la lista anterior. En condiciones de escasez de algún tipo de recursos, la prioridad será asegurar su suministro ininterrumpido, para que no se interrumpa el curso normal del proceso de producción o comercialización, y en períodos de saturación del mercado de commodities, es especialmente importante
se convierte en el mantenimiento de la facturación de la empresa comercializadora en el nivel requerido minimizando las inversiones en inventarios.

Consideremos con más detalle los principales objetivos de las actividades en el campo de la organización y gestión de adquisiciones.

Tiempo de entrega estimado

Los retrasos en las compras pueden interrumpir el programa de producción, lo que implicará grandes gastos generales, y los bienes adquiridos antes de la fecha prevista suponen una carga adicional para el capital de trabajo y las instalaciones del almacén de la empresa.

Tamaño del lote

El tamaño óptimo del lote de entrega, es decir, la observancia de una correspondencia exacta entre el volumen de suministros y los requisitos para ellos. Un volumen excesivo o insuficiente de recursos suministrados afecta negativamente el equilibrio del capital de trabajo, la estabilidad de la producción o la estabilidad de las ventas de una empresa comercial.

Calidad del producto

Mantener y mejorar la calidad de los productos adquiridos. Los recursos adquiridos deben ser suministrados con la calidad requerida, de lo contrario el producto final producido por la empresa no cumplirá con los estándares aceptados. Es necesario mejorar constantemente la calidad de las compras para asegurar la competitividad de los bienes y servicios adquiridos.

Encontrar los precios más bajos

Búsqueda y compra de bienes y servicios a los precios más bajos. Esta tarea es especialmente relevante para las empresas comerciales, ya que la actividad de compra requiere una gran cantidad de capital de trabajo y la falta de capital de trabajo, como muestra la experiencia, es uno de los principales problemas de los negocios rusos. Las ganancias generadas al comprar a precios más bajos, y especialmente al reducir los costos logísticos generales, pueden ser significativas.

Investigación de mercado

Investigación del mercado de compras. El departamento de compras debe recopilar y evaluar información con regularidad para determinar las mejores fuentes de adquisición y optimizar la gama de bienes adquiridos.

Al organizar el trabajo del departamento de adquisiciones, se debe tener en cuenta el nivel de desarrollo de la logística de adquisiciones en la empresa. Los expertos identifican cuatro etapas principales en la evolución de la logística de adquisiciones, cuyas características se muestran en la siguiente tabla:

El departamento de adquisiciones (servicio) está funcionalmente unidad independiente una empresa que tiene estrechos contactos con otras estructuras. Así, los empleados del departamento de compras realizan compras, solicitan mercancías a los proveedores y transmiten información sobre los pedidos al departamento de transporte. El departamento de transporte asume la función de trasladar físicamente la mercadería desde el proveedor a los almacenes de la empresa, donde, a su llegada, transfiere la mercadería a disposición de los trabajadores del almacén. El almacén realiza el almacenaje de mercancías. División de operaciones
la contabilidad se dedica a la logística de la información. En relación con vínculos tan estrechos para la organización racional de la logística de adquisiciones, es necesario prestar atención constante a mantener relaciones de trabajo efectivas del departamento de adquisiciones con los demás. divisiones estructurales empresas.

Con base en la importancia de una organización de adquisiciones efectiva para cualquier empresa, es necesario monitorear y analizar sistemáticamente la logística de adquisiciones.

Indicadores de desempeño de adquisiciones

Guiada por las funciones del departamento de adquisiciones, la efectividad de su trabajo generalmente se evalúa mediante los siguientes indicadores:

• reducción de costos de adquisición en la estructura de costos logísticos generales;
• tasa de defectos de los productos comprados;
• participación en las compras realizadas a tiempo;
• la cantidad de situaciones en las que los recursos necesarios no estaban en el almacén, lo que provocó interrupciones en el cronograma de producción o el cumplimiento del pedido de un cliente;
• el número y las razones de los cambios realizados en los pedidos debido a fallas del servicio de adquisiciones;
• el número de solicitudes recibidas y completadas;
• la participación de los costos de transporte en la estructura de los costos totales de adquisición, etc.

Funciones de gerente de compras

Cada etapa del proceso de adquisición es una oportunidad para generar más ganancias para la empresa. Esta es la elección del mejor proveedor, obtener los mejores precios, ordenar la cantidad correcta de mercadería, un método de transporte eficiente, minimizar las pérdidas por mercadería defectuosa; en definitiva, todo aquello en lo que la empresa pueda reducir el costo de la logística de aprovisionamiento y así lograr mayores ganancias. Y todas las herramientas que utiliza un gerente de compras en su trabajo existen precisamente para ayudarlo a tomar las decisiones correctas y controlar el proceso de movimiento de mercancías.

Los roles y responsabilidades del gerente de compras pueden variar de una empresa a otra. Los investigadores identifican los siguientes modelos de compradores (A. Klimenko, ¿Motivación o imitación? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

El modelo de intérprete

Cuando el volumen de producción o el volumen de ventas futuras de cada artículo de bienes se conoce con un alto grado de certeza, la tarea clave del gerente de compras se reduce exclusivamente a la estricta implementación del plan de compras.

Modelo experto

La tarea del experto es encontrar productos que se venderán en un corto período de tiempo.

Modelo de genio

La tarea del "genio" es encontrar un vendedor que esté listo para proporcionar productos de la más alta calidad a los precios más bajos y ofrecer grandes retrasos en los pagos, y lo mejor de todo: pago por
el hecho de la venta y con derecho a devolver los ejemplares no vendidos.

Modelo logístico

En ocasiones, debido a las peculiaridades de algunos mercados, así como a la escala y antigüedad de la empresa, las tareas de buscar proveedores, encontrar los precios más bajos no son las principales para el departamento.
compras. Todos los proveedores son conocidos, las condiciones están pactadas y no están sujetas a cambios importantes. En tal situación, la tarea principal del gerente de compras se convierte en la optimización, es decir, asegurar el flujo de recursos de acuerdo con la regla logística "Siete H".

Antes de introducir un sistema de motivación para los gerentes de compras, la empresa debe desarrollar una política de compras clara. Dependiendo del modelo del comprador preferido para la implementación de esta política ("experto", "ejecutor", etc.), es necesario seleccionar personal, crear un sistema para su control y utilizar los indicadores del sistema de motivación.

El objetivo principal de un gerente de compras. consiste en dotar de recursos (bienes y servicios) al proceso productivo o comercial de la empresa.

Para lograr este objetivo, el gerente de compras realiza las siguientes funciones:

• Asegura la disponibilidad de mercancías en la cantidad y rango óptimos.
• Proporciona objetivos para la facturación de grupos de productos.
• Realiza pedidos a proveedores.
• Realiza un seguimiento del progreso del pedido.
• Monitorea periódicamente la disponibilidad y venta de bienes de alta demanda con el fin de prevenir su escasez.
• Estudio de nuevas ofertas de proveedores, condiciones de mercado.
• Resume y comunica la información recibida a la dirección.

Informa oportunamente a las divisiones de la empresa sobre nuevas ofertas y llegadas de bienes, asegura la disponibilidad de la información necesaria sobre los bienes en el sistema de información y contabilidad de la empresa.

Dependiendo de las tareas realizadas, se determinan las áreas de conocimientos y habilidades profesionales.

El gerente de compras necesita saber:

• métodos de gestión de los flujos financieros en logística;
• todos los componentes del contrato de suministro;
• factores que se tienen en cuenta al elegir un proveedor y un transportista;
• formas de mejorar la eficiencia de la gestión de adquisiciones utilizando tecnología de la información;
• el uso del intercambio electrónico de datos al interactuar con proveedores;
• métodos de adquisición;
• operaciones que componen el proceso de negocio de Compra;
• funciones realizadas por diversos intermediarios en el proceso de cumplimiento de pedidos;
• el procedimiento para la redacción de un contrato;
• sanciones aplicadas en caso de incumplimiento de los términos del contrato;
• ética de la comunicación empresarial.

Un gerente de compras debería poder:

• elegir razonablemente las mejores condiciones de entrega;
• redactar correctamente los documentos necesarios;
• establecer la interacción del departamento de compras con otros departamentos;
• evaluar y seleccionar un proveedor;
• recibir y analizar información sobre la gama de productos ofrecidos por los proveedores;
• revisar el mercado de proveedores;
• analizar la confiabilidad del proveedor;
• analizar los plazos de entrega ofrecidos por los proveedores;
• negociar con los proveedores (en términos de determinación de precios, plazos de entrega, etc.);
• comparar ofertas recibidas de diferentes proveedores;
• analizar y redactar contratos;
• forjar relaciones comerciales sólidas con proveedores que mejoren la imagen y reputación de su empresa;
• cumplir oportunamente todos los acuerdos con los proveedores, no dejar ningún problema sin respuesta;
• tomar medidas para saldar deudas en liquidaciones con proveedores.

Para el cumplimiento exitoso de sus deberes profesionales, es importante que un comprador tenga una mentalidad analítica, pensamiento sistémico, estar atento, ser capaz de actuar con eficacia en situaciones estresantes, controlar sus actividades, poder planificar y priorizar, tener un amplio vocabulario activo y poder transmitir claramente sus pensamientos a personas con diferente nivel de educación.

Un lugar especial lo ocupan las habilidades comunicativas, como la persuasión, la negociación, el dominio de las técnicas básicas de comunicación, la capacidad de compromiso (con proveedores y otros departamentos de la empresa), la actividad, la perseverancia, la capacidad para lograr el objetivo, la responsabilidad y la decencia, Resistencia al estrés, aguante y paciencia en situaciones de conflicto.

El gerente de compras trabaja con grandes cantidades de información. Se trata de información sobre proveedores, sobre el orden de entrega, transporte y pago. La actividad analítica del gerente de compras consiste en comparar precios, calidad, tiempos de entrega y elegir la mejor opción; en el análisis del mercado de productos. Al mismo tiempo, el proceso de toma de decisiones ocupa un lugar especial en poco tiempo.

El gerente de compras trabaja en la oficina. Básicamente, su actividad se desarrolla a través de medios como teléfono, fax, Internet, ordenador (trabajar con programas profesionales, con bases de datos, con Internet; redacción de informes, etc.).

Para la mayoría de los profesionales en el campo de la logística de compras son difíciles los conflictos con el departamento de ventas (departamento de producción), los problemas de interacción con proveedores difíciles (por ejemplo, con los monopolistas del mercado).

Las direcciones del desarrollo profesional del gerente de compras son: mejorar los métodos de comunicación profesional; formación en habilidades de negociación; dominar las habilidades para planificar una jornada laboral y organizar el proceso de adquisiciones; desarrollo del trabajo en equipo; mejorar los conocimientos en el campo de la producción, estudiar tipos y tipos de productos, demanda de los clientes y tecnologías de venta, aspectos legales de la contratación.

Evaluación y motivación del gerente de compras.

Un aspecto importante de la organización del trabajo de un gerente de compras es el desarrollo e implementación de un sistema de motivación para su trabajo. Durante el desarrollo, la empresa determina qué indicadores afectarán los salarios de los gerentes de compras, establece indicadores cuantitativos y mecanismos de cálculo salarios basado en los indicadores adoptados. Posteriormente, la empresa debe comunicar su política de remuneración a los compradores y establecer un sistema de incentivos.

La motivación del comprador debe derivar de sus deberes y poderes funcionales. El sistema de motivación del gerente de compras, por regla general, se basa en los siguientes indicadores:

• cumplimiento del plan de adquisiciones;
• dinámica del nivel de precios de los bienes adquiridos;
• volumen de negocios de bienes adquiridos;
• porcentaje de finalización de solicitudes para la compra de bienes.

Dependiendo de las particularidades del negocio, se pueden agregar los siguientes indicadores a los enumerados anteriormente: el porcentaje de productos defectuosos en los productos suministrados, el porcentaje de solicitudes de recursos incompletamente atendidas, el porcentaje de quejas, etc.

Todos los indicadores del sistema de motivación del comprador deben estar asociados con los resultados de las actividades de adquisición, en los que realmente puede influir (es decir, que dependen de su trabajo).

Además, estos indicadores deberían ser importantes para una empresa en particular (por ejemplo, una disminución en la recepción de chatarra, un aumento en la rotación del inventario). Como muestra la práctica, el salario de un gerente de compras es al menos el 50% de la remuneración total. La parte de la bonificación se calcula sobre la base de indicadores de evaluación de desempeño predeterminados.
La siguiente tabla muestra los indicadores de evaluación del gerente de compras de una empresa de comercio minorista (44 - Buzukova E. Compras y proveedores. Curso de gestión de surtido en el comercio minorista. Pp. 218–219).

Un indicador importante de la evaluación del gerente de compras es su adherencia a la ética profesional.

La ética profesional de los compradores incluye aspectos de las relaciones con los proveedores como:

• observancia de los intereses de su empresa;
• confidencialidad de la información;
• competición justa;
• actitud hacia los obsequios empresariales de los proveedores.

Existen las siguientes opiniones sobre la aceptabilidad de los obsequios de los proveedores:

1. Los compradores no pueden aceptar obsequios, los obsequios recibidos deben devolverse.
2. Los compradores pueden quedarse con obsequios promocionales, por ejemplo, bolígrafos, calendarios, cuadernos, etc.
3. Los compradores deben decidir por sí mismos si el obsequio es un signo de atención, buena voluntad o un intento de soborno comercial.

Con cualquiera de las opciones elegidas en la empresa, es recomendable realizar conversaciones con los compradores, durante las cuales recordarles la existencia de estándares éticos en la empresa, explicarles la necesidad de cumplirlos.

Como ilustración de la importancia del lado ético de la logística de adquisiciones, citamos los estándares de adquisiciones formulados por el Institute for Supply Management (EE. UU.) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and Supply Chain Management. P. 797.):

1. En primer lugar, para cumplir con los intereses de su empresa.
2. Esté abierto a los consejos y sugerencias de sus colegas.
3. Realice compras considerando solo los intereses de su empresa y gastando cada dólar sabiamente.
4. Adquirir conocimientos de forma activa sobre los materiales adquiridos y los procesos de fabricación.
5. Trabajar de forma honesta y abierta, rechazando cualquier forma de soborno.
   Demuestre una actitud benevolente hacia todos los que lo merecen.
6. Respetar y exigir respeto a los demás por sus deberes.
7. Evita conflictos.
8. Ayude y asesore a sus colegas cuando surja la necesidad.
9. Coopere con todas las organizaciones y personas específicas que estén llamadas a elevar el estatus de esta profesión.

Soporte informativo del departamento de adquisiciones

Para administrar la logística de adquisiciones, una empresa debe tener sistemas de información para administrar sus indicadores de desempeño. Deben proporcionar la capacidad de analizar y controlar a fondo la ejecución del proceso comercial de Compra.

Se puede obtener una asistencia significativa en el análisis del proceso de suministro de recursos a la empresa, la formación de pedidos a los proveedores utilizando el software adecuado. Al mismo tiempo, es necesario prestar atención a la capacidad del programa para generar informes analíticos. Cada empresa, utilizando un sistema de información por computadora, forma su propio complejo de informes de adquisiciones basado en las metas y objetivos formulados por la alta dirección.

Como muestra la práctica, los informes e indicadores están muy extendidos y reflejan los siguientes aspectos de las adquisiciones:

1. Condiciones de mercado de compras:
   • cambios en los precios de los bienes adquiridos;
   • cambios en la relación oferta-demanda en el mercado;
   • previsiones de la dinámica del mercado de bienes adquiridos.
2. Análisis de costos de inventario:
   • inversión en inventario;
   • entregas diarias (diez días, mensuales) y volumen ordenado de entregas por principales grupos de productos;
   • volumen de negocios por grupos de bienes adquiridos;
   • análisis de los descuentos recibidos;
   • análisis de exceso de existencias.
3. Eficiencia de las operaciones de adquisiciones:
   • análisis de la calidad de los bienes adquiridos;
   • proporción de entregas completadas a tiempo;
   • análisis de casos de falta de bienes necesarios en el almacén;
   • el número de cambios realizados en los pedidos;
   • tiempo de entrega de los bienes adquiridos;
   • productividad laboral de los empleados del departamento de compras;
   • cambios de precios derivados de negociaciones, trabajo analítico, mejora de embalajes, racionalización del transporte, etc .;
   • coste de transporte.
4. Confiabilidad del proveedor:
   • la proporción de entregas atrasadas y rechazos de entrega;
   • pérdidas por pérdida de ventas;
   • porcentaje de entregas incompletas;
   • calidad de los servicios de transporte prestados por proveedores y transportistas.

Los indicadores anteriores de control y evaluación de la logística de adquisiciones son una parte necesaria del apoyo de información para la gestión de la cadena de suministro.

Las capacidades analíticas de los sistemas informáticos y de información deben proporcionar a los gerentes de compras una imagen completa y clara de todos los indicadores relacionados con las adquisiciones. Entonces, los estándares de existencias mínimas se utilizan para controlar el nivel de existencias y son la base para la formación de pedidos automáticos a proveedores. Cuando se utilizan pedidos automáticos, el gerente de compras dedica tiempo solo a ajustar los pedidos generados, lo que reduce significativamente el tiempo empleado, ya que no necesita ver los saldos de mercancías.

Con la ayuda del software de logística de adquisiciones, se lleva a cabo un análisis sistemático de las condiciones del mercado y el trabajo de los proveedores de bienes. Esto proporciona a la empresa compradora información completa sobre las condiciones para comprar los bienes necesarios y permite tomar decisiones de compra óptimas.

Los sistemas informáticos deben proporcionar la capacidad de predecir la probable escasez de bienes, lo que puede provocar interrupciones en el proceso comercial, pérdida de ventas y, en consecuencia, mayores costos y menores ganancias. La información sobre posibles interrupciones en el suministro recibida con anticipación de los proveedores nos permite prepararnos para ellos con anticipación y minimizar las posibles pérdidas.

Los sistemas informáticos modernos deben mejorar la integración de la información de la empresa con sus proveedores, aumentar el nivel de cooperación entre las partes que ingresan a la cadena de suministro del producto y reducir los costos de transacción.

La mayoría de los productos de software que automatizan la gestión de adquisiciones y generalmente se incluyen en un sistema de información computarizado contienen un módulo de Compras, que realiza las siguientes funciones principales:

• Seguimiento de las relaciones contractuales con proveedores y transportistas. Seguimiento del cumplimiento de obligaciones de pago de suministros.
• Seguimiento de la implementación del cronograma de entregas con predicción de la hora de llegada de las mercancías al almacén.
• Generación de los documentos necesarios para la aceptación de la mercadería en el almacén, con distribución automática a las personas económicamente responsables.
• Presentar reclamaciones al proveedor (transportista, transitario) sobre la gama, cantidad y calidad de los productos suministrados.
• Automatización de todas las operaciones para la recepción, consumo y movimiento interno de activos materiales en almacenes.
• Contabilización de todas las transacciones mediante tarjetas de control de inventario que se completan automáticamente en función de los documentos primarios.
• Contabilización de valores materiales en varias unidades de medida.
• Realización de operaciones de almacén de acuerdo con la normativa contable vigente.
• Mantener una lista de personas financieramente responsables con asignación a almacenes y grupos de activos materiales.
• Contabilización de actos de inventario y generación de lista de inventario.
• Información operativa completa sobre la cantidad, calidad, vida útil, dirección de almacenamiento, proveedor y transportista (transportista) de cada artículo de la mercancía comprada en cualquier momento.
• Proporcionar información sobre existencias en exceso y en déficit.

Los sistemas informáticos de información garantizan el almacenamiento y uso de la información sobre los contratos vigentes con los proveedores, de acuerdo con los pedidos que se realizan, la clasificación de productos de las marcas compradas, el registro de proveedores.

Formar una base de proveedores de bienes. condición necesaria es el seguimiento constante de los indicadores de su funcionamiento. El sistema de información de la empresa debe permitir el historial de cada proveedor y los datos que reflejen la dinámica de los indicadores de desempeño. Esta base de datos acumula información sobre proveedores potenciales para implementar el procedimiento de selección y cambiar a trabajar con otro proveedor.

En la base de datos de proveedores, además del nombre de cada proveedor, se debe almacenar lo siguiente:

• datos de contacto de empleados específicos de la empresa del proveedor;
• Detalles del banco;
• condiciones laborales, descuentos, bonificaciones y otros convenios, con el historial de su desarrollo;
• listas de precios según las cuales se realizaron las compras;
• historial de todos los pedidos del proveedor con devoluciones disponibles, defectos, retrasos y entregas insuficientes;
• créditos de productos básicos actuales y máximos, condiciones de pago;
• los nombres de los bienes suministrados;
• precio o rango de precios en función de los descuentos proporcionados por volumen de compra, condiciones de pago, etc.;
• embalajes u otros datos importantes para el transporte de mercancías.

Después de que se ha enviado una orden de compra a un proveedor, el gerente de compras debe poder monitorear su progreso utilizando el sistema de información. Al mismo tiempo, se registran todas las desviaciones en el cumplimiento de las obligaciones por parte de los proveedores para que el gerente pueda evaluar la calidad de su trabajo. Una vez que la empresa recibe los productos solicitados, se ingresa nueva información en el sistema de información del departamento de compras. Esta operación incluye el mantenimiento de una base documental:

• un diario de pedidos, que mantiene registros de todos los pedidos por número y muestra el estado de cada pedido (completado, no completo, no completado);
• un registro de órdenes de compra que contiene copias de todas las órdenes de compra;
• un registro de productos básicos que muestre todas las compras de cada producto (fecha, proveedor, cantidad, precio, número de orden de compra);
• un registro de proveedores que muestre todas las compras realizadas por él.

Un aspecto igualmente importante del soporte de información para la logística de adquisiciones es la gestión de los flujos de información interna que circulan entre las divisiones de la empresa.

A modo de ejemplo, la tabla siguiente muestra los flujos de información que existen entre el departamento de compras y el almacén (departamento de recepción) (Buzukova E. Compras y proveedores. El curso de la gestión de surtido en el comercio minorista. P. 386.)

Tenga en cuenta que en las empresas comerciales, el intercambio de información se vuelve más complicado debido a surtido amplio mercancías, su rápida actualización y una estructura compleja de la descripción de cada nombre de producto. En este sentido, las principales características de la aceptación de mercancías en companías comerciales son:

• la presencia de una gran cantidad de proveedores;
• diferentes condiciones de envasado;
• carga de vehículos a granel (en cajas, sin el uso de equipos de descarga mecanizados) y sobre paletas;
• aceptación de productos con recálculo no solo del número de lugares, sino también de unidades de productos en paquetes;
• una variedad de vehículos que entregan mercancías;
• incumplimiento de los plazos de entrega;
• diversos requisitos de los proveedores al procedimiento de aceptación de productos, identificación de productos defectuosos y procedimiento de presentación de quejas;
• diferente composición del paquete de documentos que acompañan a la mercancía.

Estas características aún no permiten crear una tecnología única para trabajar con todos los proveedores, crear un espacio de información único y lograr un flujo de trabajo único, lo que reduce la calidad de la logística de compras.

Así, un área importante es mejorar el soporte de información de la logística de compras, lo que permitirá a las empresas crear cadenas de suministro integradas que minimicen los costos, formen un solo espacio de información y un solo procedimiento de flujo de documentos.

Andrianov Alexander

entrenador consultor

Educación

• Instituto de Ingeniería Eléctrica de Moscú, (Facultad de Economía)
• Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia (financiación empresarial)
• Escuela rusa de coaching
• Educación adicional en el campo de los negocios, psicología, consultoría, selección y formación de personal.

Experiencia profesional: Pasé de gerente de ventas a CEO.

Especialización principal: consultoría organizacional y de gestión, realización de sesiones estratégicas, coaching grupal e individual, realización de cambios en las organizaciones.

Entre los clientes: RAO UES, TNK BP, Sibur, Gazpromneft, TNK, Russian Railways, Public Chamber, Hewlett-Packard, Media Markt, Vostok-Service, Renault, Nissan, Home Credit y FB, Rosneft, Rusdragmet, Kelly Services, Forex Club, VimpelCom, English First, Vitek Vuokatti, Kazenka, Ilim Pulp, Danfoss, GAZ Trading House, Martinex y muchos otros (unos 200 clientes en total).

Educación Instituto de Ingeniería Eléctrica de Moscú, (Facultad de Economía) Academia Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia, (finanzas empresariales) Rusia ...

Zuikova Elena

entrenador consultor

Educación:

• MGTA ellos. UN. Kosygin, Facultad de Química.
• Doctorado en Ciencias de la Ingeniería
• Erickson College, curso de coaching gerencial.
• Estocolmo, Suiza. Empresa "SLGInt", Formación de formadores.
• Formación en la universidad corporativa de la empresa AIG Life.
• "Empresa" SLGInt ", Thomas System Training
• Academia de Liderazgo Internacional. Curso: "Responsable de Formación y Desarrollo de Personal", "Formación de Formadores", "Arte de Ventas", etc.
• Formación periódica en cursos profesionales, clases magistrales, en universidades corporativas.

Experiencia profesional: Experiencia profesional: Experiencia en investigación de más de 10 años, Experiencia en administración de más de 15 años, Experiencia en capacitación de más de 20 años, Desde 2002 - Entrenador-consultor certificado Análisis de perfil personal (PPA) y Análisis de trabajo humano (HJA) - Curso internacional Thomas (basado en DISC) , reclutamiento, selección y evaluación de personal.

Programas de autor: Estándares y procesos de ventas (sector B2B y B2C), Formación de necesidades mediante el método SPIN, Negociación, Negociación: nivel avanzado, Gestión estratégica de ventas, Gestión del departamento de ventas, Normas de comunicación telefónica, Ventas en frío, Atención al cliente, Trabajar con clientes difíciles, Habilidades comunicativas; Habilidades de un líder eficaz, Gestión subordinada, Gestión del tiempo, Gestión del estrés, Team Building, Motivación del personal, Trabajo eficaz en la exposición, Gestión de conflictos y muchas otras.

Entre los clientes de la empresa: SLG Thomas International, ELG International, Wolters-Kluwer, MCFER, National Legal Service, Amulex project, Workle.ru, Home Credit Bank, ROLF, Avtomir, Independence, CountryCom, Euroset, Svyaznoy, Ion, Alttelecom, SLG International, SEC MEGA, Auchan, IKEA. Formador-consultor certificado Análisis de Perfil Personal (PPA) y Análisis de Trabajo Humano (HJA) - Curso Internacional Thomas (selección y evaluación de personal), "AIG Life", "Seguro Alpha". Red de farmacias "POS-HOLDING". La red de tiendas "TVOE", "Lady Collection", "Soft House", más de 500 otras empresas en total.

Trukhmanov Vyacheslav

entrenador de negocios

Educación

• Médico superior, pediatra,

Médico - neurólogo

Educación adicional:

• Formación para formadores "Mercuri International"
• Curso modular para formadores "De una tarea a un resultado" profesor B. Masters "Taller de Masterov"
• Gamificación en la formación "Escuela Superior de Economía" Profesor V. Shapovalenko
• Certificado bajo los programas Wilson Learning Russia "
  • El arte de ser un jefe
  • Estilos sociales
  • Negociación
  • Persuasión a través de la presentación

Pericia:

Antes de convertirse en coach empresarial, pasó de ser representante médico a jefe del departamento de promoción en empresas farmacéuticas. Tiene 10 años de experiencia en ventas y gestión de empleados en el mercado farmacéutico, top 10 empresas.

Tiene más de 6 años de experiencia como formador de empresas y director de desarrollo y formación de personal en el segmento de Farma y medicina comercial. Realizó más de 300 capacitaciones y sesiones de entrenamiento en Moscú y las regiones de Rusia con representantes médicos, supervisores y gerentes.

Tiene desarrollos únicos en el campo de las visitas médicas y oratoria para clientes de empresas farmacéuticas. Consigue el resultado gracias al enfoque de coaching en la formación. No hay soluciones listas para usar, todo es individual, basado en las especificaciones internas del cliente.

Práctica principal en áreas:

• Experiencia exitosa en ventas personales. En Krka, como representante médico y luego como gerente de cuentas clave, realizó tareas para implementar planes de ventas, trabajando con médicos, farmacéuticos y gerentes de adquisición de medicamentos recetados. Trabajo realizado con clientes clave de la empresa.
• Gestión de personal. Tiene experiencia exitosa en la formación de estrategias, metas y objetivos para un equipo de representantes médicos y gerentes en IPSEN, Rompharm Company, DANONE. Construcción e implementación de una estrategia para la promoción de un producto en el mercado farmacéutico. Organización del trabajo efectivo de equipos, un total de hasta cincuenta personas. Cumplimiento del plan de ventas. Creación de sistemas de motivación del personal, implementación de sistemas de informes periódicos. Tiene experiencia exitosa en el desarrollo e implementación de un sistema para la selección, adecuación y evaluación de personal. Incluso de forma remota a través del sistema E-Learning
• En el ámbito de la formación empresarial desde 2011. Comenzó como Gerente Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos en Danone. Mientras trabajaba en Danone, desarrolló e implementó un sistema de capacitación paso a paso para representantes y gerentes. Creó un sistema de competencias para Departamento médico compañías. Capacitaciones organizadas y realizadas. Realicé la selección y evaluación de personal. En Berlín Chemie / A. Menarini, llevó a cabo el proceso de evaluación y formación del personal, contribuyó al crecimiento de sus competencias profesionales y personales. Evaluó las habilidades de los empleados y desarrolló programas de desarrollo individual para ellos. Realización de capacitaciones para representantes médicos, gerentes territoriales y regionales, jefes de regiones, empleados del departamento de RRHH. Realicé sesiones de coaching de desarrollo para gerentes regionales. Desarrolló enfoques nuevos y únicos para una visita eficaz a un médico y una farmacia, así como para hablar en público, lo que permitió a los clientes participar en el proceso de diálogo y darse cuenta de los beneficios de los medicamentos de la compañía.

Los principales programas y áreas de formación:

Ventas y negociaciones

• "Ventas exitosas"
• "Trabajar con clientes clave"
• "Negociación"
• "Tipos sociales de clientes"
• "Servicio al Cliente"
• "Comunicaciones del sistema con el cliente"
• "Tratar con las objeciones y dudas de los clientes"
• "Hablar en público y ventas en los negocios"

Control

• "Ciclo de gestión"
• "Tipología de líderes"
• "Liderazgo situacional"
• "Gestión del tiempo y planificación inversa"
• "Coaching, delegación y mentoring en gestión de personal"
• "Selección, adecuación y cese de personal"
• "Desarrollo de competencias gerenciales"
• "Gestionar a un empleado a través de sus valores y tipo social"

Comunicación y efectividad personal

• "Habilidades de comunicación exitosa"
• "Manejo de conflictos"
• "Manejo emocional y resistencia al estrés"
• "Agotamiento profesional en los negocios"

Experiencia:

• Wilson Aprendiendo Coach empresarial líder de la dirección Pharma
• Berlin-Chemie /A... menarini- Responsable de formación de personal
• Compañía Rompharm- Responsable territorial de Moscú y la región de Moscú
• Danone- Gerente Nacional de Desarrollo y Capacitación Médica
• IPSEN- KAM, director regional de Moscú
• KRKA- Representante médico, Gerente del hospital

Clientes: " Nutricia "," Berlín-Chemie / A. Menarini "," Merck "," Geropharm "," J&J "," Obolenskoe "," Nativa "," Segedim "," Danone ", « Nearmedic, MEDSI, Rehab Family, Dad, Mom and Baby, Glowbyte, Mayoly Spindler, Elamed, Karat, Farmalliance +, Vista y otros.

Educación Educación médica superior, pediatra, Médico - neurólogo Educación adicional: Formación para formadores "Mercuri International" Mod ...